企业常见的流程问题

企业常见的流程问题

一、对流程理解认识不足

人们一般对流程的认识有以下几种观点：

第一，流程就是对工作过程的描述，即描述工作的做法；

第二，流程是对现有工作的规范性描述，用规范的语言、规范的方式把事情固化；

第三，流程管理是促进管理提升的一种工具和方法；

第四，流程管理是对现有管理的运作体系的重新设计和优化；

第五，流程管理是从思想上、组织运作上甚至企业文化方面对整个能力和运行机制的重

新塑造。

这五种观点本身没有错误，但是仅片面地使用一种观点就是错误的。所以说，流程管理

是这一系列观点的总和。

【案例】

部门间的冲突

一家出国留学中介服务企业，专门从事投资移民与出国留学的相关业务。该企

业的主要工作内容是帮助客户选择学校、申请学校、翻译资料等。该企业的业务部

称为咨询部，此外还有一些二线部门，如财务部、行政部、人力资源部等。

过去，该企业做业务时出现了很多问题。例如，客户想留学，会咨询很多公司

之后再确定自己或子女适合哪个国家，但是客户在每次咨询的时候都会带着很强的

意向、认真地谈，咨询顾问为了得到这个客户，就会通知二线部门帮客户做详细的

方案，花费很多时间和精力把方案做好之后，客户很可能却选择了别家企业，大量

工作变成了无效劳动。

后来，该企业做了流程优化，要求客户支付款项后再通知二线部门做方案，之

后咨询部要求二线部门做的事情变少了，但是又出现了新的问题：每确定一个客户，

财务部就要去银行对一次账。为了提高财务部的工作效率、增加资源的使用效率，

财务部要求每周二和周五下午两次集中到银行对账。但是办理留学的周期是很短的，

客户要求不能耽误时间、尽快办理。业务部很着急，财务部却不着急。

在这个案例中，财务部和业务部都没有错，但是在总体上却不能让客户满意，这就在于

执行没有一个统一的指导思想，即没有进行流程管理。

二、流程功能未能充分发挥

原有的流程功能未能得到充分发挥，关键流程缺乏一致的设计思想，主要原因包括以下

几种：

1.没有经过专业训练的人使用流程

把流程设计比喻为修建高速公路，有人认为堵车源于车道太窄，将8车道拓展至16车

道就不会堵车了。这种说法不一定成立，如果司机看到风景好的地方就慢慢开，有事着急时

就把车速提升到200迈，累了就停下来在路边休息一会儿，一会儿从左边开，一会儿从右边

开，甚至到应急车道开„„如果路上都是一些没有经过专业训练的司机，即使拓宽了车道，

还是一样会堵车。所以说，如果是没有经过专业训练的人使用流程，流程就很难充分发挥功

能。

2.没有制度和规范的支撑

高速公路上有很多匝道口，开往不同的方向和地区，每个出口都应该有限速和指示方向

的指示牌。如果一个匝道口没有指示牌，就会有很多车排队现翻地图，这样就会造成流程拥

堵，因此，流程需要制度、规范的支撑。

3.没有负责人指挥调节

小区门口居民进出频繁，经常会有交通堵塞的情况出现，如果双方互不示弱，就很容易

出现矛盾。这时就需要流程拥有者（流程负责人）进行指挥、调节。通常而言，流程负责人

的基本责任有两项：

现场疏通

流程负责人不负责解决高速公路的问题，也没有将司机安全送到家的义务，他的责任就

是疏通现场交通，处罚现场犯错的人。

发现梗阻点

如果一个司机开车撞了路上的电线杆，这很可能是司机的责任，流程负责人要对其进行

相应的处罚；但如果有10辆车经过这一路段时都撞了这根电线杆，那就是电线杆的设置问

题，而不是司机的责任，流程负责人要发现这个问题并将电线杆重新放置甚至移走。

【案例】

图1 某鞋业企业研发与生产流程的目标冲突

图1为某纺织服装企业运作的基本流程，首先进行的是概念设计，这一阶段

不需要考虑产品的具体形状；概念设计完成后进行企划案评审；再形成产品策划案，

设计企业生产产品的系列种类；产品策划案做好之后就要开始设计图样，做出大概

形状然后进行评审；图样评审通过后，做出小样进行展销，由于图样和小样之间会

存在一定的差距，因此需要请营销部门、代理商进行评审；展销样评审通过后，需

要进行产品工艺设计，保证模具、工装、供应路线等；工艺设计完成后，需要召开

订货会、制定生产计划、制定作业计划，最后生产交付，整个流程结束。

在这个案例中，企业存在一个问题：企划部认为制定企划案时需要产品信息做依据，需

要先提供产品信息才能做企划；研发部要以市场为导向，需要先了解客户需求再研发产品。

两个部门就在先有产品还是先有市场信息的问题上产生分歧，这是典型的认识不统一、设计

思路不一致，导致流程在功能上无法继续实施。

【案例】

图2 某企业设备采购流程

图2为某企业设备采购流程，需要进行设备采购时，需求单位首先要向采购

部提出申请，由采购部进行审核。例如需要采购20台电脑，采购部会把相关信息

传递至设备部，由设备部确定采购的型号。通过设备部审核后，采购部开始询价，

通过供应商的报价后还盘，进入合同谈判阶段。合同谈判阶段要经过业务部门、专

业部门、分管副总经理、经理的审核，全部审核通过后才能确认20台电脑可以购

买，然后进入合同会签阶段。合同会签阶段要经过设备部门、分管副总经理、财务

部门、法务部门、经理五次审批，审批通过后正式签订合同。如果签订合同有预付

款，还要所有的审批部门各审批一次，结算完成后，各部门审批还要进行一次。

在这个案例中，该企业采购流程至少要经过13次审批，决策环节过多，导致工作效率

低下。实际上，每次审批都代表了一定的责任，而且每个审批人的责任是有区别的。

第一，事项符合性审核。该项审核决定事情该不该做。例如，公司员工申请购买一台苹

果电脑、提出要到上海出差、要到广州参加广交会，该员工的直接上级需要对这些事项该不

该做进行审核。

第二，财务符合性审核。该项审核决定财务支出的标准。例如，公司规定报销单据中的

出租车票不允许连号；经理及副总级别人员出差应该坐飞机的经济舱、酒店应住四星级的，

如果经理出差坐头等舱、住五星级酒店，财务部只能按照经济舱和四星级酒店的标准进行报

销，或者不予报销；如果超出部门预算，财务部也可以按照规定不予审批新的费用申请。该

项审核是由财务部作出和决定的。

第三，专业符合性审核。该项审核是从专业的角度衡量员工及企业的申请、需求是否合

理或必要。例如，员工申请购买一台苹果电脑，IT部门要核实购买这台电脑的用途，如果

只是运行ERP系统、录入数据，IT部门会认为没有必要，一台3000元的电脑足以满足需求，

甚至可以用财务部淘汰的电脑；生产部申请购买一台设备，专业部门认为这台设备加工能力

太强，如果提升上去，其他设备无法配套，原有的自动化设备完全可以符合产能的需求。该

项审核是由专业部门作出和决定的。

第四，法务符合性审核。该项审核是由律师、法律顾问等确认合同是否存在漏洞及风险

大小，合同存在漏洞或风险太大则不能通过审核。该项审核是由法务部门作出和决定的。

每个人签字审批代表的意义及责任是不同的，签字要注意以下几点：第一，不是让本人

签的，一定不要签；第二，必须让本人签的才签；第三，签字代表用人，如果出现问题，在

于本人没有用对人，被用的人没有把好关。企业强调“一事不二签”，如果同一件事情，要

审核很多次，无疑浪费了时间、增加了成本、降低了效率，没有任何价值。

三、标准的管理流程不健全

流程的标准化设计不足、概念不清晰，没有书面成文的流程，流程的责任人不明确，部

分关键工作没有明确规范，与流程相关的制度和标准没有建立，这些都是标准的管理流程不

健全的表现。

【案例】

某纺织机械企业主生产计划

某生产纺织机械的企业中有一个做计划的流程，这个流程要求销售部接到订单

后把订单及需求传递至计划部，计划部的主计划员对销售计划进行分类，如需要订

单的、需要调整的等，然后做成计划传递至生产部，生产部再根据生产计划做成作

业计划传递至不同班组。主计划员做一个计划的平均时间是一周，但实际上有效的

时间仅仅是两个半小时，因为他中间会中断，然后再重新理清思路。

经过一段时间，发现主计划员做计划的时间很长是因为存在以下问题：

第一，下单、翻译。销售下单的时候说的是“上次（上个月）供应给XX客户

的XX产品要XX量”，由于生产系统与销售系统使用的语言不同，主计划员需要根

据这些信息重新翻查发货记录，翻译货品名称、型号，又担心会出错，所以需要反

复进行电话、邮件、传真的再沟通、确认。

第二，其他事务。在做计划的时候，电话响了，有紧急事务需要处理，处理之

后再回来重新整理思路、重新查看资料，继续做相关计划。

第三，物料清单。物料清单的标识型号出现一对多或多对一的情形较多，即同

一编号对应多种产品或原材料，同一产品有多种名称。

后来，该企业做了流程优化，将物料编码进行重新整理，统一了生产系统、销

售系统级计划系统的使用语言。流程优化后将原来一周的时间缩短至半天，大大提

高了工作效率。

一个企业或组织往往有不同的部门，如果对同一产品（或服务）的称呼与理解不同，就

会造成工作的重复。因此，统一企业内部用语是流程标准化的基础。

一个设计院讨论业务流程优化时发现企业内部有很多词汇，当若干部门在一起开会时就

会出现“项目设计计划”“项目里程碑计划”“专业计划”“专业室计划”“专业设计计划”

“月度计划”“月进度计划”“月进度工作计划”“一级网络计划”“卷册计划”“卷册任

务书”等各种各样的名词。如果是部门内部会议，这些词不会造成理解困难，但整个设计院

的人开会时，就会使大部分人无法理解。因为这些人参加工作的时间不同，从事的工作也不

同，虽然做的都是计划，但是概念完全不同。因此，企业内部甚至行业内部应该将所有概念

进行统一。例如，详细说明“初级阶段项目计划”的具体内容，之后做成唯一的表单，再次

讨论问题的时候，这个词的含义就会一清二楚。

总而言之，企业推行计划管理、流程规划工作的时候，必须要做的先导性工作就是明确

概念，形成企业的标准名称词典。

四、管理流程缺乏执行策略

在企业中经常会发现，流程规划没有问题，功能设计很完整，标准制度已经形成，最后

还是无法顺利执行。这主要是因为企业把流程设计为很多步，执行时发现岗位、活动缺失，

要么没人做，要么做的人能力不足。

【案例】

商家在“五一”“十一”时都会举行一些促销活动，手机、数码相机、液晶电视等

IT产品占据的比例加大。有经验的人都不会在活动第一天的早上去购买商品，因

为各公司在节日之前都在自己做准备，都不清楚竞争对手的策略，往往是活动开始

第一天后才能了解竞争对手的情况，然后迅速调整自己的策略。例如，A企业决定

“十一”促销期间空调直降600元，但是活动第一天发现B企业空调直降800元，

自己在价格方面处于劣势，就需要进行调整。

图3 某IT企业现行价格调整流程

图3是某企业调整现行价格的流程。先由大区经理发现问题，然后制定调价

方案，调价方案汇总至产品经理，产品经理进行分类、汇总后上报营销中心总监，

营销中心总监审核后报企业销售会议进行讨论，确定具体的方案。具体的调价由价

格领导小组组织会议作出决定，如液晶电视降300元，冰箱在华南地区降500元、

东北地区降300元等。价格领导小组作出决议后通知制定调价方案并经销售经理

签字，下达执行。

案例中的流程貌似责任清晰、逻辑清楚，流程环节也没有问题，但是流程却无法顺利执

行。深入分析可以发现，价格领导小组的成员一般都是销售总监、财务负责人、产品负责人

等，他们每天事务繁忙，凑在一起开会总要等待几天，方案确定时“小长假”很可能都已经

结束了。

其实，这个流程是可以进行优化的。方法是不再采用领导小组会议进程决策，而是采用

分级授权制，如授予省区经理200元权力、大区经理500元权力、营销副总800元权力、总

经理1000元权力等。再遇到产品价格处于劣势的情形时，200元的差距直接由省区经理决

定、500元的差距立刻上报大区经理决定，以此类推，调价在半天之内即可完成。

1.决策落空

决策落空分为两种情况：一是下级将资料提交上级审核，上级暂时搁置且长时间不给回

复；二是上级由于出差、出国考察、参加学习等原因，离开岗位较长时间，错过了最佳的决

策时机。

面对这两种情况，企业应该实行AB角替代方案，如总经理不在岗期间，相应职责由常

务副总替代履行。这就要求总经理、副总经理、部门经理及员工明确自己的职责及任务。为

了达成企业的战略目标，内部活动需要按照相应的流程执行，领导和员工在每件事情、每个

步骤、每个流程的任务是不同的。员工经常陷入的误区就是下级不能要求上级，更不能跨部

门要求上级。实际上，员工应该树立一种观念，就是如果个人的职责未履行、工作任务未完

成，前面所有人的工作就都是无效的，之前所有的资源都浪费了。在这种情况下，员工可以

要求上级在一个具体的时间内给予答复。

2.决策的真实效率弱化

在企业中，经常因为一张会审单、一条负面意见就将整个流程中断，这是由于不必要的

审核、审批环节过多造成的，也是不可取的。例如，人力资源部起草的培训管理办法，经过

行政部、各专业部门、老总的签字之后，要求行政部秘书发文，结果秘书因为文字字号不符

合公司发文要求而退回，如果重新更改字号再次进行会签，纯粹是浪费时间。

面对这种情况，企业管理者应该学会区分“审核”与“会审”这两个概念。“审核”是

履行决策批准权，“会审”是履行注意、提醒、建议权。例如，企业开发供应商，财务部、

质量部、技术部、生产部都参加了，财务部不可以因为供应商价格较高就决定不与此供应商

合作，他们只能将自己的意见附在提案后，如“此供应商的价格比其他供应商价格高出15%，

建议不采用此供应商”，这是会审；最后决策人说“虽然价格高出15%，但是质量及交货期

均有保障，接受此供应商”，这是审核。