EAP的服务形式及操作程序

EAP的服务形式及操作程序：

EAP的服务形式包括教育培训、团体心理辅导、个体及家庭心理辅导、危机干预、随

访服务、升级支持服务、监控评估七类。

员工帮助计划的制订应按各企业的具体情况和要求而设计出针对性的方案。一般包括以下几

个阶段和内容：

1、准备阶段：

专家访谈、集体授课、心理健康评估、职业心理测评、心理档案的建立、帮助计划的制定等。

2、帮助实施阶段：

A、团体辅导（包括：放松训练、信任跌倒、信任之旅、互助建设、人际交往能力的提高、

挫折和压力的应对等项目）；

B、个体咨询（包括清理情绪垃圾、分析问题的原由、达到认知上的领悟、改善心理状态、

提高心理健康水平、调整行为模式等）。可采取多种形式，如：面咨、心理咨询热线、网络

沟通平台等。

3、结束与评估阶段：

接受结束，总结和交流经验，自我评估效果。将所学的知识和技能运用到实际生活和工作中；

通过专家评估和量表测量来客观评估该帮助计划的有效性。

4、追踪与回访阶段：

结束后的三个月至几年定期的对员工的心理健康状况进行跟踪和回访（可用座谈、个别交流

等形式）。

您提出的这个EAP问题很有价值，因为我国目前尚未形成或者还未完全形成EAP市场。另

一方面，就企业而言，EAP也是凤毛麟角。下面，针对您提出的这一问题，烈夫浅谈陋见。

一、什么是EAP?

EAP全称为employee assistant program，直接翻译过来就是“员工援助计划”。Ｅ

ＡＰ在国外非常普遍，国内正在兴起。

二、EAP的来历。

员工援助计划起源于美国，人们对EAP的定义多种多样，可是它们都包含了一些

共同的内容，如：为员工提供保密的个人评估、心理咨询和治疗服务，帮助员工解决家庭、

法律、医疗和经济问题。

三、EAP的目的。

员工援助计划最初的目标是帮助企业中的问题员工，不仅仅是要帮助他们应付所遇

到的应急事件，更要帮助他们掌握心理调适方法以获得成长。后来，这一计划逐渐为大家接

受，服务对象也扩展到所有的员工，甚至包括员工的家属。

四、EAP的服务模式。

EAP服务的主要模式是提供服务的公司与政府组织或者需要服务的公司达成协议，

收取一定的费用，而对员工不额外收取费用。员工们通过固定地点的咨询以及免费的热线电

话、网络服务等，倾诉他们的困境和心理问题。

五、EAP的专业人员。

提供EAP服务的人员主要包括：心理咨询专家、管理专家、律师以及家政服务人

员。

六、EAP的国内外状况。

为了规范EAP的市场，美国成立了EAP协会，还专门设置了EAP注册咨询师的认

证工作。我国目前还没有相关的认证和规定，市场也正处于开发阶段。

七、EAP的建议

尽管国内还没有相关的认证和规定，市场也处于开发阶段，但是，纵观我国企业的

现状，烈夫认为：

1、有条件的企业应该建立内部的EAP组织。有企业工会的应该成为EAP的牵头

人。没有企业工会的应该以人力资源部为牵头人。没有专职人力资源部的企业，应以行政人

力资源部或行政综合办公室牵头。总之，企业一定要有这样的组织。

2、经费问题可以多方筹措。比如：可以从工会经费、福利经费、企业公益金 中按

比例列支；可以把罚款集中用于EAP;可以号召捐赠等等。

3、有了组织就要定期开展活动，活动内容可以根据企业员工的实际状况来具体开展。

4、企业的老板要充分利用这一组织向员工献爱心。

5、把企业内部有能力担任心理咨询、管理咨询和法律咨询的员工组织起来，充分调动

他们的积极性，同时要给与一定的专业培训，以提升他们的水平和素质。

6、企业聘请的管理顾问和法律顾问要适时参与企业内部EAPD的活动。

等等。总之，一句话，要想真正发挥企业内部EAP的作用，就必须充分发挥老板、职

能部门、专业人员和员工四个积极性。

关于运行EAP的具体流程，如果按照全套的EAP项目实施，通常设定为六个阶段：

1、前期调研与诊断阶段；

2、宣传与推广阶段；

3、组织与环境改善阶段；

4、全员培训与团体训练阶段；

5、个人咨询阶段；

6、评估阶段与持续改进。（目前也有专家提出是五个阶段，在内容上是大致相同的。）

以上只是就框架上所谈的流程，因EAP属于刚刚进入国内不久的服务模式，且不同的

企业在行业、规模、性质、人员结构及特点等方面存在很大差异，因此在实施中应根据实际

情况灵活掌握。

3.以下案例，有具体操作的流程和管理程序 ，或许对你有所帮助

案例一：大型国企对EAP浅尝辄止

国内企业也对EAP已有了解，但面对这个新鲜事物，国内企业的管理层很容易三心二

意。2002年，广州一家大型公司因为转型，必须裁掉数百名老员工，这些员工曾是公司元

老，为公司的发展立下了汗马功劳。

“对这样的事情，我们的文化决定我们很难处理好。”袁荣亲说，“因为在集体主义文化

影响下，公司高层会认定这是丑事，被裁的员工也会认为这是丑事。再加上‘家丑不可外扬’

的古训，我们的企业在处理这种事时会出现这样几个特点：隐瞒、遮掩、躲闪„„直到最后

一刻才公布裁员名单。”

这家公司也不例外，公司高层一直压着裁员名单不公布，结果小道消息盛行，令人人自

危，本来裁员只涉及到数百人，但现在数千人都感受到危机，每个人都想方设法打探“确切

消息”，无数人送礼、求情以图为自己争取机会。最后，公司的工作效率大大削弱，几近瘫

痪。无奈之下，公司高层决定学习外资企业，请来了EAP专家组为员工做心理辅导。

作为专家组的成员，袁荣亲说，他非常清楚自己的工作：不是去处理利益，而是去处理

情绪。一般说来，怀疑自己将被裁员后，一个人可能会出现以下四种不良情绪：

愤怒，“为什么是我？我做了那么多贡献！”恐慌，“被裁了后，我还能找到什么工作？”

内疚，“我上有老，下有小，我怎么给家人说？”

焦虑，“到底是怎么回事？到底我会不会被裁？”未被裁的员工也要做心理辅导

从这四种情绪出发，EAP专家组对员工做了以下几点工作：

1.告诉他们，如果事实已定，迅速地接受事实是最好的改变方式。

2.清晰地告诉他们，被裁后自己会得到哪些补偿，而且要具体到何时何地可以以什么方

式拿到，“非常具有操作性”。

3.进行必要的离职后培训。多数员工并不知道现在该怎样找工作，培训主要是教他们如

何写简历、如何面试等一些技巧。

4.学习和家人沟通。因为种种原因，许多员工不敢告诉家人自己可能被裁的事实，这样

一来，他们就只好自己独自一人承受巨大的压力，丧失了与亲密的人分担忧愁的机会。

对于留下的员工，也必须做辅导，因为即便知道了自己肯定不会被裁员，他们一样会有

一些不良情绪，如：

1.内疚，“好伙伴走了，我却留下来。”

2.焦虑，“未来的人会是什么样的？”

3.担忧，“下一个会不会是我？”

4.不适，因为工作调整，一些员工被调离了熟悉的岗位，到新岗位后，这些老员工也成

了新手。

5.排斥，新员工到位后，老员工群体会对新员工产生抵触情绪，“就是你们这帮家伙挤

走了我的伙伴！”

针对这些情况，专家组为这家公司提供了一套完整的EAP方案，“但可惜的是，国内企

业容易对EAP三心二意，他们开了头就放弃了，没有执行下去，我不知道结果最后如何，

但肯定会越来越糟，而不是越来越好。”

案例二：EAP帮外资巨头渡难关

国内企业因文化、管理水平等问题，在利益处理上都未必能处理得很合理。但是，那些

特别讲究人性化管理的欧美企业，在处理像裁员这样的事情时，一样会遭遇挑战。

2004年，一家欧洲集团公司进行战略调整，决定在三年内关掉在广东的一家工厂。这

家工厂开了20多年了，有数百名工人，效益一直不错，工人们干得也卖力。之所以关掉它，

不是厂子不好，不是工人干得不好，而仅仅是不适合公司的未来战略。

当年，公司按照正常程序，裁掉了数十名员工。因为非常强调人性化管理，公司较早发

布了裁员名单，但事前做了大量的安抚工作，而且公司提供的补偿也很优厚，远超出了法律

规定的正常要求，可以保证一个员工在两年内的正常生活。

但是，这次“人性化裁员”仍引发了地震。被裁掉的员工自不必说，那些没有被裁掉但

知道自己将来很难幸免的员工也产生强烈的情绪，他们纷纷消极怠工，甚至主动破坏工厂的

设备，从而给公司的整个运营带来了不少麻烦。公司虽然决定关掉这家工厂，但仍希望它在

2006年关门之前保持正常运行，而工人们的消极怠工和破坏行为大大妨碍了这个目标。

并且，2005年夏天，公司计划裁掉更多的员工，约上百人。集团的管理层非常头疼，很担

心员工们闹出一些极端事情，于是，在做第二批裁员前请来了EAP专家组来做辅导工作。

先让管理层学会“否定的转移”

吸取以前的教训，专家组在给工人做辅导前，先给公司管理层做了辅导工作，目的是帮

助他们理解员工的情绪。

专家组向高层强调，“补偿不是问题，情感才是问题”。因为完善的人性化管理，工人对

厂子的认同感非常强，他们对自己能在这个厂子里工作一直引以为傲，而且一直努力为工厂

作贡献。所以，工厂对他们来说不只是提供了工资、奖金等生活保障，满足了他们低层的安

全需要，也满足了他们高层的归属需要和尊重需要。所以，厂子要关了，对他们来说，像是

亲爱的人要死亡；而被裁员，则像是被亲爱的人抛弃。工人的情绪反应，决不只是从利益出

发。

并且，集团强大，个人弱小。虽然在集团看来，关掉这个厂子像是对集团的否定。但在

员工看来，这是对自己的否定，他们会因此失去价值感、尊严感等，而容易觉得自己一无是

处。所以，管理层在做安抚工作时，必须学会“否定的转移”，必须向员工强调“不是你们

干得不好，不是要否定你们，而是集团的战略调整，是集团对自己的一次否定”。

这个重要的铺垫工作很快得到管理层的认可。接下来，专家组对将被裁员的工人做了四

个步骤的辅导工作。

1.首先通告，他们每个人都有6次免费的心理咨询机会。如果他们觉得自己难以化解自

己的情绪压力，任何时候都可以得到心理专家的帮助。并且，这6次免费的咨询机会，他们

的家属也可以享用。

2.提供就职前培训。这些工人在厂子里好多年了，长的达20多年，少的多数也有

五六年，他们以前找工作的环境和现在已经大不一样，这让很多工人觉得无所适从，他们担

心自己适应不了现在的社会。对此，EAP小组将提供一些必要的培训，譬如写简历、网上

投递简历、面试等。这一步花了一天时间。

3.帮助员工了解并化解自己的负性情绪。这一点在所有被裁员的员工身上有共性，就是

前面的愤怒、恐慌、内疚和焦虑这四种情绪。但这家开办了20多年的工厂，还有相当的特

殊性，很多人会说“我一辈子了，你让我现在到哪儿去？”，“我把厂子当成自己的家里，

现在你不仅要把家拆了，还要赶我走，为什么这么无情！”等等。

这是最重要的一步，专家组花了三天的时间，做了大量的集体培训，以化解员工的消极

情绪。

被裁工人为“裁员演讲”热烈鼓掌

等做完这些准备工作后，公司迎来了最关键性的时刻：集团在中国分部的老总召开大会

宣布裁员的消息。大会用的演讲稿，EAP专家组事先审阅，并提出了许多修改意见，其终

极目标是，这篇演讲稿一定要让工人们感受到，老总是站在他们的角度上，设身处地地为他

们考虑的。具体意见则包括以下四个方面：

1.再一次实施“否定的转移”，由老总亲自告诉员工，战略调整是公司的自我否定，是

集团的过错，而你们是优秀的，你们不必因此否定自己。

2.公司为工厂自豪，你们也要为工厂自豪。工厂有辉煌的过去，它将被关掉这个事实并

不能否定它的辉煌。作为工厂的一员，你们一样不要因此否定工厂。

3.作为老总，“我非常难过”，同时真诚而具体地袒露集团的困难，请大家给予谅解。

4.清晰地透露公司会提供什么补偿，清晰地透露工厂的裁员步骤，如果工人不明白，可

以到哪里去了解具体信息。“信息越少，人们越不安，谣言越容易产生；信息越多，人们越

镇定，情绪也越容易稳定。”袁荣亲说。

这篇演讲稿的效果远远超乎了中国分公司老总的预料，等“裁员演讲”结束后，被裁和

即将被裁的员工们一起热烈鼓掌，许多人热泪盈眶。工人们纷纷表示，“老总为我们考虑得

太多了”。

原来，自我否定占了上风，员工会因为被裁而感到绝望。但现在，自我肯定占了上风，

员工们发现，原来自己被裁后还有这么多资源。

公司曾做了最坏的准备，额外请多了几十名保安，还准备好了车辆，如情况失控，起码

要保证公司的高层能“逃出”工厂。但这一切都不需要派上用场了。

在实施方式上，企业EAP有着自己的一整套机制：除了提供心理咨询之外，它还可以通过

心理健康调查、培训、讲座、电话咨询、网络咨询或其它标准，在系统、统一的基础上，给

予员工帮助、建议和其他信息。

EAP很难有统一的标准模式，因为不同企业对EAP有不同的需求和偏好；企业内部不同部

门对EAP的理解和要求不一致；作为一种跨学科项目，心理学家、社会工作者和医生很难

达成统一模式；再加上EAP在各个国家和地区的发展都出现了不同形式，很难形成统一的

EAP模式。但是这也为EAP 的运做提供了足够的灵活性，专业服务机构可以根据企业的需

求灵活地调整EAP方向和重点，灵活地选择服务方式，以期与企业需求相匹配。

根据实施时间长短——分为长期EAP和短期EAP。EAP作为一个系统项目，应该是长期实

施的，但有时企业只在某种特定状况下才实施EAP，比如并购过程中由于业务再造、角色

变换、企业文化冲突等导致的压力和情绪问题；裁员期间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工

的应激状态；又如空难等灾难性事件，部分员工的不幸会导致企业内悲伤和恐惧情绪的蔓延。

这种时间相对较短的EAP服务能帮助企业顺利渡过一些特殊阶段。

根据服务提供者的不同，分为内部EAP和外部EAP。内部EAP是在企业内部，配置专门机

构或人员，为员工提供服务。比较大型和成熟的企业会建立内部EAP，而且由企业内部机

构和人员实施，能更贴近和了解企业及员工的情况，能更及时有效地发现和解决问题。外部

EAP由外部专业EAP服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，并安排专人联络和配

合。

一般而言，内部EAP比外部EAP更节省成本，但由于员工心理敏感和保密的需求，在对

EAP的信任程度上可能不如外部EAP。专业EAP服务机构往往有广泛的服务网络，能够在

全国甚至全世界提供服务，这是内部EAP所难以企及的。所以在实践中，内部和外部的EAP

往往结合使用。在没有实施经验以及专业机构指导、帮助下，企业想马上建立内部EAP会

很困难，所以绝大多数企业都是先实施外部EAP，最后建立内部的、长期的EAP。

企业EAP实施有以下几个特点：一、专业的EAP服务机构恪守职业道德的要求，不得向任

何人泄露资料，老板和员工都不必担心自己的隐私被泄露。二、EAP服务对企业和员工双

向负责——为来访者的隐私保密，但是同时参与协调劳资双方的矛盾，有重大情况（如危及

他人生命财产安全）和企业方及时沟通。三、EAP服务为来访者建立心理档案，向企业提

供整体心理素质反馈报告。四、EAP服务方式多样时间高度灵活，有24小时心理热线，有

面对面咨询，有分层次分主题的小规模心理培训，有大规模心理讲座等。

EAP的实施流程:第一，把脉与诊治。由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心

理生活质量现状，及其问题产生的原因。针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或

消除不适当的管理和环境因素。第二，宣传与推广。搞好职业心理健康宣传，利用海报、自

助卡、健康知识讲座等多种形式引导员工对心理健康的正确认识，鼓励员工遇到心理困扰问

题时积极寻求帮助。第三，改善环境。一方面，改善工作硬环境——物理环境等，另一方面，

通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软

环境，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消

除问题的诱因。第四，全员培训。开展员工和管理者培训，通过压力管理、挫折应对、保持

积极情绪等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。

第五，心理咨询。组织多种形式的员工心理咨询，对于受心理问题困扰的员工，提供咨询热

线、网上咨询、团体辅导、个人面询等多种形式，充分解决员工心理困扰问题。改变个体自

身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。

/Article/zyxl/eap/200906/

1、进行心理评估，了解企业员工总体的心理状况，建立心理档案。

（1）根据企业需求，设计心理评估问卷（问卷主要涉及员工情绪、心理健康状况、工作压

力及工作满意度等方面），对企业员工进行心理评估后（采用普查或抽查的形式），建立个人

心理档案。心理机构会对员工所有的个人情况保密（如有自杀、自伤、伤及他人的行为意向

或其他违反国家相关法律的情况除外）

（2）向企业提供员工整体的心理健康状况。

2、根据心理评估结果，经与企业共同协商，制定出与企业文化相符、满足企业需求的EAP

方案和年度及长期的EAP服务目标。与企业正式签订EAP服务协议。

3、开展EAP服务，主要包括如下内容：

（1）心理讲座：对心理健康的重要性及企业的员工心理健康福利进行宣传推广，正式启

动EAP项目。讲座的内容由企业与心理机构共同商讨制定。

（2）团体咨询与培训：针对企业员工带有普遍性的问题，心理机构邀请相关员工参加针对

性的团体咨询与培训。

（3）个人电话、网络咨询：企业员工或家属根据自己的情况直接与心理机构通过电话、

网络邮件等方式联系，预约咨询时间。心理机构根据员工需求推荐心理咨询师，进行一对一

的心理咨询和辅导。

（4）危机干预：企业重大变动、员工本人或家属罹患重大疾病及其他灾难性事件发生，

员工会陷入心理危机状态，企业或员工与心理机构联系，由心理机构进行危机干预。

（5）转介：EAP是焦点短程心理咨询与辅导，对于部分需要长期心理治疗的员工，由心

理机构资深心理咨询师对其进行心理治疗。

（6）工作生活辅导：针对员工的家庭婚姻、亲子、及生活其他方面存在的问题进行心理

辅导。

（7）企业中高层主管的面对面心理咨询。

4、EAP服务工作总结。

经过一段时间的EAP服务后，半年或一年一次向企业提供服务工作的总结报告。

倾听／关注／理解／支持／指导／释放/发展/„

实施的一般流程为：

1.问题发现：通过与员工、经营管理层的接触，以及咨询师观察（如亚群体文化），发

现影响组织绩效与员工健康的问题；

2.调研与评估：就所发现问题展开调研，手段包括：访谈，测评，无干扰观察，评估问

题的严重程度，是否需要进行援助；

3.援助方案确立：咨询专家，事件关键人，相关管理者与员工共同确定援助方案；

4.实施援助：按照预定方案实施援助；

5.援助方案效果评估与调整：援助过程中，即时反馈，了解援助效果，不断完善援助方

案与具体方法。

EAP起始于上个世纪50年代，最初的对象是二战老兵。直到70年代，它才被应用于

企业。1971年，在美国洛杉矶成立了一个EAP的专业组织，即现在国际EAP协会的前身。

这一机构的最初目标是为了帮助员工解决酗酒等不良行为问题。

在美国，EAP 的发展与70年代的酗酒和药物滥用问题是密切相关的，当时这些问题产

生的影响是员工生产效率的降低。进步组织很快采用了EAP，在1979通用采用了EAP做为

劳动力项目，获得突出了结果之后，企业组织对EAP的兴趣更大了。

到了80年代，EAP组织建立了CEAP协会 (EAP认证咨询师)，这开创了EAP咨询师

这一职业。作为一名专业的EAP工作者，CEAP需要达到EAP组织设定的标准。最重要的

是对一些特定信息的保密。

到2002年9月，EAPA 已经有6，200多名会员和103个分会。大部分的分会都在美国

境内，还有一些在英国、澳大利亚、智利和其他一些国家。2000年，日本分会也成立了-这

是EAPA在亚洲的第一个代表组织。

EAP（员工帮助计划）由美国人发明，最初用于解决员工酗酒、吸毒和不良药物影响带

来的心理障碍。新创企业在机构设置、薪酬方案等诸多方面都处于“试水”阶段，此时用

EAP来调整所有人的心态、生态、形态和状态，堪称万全之策。

EAP：实施与操作

EAP （Employee Assistance Program）直译为员工帮助计划。它是由企业为员工设置的

一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属

亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，

提高员工在企业中的工作绩效。

截至1994年，世界财富500强中有80%以上的企业建立了EAP项目。日本企业在应用

EAP时创造了一种被称为“爱抚”管理的模式。一些企业设置了放松室、发泄室、茶室等，

来缓解员工的紧张情绪；或者制订员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心

疾病，提高健康程度；还有的是设置一系列课程进行例行健康检查，进行心理卫生的自律训

练、性格分析和心理检查等。

完整的EAP包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。

具体地说，可以分成三个部分：第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消

除不适当的管理和环境因素；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症

状的缓解和疏导；第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式

等。

如今，EAP已经发展成一种综合性的服务，其内容包括压力管理、职业心理健康、裁

员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、

减肥等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。解决这些问题的核心目的在于使员工在纷繁

复杂的个人问题中得到解脱，减轻员工的压力，维护其心理健康。

据统计，目前在美国有四分之一以上的企业员工常年享受着EAP服务，大多数员工超

过500人的企业目前已有EAP，员工人数在100—490的企业70%以上也有EAP，并且这个

数字正在不断增加。

新企业上EAP：从开始就做好

一般说来，新创企业在机构设置、薪酬方案、业绩考评、人事变动、员工协作、管理效

率等诸多方面都处于“试水”阶段，要经过不断的“适应性”探索才能初步确定上述与每个

员工都息息相关的问题。这个时期里各种不稳定因素都在考验着新企业非常脆弱的神经，而

处在决策层的企业神经中枢也许是最容易出问题的地方，于是，靠EAP来调整所有人的心

态、生态、形态和状态，是万全之策。

新创企业员工主要的心理压力有三方面：第一，刚刚摆脱了就业压力下惊慌未定的心境，

立刻又被一种前途未卜的新恐惧所笼罩；第二，面对新环境特别是新的人际关系所产生的种

种不适应以及企业文化的陌生感所造成的心理区隔；第三，对业绩成长的忧虑、对个人发展

的困惑和对企业发展走向的担忧所形成的不可名状的心理暗示。

除了这种与企业初创造成的“外在型”心理压力外，还有一种潜在的“背景式”压力，

诸如来自于婚姻、家庭和人伦关系的不幸不快和突发事件，来自于酗酒和滥服药物等不良嗜

好，来自于法律纠纷和家庭暴力长期性隐忧等问题，也是员工心理健康的隐秘杀手。

这两种压力的合围，就会造成例如缺勤率、离职率、事故率、体力衰竭、精神恍惚、效

率缺失、组织效力低下、抑郁症和自杀等一系列心理和病理的后果，使企业无端地感染“精

神病毒”甚至“死机”。

为了保持和提高员工心理健康度，一些企业要求员工定期接受心理咨询，并把这作为制

度化的福利措施；同时运用行为疗法对员工的不良行为进行改善；而在选择中高层管理人员

时用心理学方法对候选人已具备的能力、发展潜力进行全面了解，由于企业能够正确用人和

用最好的人，给企业带来巨大的效益。

EAP：心理管理技术

第一、进行专业的员工职业心理健康问题评估。由专业人员采用专业的心理健康评估方

法评估员工心理生活质量现状及其导致问题产生的原因。

第二、搞好职业心理健康宣传。利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立员工

对心理健康的正确认识，鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。

第三、对工作环境的设计与改善。一方面，改善工作硬环境——物理环境；另一方面，

通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软

环境，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消

除问题的诱因。

第四、开展员工和管理者培训。通过压力管理、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的管

理者等一系列培训，帮助员工掌握提高心理素质的基本方法，增强对心理问题的抵抗力。管

理者掌握员工心理管理的技术，能在员工出现心理困扰问题时，很快找到适当的解决方法。

第五、组织多种形式的员工心理咨询。为受心理问题困扰的员工，提供咨询热线、网上

咨询、团体辅导、个人面询等丰富的形式，充分解决员工心理困扰问题。

对EAP的反馈检验分为两个方面：硬性指标和软性指标。硬性指标包括：生产率、销

售额、产品质量、总产值、缺勤率、管理时间、员工赔偿、招聘及培训费用等；软性指标包

括：人际冲突、沟通关系、员工士气、工作满意度、员工忠诚度、组织气氛等。