精益六西格玛管理咨询中DMAIC的核心目的

精益六西格玛管理咨询中DMAIC的核心目的

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六西格玛管理的核心是DAMIC, DAMIC的目的是通过一系列合理的步骤分析问题解决问

题，最终降低失效率，降低失效率的目的是降低成本。降低成本的目的是Make more money.

而精益生产（LEAN)的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time，翻译为中文是“旨

在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。但是两者结合就是所谓的“Lean Six Sigma"

即 精益六西格玛。

一、确立问题和度量指标

首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物

所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。

企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情

况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改

进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。

做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有

客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程

中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。该公司没有

足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15

分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修

复请求需要15分钟以上解决。"

这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%的故障修复请

求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上

时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。

在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客

达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。

二、建立改进团队

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开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾

客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发

起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，

转变为安排问题给团队成员解决。

在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，

就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。

组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队

成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队

领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，

某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。

当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效

率是最高的。这将建立起共同责任。

提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，

因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。

三、辨识问题的潜在原因

到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接下来，在开始

实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能

为顾客创造出服务或产品。你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效

的事物。除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。

做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次

运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。

有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出"现有

"状况。然后，你需要确定"应有"状况。在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，

将其从"现有"状况转为"应有"状况。

下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。内部测试实

验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。这是历经数月的产品开发后

重要的最终步骤。切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。

换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。

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该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。他们

首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，浪费了大量时间。他们于是

将讨论集中在延迟现象和现象出现的原因上。

该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试计划时，产品工程部的人员

指出，他们只有5套不同的测试计划。先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试计划文

件。它们被命名为A、B、C、D和E计划。当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的

计划。

然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。产品工程人

员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需要提

交实验室。大家一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。

该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。该团

队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。

四、探询根本原因

现在，重点转移到探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动

计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事

项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。

行动计划是拥有自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有

根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团

队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。这

样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。

收集新鲜信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收

集数据，以及用多长时间收集数据。你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自

己的行动。这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。你还必须事先

确定如何传达信息。

五、让改进措施长期化

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团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现

更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会

得到改善。

成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。如果你认为自己知道顾客的需要，却没有

跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客满

意度，内部冲突就变得不必要了。

当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进深刻的文化变

革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身

技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。

六、展示并庆祝改进的成果

要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。

在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。企业必须陈述并

传达目标，以指导团队活动。高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成

本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行