绩效管理咨询项目整体工作计划书

绩效管理咨询项目整体工作计划书

篇一：绩效管理咨询实施方案

XX市烟草专卖局（公司）

基于绩效和对标的目标管理咨询项目实施方案 受XX市

烟草专卖局（公司）（以下简称“XX烟草”）委托，北京XX

咨询公司XX烟草项目组（以下简称“项目组”）开展基于绩

效和对标的目标管理咨询项目（以下简称“项目”）。项目组

自5月19日进驻XX烟草现场展开调研，通过资料查阅、现

场观测、访谈、座谈等方式，掌握了大量信息（见附件一：

调研情况汇总），并进行了综合、深入分析，现就项目实施

进行如下策划。

一、 实施目的

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，

而使组织和个人取得最佳业绩的现代企业管理方法。绩效是

组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。对标管

理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，通过学

习他人的先进经验改善自身的不足，从而达成目标，提高绩

效。

本项目将目标管理与绩效、对标等先进管理方法有机结

合，以绩效、对标为基础，将对标数据有效、合理地嵌入绩

效目标中，并通过有效的手段，在实现目标的同时，最大限

度提升员工、组织的绩效水平，从而实现目标管理的最佳效

果。

二、 实施原则

为了确保有效提升XX烟草目标管理水平，本项目在实

施过程中将遵循以下原则： a） 尊重XX烟草现有目标绩效

文化的原则。XX烟草在全省商业烟草系统内较早地推行了绩

效考核制度，并在实践中逐步与质量目标、对标相结合，取

得了一定成绩，目前已经形成了一套比较适合自身实际情况

的目标绩效文化。在本项目实施过程中，咨询组将特别尊重

该文化基因，稳步推动对标、绩效、目标管理三者有机结合

推进。 b） 与上级管理无缝对接的原则。国家烟草专卖局

（公司）（以下简称“国家局”）、XX省烟草专卖局（公司）

（以下简称“省局”）等上级机构均十分重视对标管理、绩

效管理、目标管理等管理工作。（见附件二：上级管理思路

汇总）在本项目实施过程中，咨询组将以上级管理思路为本，

将上级相关管理思想逐一落实到XX烟草对标、绩效、目标

管理中。

c） 与战略发展相契合的原则。XX烟草领导班子从公司

战略发展的角度对对标、绩效、目标管理等工作提出了相应

的要求。如XX年工作会议上，王辉局长做出了“发

挥对标的引领作用”、“继续强化绩效考核”、“要发挥绩

效管理激励导向作用，实行“三考两评”考核方式”等指示。

在贯彻落实省局系列会议精神工作会议上，刘书廷经理也强

调，要“探索建立与业务流程相匹配的考核体系”、“改革考

核重点等方式”、“要发挥对标的引领作用，从对标数据中找

差距、找短板”。在本项目实施过程中，咨询组将对标、绩

效、目标管理工作与XX烟草战略发展结合，将战略目标落

实到各个管理环节中。

d） 相互融合的原则。绩效管理、对标管理、目标管理

均有着各自的优势，也有着各自

的缺陷，只有将三者有机融合为一体，以绩效管理为根，

对标管理为干，最终在实现目标的同时，提升组织及员工绩

效水平。

三、 对目标管理现状的认识

通过前期调研工作，项目组对XX烟草基于绩效和对标

的目标管理现状达成一定认知，并梳理出优点和不足之处如

下：

（一） 优点

1. 绩效管理持续深入开展。XX烟草早在XX年开始实施

绩效考核，在XX省烟草商

业系统内属较早开展绩效管理的单位之一，并且十多年

来取得了一定成绩，员工心中有了一定的绩效意识。比如咨

询组在访谈过程中，广大员工对现有绩效考核基本持认可的

态度。

2. 对标工作取得一定成就。自国家局倡导对标管理以

来，XX烟草积极响应，确定标

杆单位，划定标杆值，明确责任部门，按季度及时通报。

3. 目标管理严谨有序。XX烟草从目标设定到目标监控，

再到目标修订，最后与绩效

考核相结合，形成一套较为完整、严密的体系，在运行

过程中也较为顺畅，得到上级和员工的认可。

（二） 不足

1. 绩效、对标、目标管理三者未能有机融为一体。虽

然目标管理结果反映到绩效考核

中，但未能将对标管理融入其中，同时仅是就考核谈目

标，未能够深入到提升绩效水平的层面上。

2. 在绩效、对标、目标管理中，虽然都至少做到了落

实责任部门，甚至还落实到岗位。

但是，企业的工作往往需要多个部门进行配合，并非追

踪、考核责任部门或责任人就可以促进绩效提升，还需分清

主要责任、次要责任、参与责任等。

3. 在调研过程中，很多员工都提出对机关的绩效考核

流于形式。造成这种认识，一是

本身对机关部门、员工的考核存在一定难度，有的部门

工作不易量化，二是长期以来积累的文化氛围，员工之间一

团和气，对工作开展、业绩提升有利有弊。

四、 实施内容及方式

本项目内容主要包括“标杆目标指标库”、“绩效管理办

法”、“项目QC报告”，以及相关管理培训。

（一） 标杆目标指标库的建立

标杆目标指标库是指以标杆管理为基础的各层次目标

绩效指标，包括目标名称、标杆对象、标杆值、绩效标准、

考核方式等内容。

1. 标杆确定

标杆目标指标的建立，首要任务是选择合适的标杆对象、

标杆值。本项目的标杆确定分为以下几个步骤：

（1） 以国家局颁布的《烟草商业企业对标指标》（见

附件三）为基础，结合省局相关对

标管理要求，以及XX烟草历年来对标情况，设定对标

对象、对标指标。

（2） 根据XX烟草各部门职能划分，将XX烟草各项对

标指标分解至各部门，并与相关

部门沟通，确定主要责任部门、次要责任部门、参与责

任部门等。

（3） 各部门自行组织，将分解到本部门的对标指标责

任到人，即明确相关岗位在对标管

理中的位置。

2. 指标库建立

在标杆确定并层层分解的基础上，建立标杆目标指标库。

标杆目标指标库分为如下几个步骤：

（1） 在标杆基础上，深入研究XX烟草岗位说明书。

据前期调研了解，XX烟草岗位说明

书确定于XX年，至今已经近6年时间，期间行业、市

场、企业发生了较大的变化，岗位说明书中的部分内容可能

已不适用。因此，在标杆指标库建立前，咨询组将先与综合

计划科、人事劳资科等相关部门沟通，深入研究岗位说明书

的内容，确定相应内容，提出修订建议。

（2） 按照确定的标杆相关内容、岗位说明书内容，咨

询组与各部门沟通，逐个落实每个

岗位的绩效指标，形成部门标杆目标指标库。

（3） 按照确定的标杆相关内容，选择有代表性的下属

县局（营销部）为例，咨询组与其

进行沟通，建立统一的县局（营销部）标杆目标指标库。

（4） 依照岗位说明书，县局（营销部）自行组织建立

本单位各部门标杆目标指标库，咨

询组进行必要指导。

（5） 各级标杆目标指标库进行汇总，形成《XX烟草标

杆目标指标库》。

3. 指标库维护

标杆目标指标库建成之后并非一劳永逸，需要进行动态

管理，使指标库随时能够适应行业、市场、企业的发展变化。

（1） 咨询组与综合计划科等部门沟通，制定标杆目标

指标库管理流程，明确目标指标库

运行、管理过程中，各部门应尽的职责，以及在运行过

程中，管理、修订的程序。

（2） 咨询组与综合计划科等部门沟通，制定标杆目标

指标库管理办法，明确目标管理库

管理的原则、应用方法、步骤，预见可能出现的问题，

制订预防措施，设计违反规定后的处理、补救措施等。

（二） 绩效管理办法的制定

本项目最终目的是在完成目标的前提下，不断提高XX

烟草的绩效水平，包括组织绩效、员工个人绩效两方面。

1. 三项管理的融合

绩效管理、对标管理、目标管理三者在一定原则下融为

一体。该项成果虽名为《绩效管理办法》，实则应以绩效管

理作为基础，融入对标管理、目标管理的先进思想，同时规

避、摒弃各自管理的不足之处。

具体实施过程中，咨询组将结合XX烟草的实际情况，

以简单、实用为原则，找出绩效管理、标杆管理、目标管理

的契合点。

2. 绩效管理流程

明确相关领导、各部门在绩效管理中的角色（各责任方），

运行过程中的程序，以最方便、最快捷为根本出发点，对现

有绩效管理流程、标杆管理流程、目标管理流程进行整合，

减少不必要的环节，提高流程的运行效率。

3. 绩效管理标准

将以往的绩效考核上升到绩效管理的层次，以绩效管理

流程为基础，确定流程中每个环节的工作标准、工作要求、

工作时限等内容，以明晰的标准指导绩效管理开展。

4. 绩效管理制度

在简单、快捷、高效原则的指导下，确定绩效管理的相

应内容。

（1） 绩效管理的原则。结合XX烟草实际情况，突出

绩效管理、标杆管理、目标管理的

相结合的优势，确定相应的原则。

（2） 职责划分。明确绩效管理过程中有关人员、机构、

部门所应承担的职责，以及赋予

的相应权利。

（3） 管理周期。确定合理的XX烟草绩效管理周期，

使绩效管理在周期内形成完整的

PDCA循环，即完成计划、实施、检查、行动全过程。

（4） 绩效计划。设计在每个绩效管理周期内，如何有

效利用标杆目标指标库，制定各级

绩效计划。

（5） 绩效跟踪。在绩效计划实施过程中，打破过去只

有考核的做法，实施跟踪、辅导，

以期随时纠正偏差，提升绩效。

（6） 绩效考核。修正原有绩效考核方法，提高原有绩

效考核效率的同时，考虑设计年度

绩效考核的方法、强化对考核人的管理等内容，最终实

现绩效考核的快捷、方便、严谨、实用。

（7） 绩效考核结果应用。绩效考核的结果可以应用于

绩效工资等多方面，咨询组将在项

目实施过程中，与XX烟草综合计划科、人事劳资科等

部门进行深入探讨，研究XX烟草绩效考核应用于哪些方面，

如何应用等问题。

5. 绩效管理工具

结合XX烟草实际情况，咨询组在设计绩效管理办法的

同时，以方便、实用为目的，提供、设计、开发相应的绩效

管理、标杆管理、目标管理工具，如相关表单等。

注：各县局（营销部）可根据XX烟草绩效管理办法，

结合自身实际情况，制定适合本

单位的绩效管理办法，咨询组可进行适当的辅导。

（三） 项目QC报告的编制

项目组协助XX烟草相关部门、人员，将本项目的成果

进行QC化，编制《项目QC报告》，解决报告编制过程中产

生的相关问题。

1. 确定报告编制人员

确定《项目QC报告》编制的相关人员。如需较多人员

共同编制，需首先确定各参与编制人员的分工。

篇二：绩效管理工作计划书

绩效管理工作计划书

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月还款 实行绩效管理的可行性分析：（1）本店属于私营部

门，有着强烈的竞争意识，这是绩效管理实行的根本动力。

在市场竞争中不进则汰。市场经济排斥垄断，本店必须想方

设法改进自身的管理水平，促进员工和组织整体绩效的提升，

从而保证自己利润的增长，推进私营部门的长远发展；（2）

本店有着明确的顾客意识，这是绩效管理的根本目标。绩效

管理是要从根本上提高顾客对本店的满意度，从而获得长久

前进的源动力。本店对自己的服务对象的范围很清楚，可以

在部门内部进行有针对性的绩效管理设计。而且顾客与本店

两者的关系是平等的，有时本店甚至把顾客置于更高的地位；

（3）本店内部有着相当成熟的工作分析系统，职责明确，

这是进行绩效评估的重要基础。绩效评估是绩效管理的核心

环节，而绩效评估就要依据每个要评估的岗位的工作指标进

行评估。这样，明确的工作范围界定是十分必要；（4）本店

有着完善的成本收益分析体系，这也是绩效管理的一个重要

前提。由于产出的商品性，绩效指标很容易通过市场机制反

映出来，从而便于进行成本收益分析，很有利于进行绩效管

理。 实行绩效管理的步骤：（1）绩效计划：考核者与被考

核者结合部门目标和被考核者职责共同制定绩效计划；（2）

绩效辅导：对基层员工给出明确指令，引导下属找出解决思

路；（3）绩效评价：对员工的绩效目标达成的情况进行公平

的评价，并把考核结果反馈给被考核者，考核者与被考核者

进行绩效面谈。

篇三：项目绩效考核方案

绩效考评制度试行稿

一、总则

第一条

绩效管理的目的

1. 保证企业愿景及战略目标的实现 2. 促进组织和个

人绩效的改善 3. 作为激励的评判标准

第二条

绩效管理的原则 1. 公开性原则 2. 客观性原则 3.

开放沟通原则 4. 差别性原则

第三条

绩效管理的组织

1. 公司成立绩效管理委员会，为公司的绩效管理最高

决策机构，领导公司的绩效管理工作。

2. 公司绩效管理委员会由公司的总经理，副总经理，

各部门经理组成。 3. 公司总经理任绩效管理委员会主任。

4. 公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议，也可

以根据绩效管理工作的需要，由公司总经理提出临时召开。

公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。

5. 专职部门：公司的行政综合部负责公司的绩效管理

工作的组织和系统的维护

二、绩效分类

第四条 公司内绩效分为部门绩效，项目绩效和员工绩

效，具体见下表：

表1 公司绩效分类表

准包括了工作量，工作完成的及时性和有效性，工作态

度三方面。

三、部门绩效

第五条

绩效计划，每年的年初各部门经理根据各自的部门职责

及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各

自的绩效合同具体见附表一（部门绩效合同）。

部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划，

工作计划应该包括，为完成绩效合同内容所做的工作，工作

目标及时间节点等。

第六条

绩效回顾，前三个季度的每个季度结束后，各部门经理

应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通，达成

一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二（部门季度绩效

回顾表）

第七条

绩效考评，每一个绩效年度结束后，公司经理室根据每

个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟

通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。

四、项目绩效

第八条

项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。

第十条

每个项目开始前，根据项目级别的不同，由部门经理或

者公司经理室来任命项目经理，并与项目经理沟通，在启动

项目前必须明确项目的考评内容。

第十一条 在项目完成后，项目经理应该向项目考评人

申请考评。申请及考评表

见附表三（项目考评申请及考评表）

第十二条 项目考评人，根据项目的完成情况及公司的

评分标准进行项目经理绩

效评分，填写在项目考评申请及考评表内。

㈡项目组员工绩效

第十三条 项目组员工的考评内容及评分标准见下表：

第十四条 项目组员工在进入项目时就必须与项目经理

沟通并填写月度计划及

小结表，见附表四（200 年 月月度工作计划及小结

表）

第十五条 在项目结束后，项目经理应该根据员工在项

目组中的工作情况来填写

行为规范考评表见附表五（行为规范考评表）

五、员工绩效

第十六条 每年的年初，部门经理根据员工的岗位职责

及员工的具体情况与员工

进行沟通并填写员工绩效计划及考评表见附表六（员工

绩效计划及考评表）

第十七条 员工根据自己的员工绩效计划及考评表编制

自己的工作年度计划，内

容包括工作内容，目标及时间节点等。

第十八条 年中部门经理可以就员工的计划及完成情况

与员工进行沟通，总结不

足与改进措施。

第十九条 每年结束后，部门经理根据员工的年度工作

计划及实际完成情况，与

员工进行沟通并填写员工的绩效计划及考评表的考评

打分部分。

第二十条 员工绩效的计算：员工绩效

EP=P1*n1%+P2*n2%+P3*n3%，

P1,P2,P3,见附表六。n1%,n2%,n3%的数值由部门经理和

员工在年终沟通后确定但是必须保证n1%,n2%,n3%的和为1。

非业务人员的n2%,n3%为0。

六、申诉及处理

第二十一条 当有部门经理对考评结果存在异议时，部

门经理可以向绩效管理委

员会提出申诉。

第二十二条 当有其它岗位员工对考评结果存在异议

时，可以向总经理提出申诉。

行政综合部受理后组织调查，并提出处理意见，由绩效

管理委员会审核通过。

七、责任

第二十三条 绩效管理委员会职责

1. 负责考评审核、分析部门考评结果；

2. 岗位绩效考评结果审核及申诉的协调和处理。

第二十四条 行政综合部职责

1. 负责组织绩效管理流程的实施 2. 负责编制公司季

度/年度分析报告

3. 负责经营指标的收集和分析研究，针对存在的偏差，

拟定对策措施，并进行跟踪

4. 协调处理绩效考评的申诉

第二十五条 部门经理的职责

1. 负责提供相关季度绩效回顾及改进计划 2. 本部门

绩效体系运作的整体组织及管理 3. 所属员工的绩效指导

与评价

第二十六条 项目经理