学科综合考试工商管理模拟题2020年(53)_真题

学科综合考试工商管理模拟题2020年(53)

(总分100,考试时间120分钟)

单项选择题

1. 1.企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本

降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略，是指企业的( )。

A. 成本领先战略

B. 差异化战略

C. 重点集中战略

D. 竞争战略

2. 2.企业为了满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战

略，是指企业的( )。

A. 成本领先战略

B. 差异化战略

C. 重点集中战略

D. 竞争战略

3. 3.企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团

提供特殊的产品和服务的战略，是指企业的( )。

A. 成本领先战略

B. 差异化战略

C. 重点集中战略

D. 竞争战略

4. 4.企业应该把战略视线从市场的供给一方移向需求一方，这是( )。

A. 差异化战略 B. 重点集中战略

C. 红海战略 D. 蓝海战略

5. 5.企业应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排

序，这种战略选择是指( )。

A. 差异化战略 B. 低成本战略

C. 红海战略 D. 蓝海战略

6. 6.多元化投资与企业其他业务战略没有关系的业务单位是指( )。

A. 相关多元化

B. 多相关多元化

C. 非相关多元化

D. 战略吻合

7. 7.不同业务单位价值链的一个或多个活动与现有的机会非常相似，这是指( )。

A. 相关多元化

B. 多相关多元化

C. 非相关多元化

D. 战略吻合

8. 8.( )指一家公司将自己的部分或全部资产与另一家公司的资产进行置换，这一交易可

以理解为，公司在剥离资产的同时获得了收购方以资产形式给予的回报。

A. 资产置换 B. 资产剥离

C. 减轻债务 D. 管理层收购

9. 9.( )是公司为实现利润最大化或整体战略，将现有的某些子公司、部门、固定资产或

无形资产等出售给其他公司，并取得现金或有价证券的回报。

A. 资产置换 B. 资产剥离

C. 分拆上市 D. 公司分立

多项选择题

10. 10.企业采取成本领先战略实现的条件有( )。

A. 比竞争对手实现更低的成本价格

B. 能持续降低成本

C. 重构价值链

D. 更低成本地运作价值链活动

E. 实现了价格差异

11. 11.企业采用成本领先战略控制生产成本的基本方式有( )。

A. 实现规模经济，避免规模不经济

B. 实现学习和经验曲线效应

C. 管理主要资源投入的成本

D. 考虑价值链中各种活动之间的连接

E. 寻求与其他业务单位的共享机会

12. 12.企业实施低成本战略的最佳时机包括( )。

A. 价格竞争非常激烈

B. 产品是标准化的或能从供应商处轻易得到

C. 较低的产品转换成本

D. 购买者规模大并且具有强大的谈判力

E. 产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场

13. 13.企业实施低成本战略的主要风险有( )。

A. 价格降得过低，限制了企业的盈利率提高

B. 过于强调降低成本而忽视技术突破，使得成本降低、竞争激烈

C. 过去用于降低成本的投资与经验积累丧失

D. 容易被模仿

E. 企业过于多元化

14. 14.企业差异化战略价值链中实现差异化的机会有( )。

A. 采购活动

B. 产品研发和设计活动

C. 生产过程／技术的相关活动

D. 制造／生产活动

E. 分销、营销、销售和顾客服务活动

15. 15.企业实施蓝海战略的方式有( )。

A. 放眼其他可选择的行业

B. 放眼行业内的不同战略类型

C. 放眼客户链

D. 放眼互补性产品或服务

E. 放眼客户的功能性或情感性诉求

16. 16.下列属于红海战略的是( )。

A. 已存在的行业

B. 已知的市场空间

C. 游戏规则已确立

D. 过去的、老化的战略

E. 新时代、有活力的战略

17. 17.高动荡市场的特点有( )。

A. 技术的急剧变化

B. 产品生命周期很短

C. 顾客期望变化很快

D. 不断出现新的竞争

E. 新竞争者的加入

名词解释

18. 18.成本领先战略

19. 19.差别化战略

20. 20.集中化战略

简答题

21. 21.论述三种通用竞争战略的形式、优缺点及其区别。

22. 22.什么是蓝海战略?如何实施蓝海战略?

23. 23.简述实施低成本战略的最佳时机和风险。

24. 24.简述实施差异化战略的最佳时机和风险。

25. 25.简述实施集中化战略的条件。

26. 26.简述实施蓝海战略的原因。

27. 27.简述新兴产业的特点及战略选择。

28. 28.简述高动荡产业的特点及战略选择。

29. 29.简述分散产业的特点及战略选择。

30. 30.简述战略控制的制约因素。

31. 31.简述战略控制的过程。

32. 32.简述组织的战略类型。

案例分析

33. 33.案例：

王老吉的产品差异化

娃哈哈纯净水的“我说我的眼里只有你……”曾经触动了许多现代人的心灵，但乐百氏纯

净水的“二十七层净化”同样也给了很多消费者信心，而农夫山泉更是以“农夫山泉有点甜”

的独特卖点硬从娃哈哈与乐百氏的铜墙铁壁中撕开一条缝，从而成就了瓶装水的三足鼎立态

势。

目前，红色王老吉的异军突起不仅让整个饮料行业的神经再次兴奋，一两年间带出了一

批凉茶品牌，而且让业外资本虎视眈眈。

凉茶原来是广东的一种地方性药饮产品，用来“清热解毒祛暑湿”。两广以外，人们并没

有凉茶的概念，在广东省，凉茶业竞争也相当激烈，凉茶品牌“黄振龙”“阿贞”等也占据了一

部分市场。由此看来，把红色王老吉作为一般凉茶卖，市场也不会有出人意料的表现。

作为药饮，销售困难重重；作为饮料，销售同样举步维艰。放眼整个饮料行业，碳酸饮

料、果汁、矿泉水等类产品已确立了自身的地位。红色王老吉以“金银花、甘草、菊花”等草

本植物熬制，有淡淡的中药味，把它作为口味至上的饮料的确存在不少问题，加之每罐3．5

元的零售价，如果不能使红色王老吉和竞争对手区分开来，很难在饮料市场上取得突破。这

就使红色王老吉处于一种极为尴尬的境地：既不能固守两广，也无法在全国范围推广。为了

摆脱这种尴尬境地，必须对产品重新定位。

当时饮料行业细分情况为：①碳酸饮料，如可口可乐；②果汁，如汇源；③矿泉水，如

乐百氏；④凉茶，如黄振龙；⑤功能性饮料，如红牛；⑥天然水，如农夫山泉；⑦纯净水，

如娃哈哈。

2003年，王老吉认真研究自身定位问题，研究人员在收集资料的同时，直接访谈经销商。

把自己定位在“预防上火的饮料”上，与其他饮料成功区隔，突出其独特的价值——喝红色王

老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香辣、烧烤：通宵达旦看足球……

长期以来，功能饮料大多不卖功能卖概念，即使强调功能，也无非在“维生素+矿物质”

这类的概念上做文章。这种状况大受专家和消费者质疑。在这种情况下，王老吉推出自己独

特的概念——“中草药配方”，既不标榜另类，也不标榜时尚，而是清清楚楚地突出自己的产

品功效。不管消费者对这个诉求是信任还是怀疑，都会产生买来一试的欲望。王老吉“喝了

不上火”的功能诉求导致产品上市伊始，就获得显著成功。此外．产品的大红色易拉罐包装，

在卖场陈列时整齐划一，十分醒目；王老吉新颖的易拉罐包装也和当前部分功能饮料流行的

包装形成了反差。

“开创新品类”是品牌定位的首选。一个品牌若能够定位于与强势对手不同的诉求，传递

出新品类信息，往往会获得惊人效果。红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，年

销售额2002年为1．8亿元，2003年为6亿元，2004．年为15亿元，2005年超过了25亿

元，2006年王老吉饮料年销售额达40亿元。

问题：

以王老吉为例说明企业采用差异化战略的动因是什么?

34. 34.案例：

格兰仕的竞争战略

在多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。

格兰仕的低成本优势来自几个方面。一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的

低成本优势。每天实行三班制工作，使格兰仕的一条生产线相当于欧美企业的6～7条生产

线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成

本方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。

二是凭借着劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。其规模优势

首先表现在生产方面。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在

1996年就达到了这个水平。到2000年年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1 200万台，是

松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格

远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。

三是格兰仕还取得了在产供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在20

世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得

了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价。又如，格兰仕在2000年投入的研发费用高达

2亿元人民币，但是分摊到1200万台产品中．实际上每台增加的成本不足20元。此外，格

兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限

定管理层人数来控制行政管理费用，1万多名员工规模的企业，其整个公司的管理人员仅为

300多人，至今其常务副总经理都是在大办公室中与员工一起工作。

问题：

(1)格兰仕是如何实施低成本战略的?

(2)简述企业采用成本领先战略的动因以及该战略的实施条件和弱点。

35. 35.案例：

海天冰茶的战略调整

人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅

猛。1995年，海天冰茶销量达到5 000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10

倍。在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。短短几年间，海天集团一

跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。

海天的成功引来了众多跟风者的竞争。康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红

茶”“冰绿茶”相继出现在消费者面前。海天“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。2001

年，海天的市场份额从最初的70％跌至30％，销售额也随之大幅下降。

伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。据介绍，在渠

道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。但是，管

理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。

海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有报道说，有些从集团派出的业务

人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利

条件；可以向集团要政策，甚至允许经销商卖过期产品。更有业务人员，其主要精力除了用

于催款和许诺外，就是和经销商一起坑骗企业。

面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。

第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。

集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划

和产品研发方面的工作。

第二步是把1000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管

理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，

各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一

次。

第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、

茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。

令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内

部却先乱了起来。

在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。由于公司最初没有

明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比

你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。同时，1 000多名一线业务人员被调回生产部

门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系到销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾

不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2001年，如日中天的海天开始出现明显的滑落，

2002年下半年，海天停止销货。一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。

问题：

(1)结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因。

(2)你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些?

(3)假如你是当时海天集团的决策人，你会如何进行战略调整?