企业管理的流程

企业管理的流程

一、流程梳理(以客户方内部团队，如部门经理为主)

整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔

接，适合所有企业的正常运营时期。

1、组织流程调研

2、确定流程梳理范围

3、流程描述

1)明确流程的目标及关键成功因素

2)画出流程图

3)描述各环节规范

4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据

二、流程优化(以顾问团队为主，内部团队确认)

适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，

不断自我完善和强化企业的流程体系。

1、前提：实现流程描述

2、利用流程管理工具流程优化

3、优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。

三、流程再造(以双方团队合作为前提，公司级领导确认)

重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治

理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新

产品的出现、新市场的出现等等。

1、组织流程调研

2、确定再造的流程范围

3、确立标杆

4、新流程设计

5、流程管理方法与工具

流程模式：

流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高

效，上海企业管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。

(一)流程再造第一阶段，设定基本方向。分为5个子步骤：

1、明确组织战略目标，将目标分解;

2、成立再造流程的组织机构;

3、设定改造流程的出发点;

4、确定流程再造的基本方针;

5、给出流程再造的可行性分析。

(二)流程再造第二阶段，现状分析。分为5个子步骤：

1、组织外部环境分析;

2、客户满意度调查;

3、现行流程状态分析;

4、改造的基本设想与目标;

5、改造成功的判别标准。

(三)流程再造第三阶段，确定再造方案。分为6个子步骤：

1、流程设计创立;

2、流程设计方案;

3、改造的基本路径确定;

4、设定先后工作顺序和重点;

5、宣传流程再造;

(四)流程再造第四阶段，解决问题计划。分为3个子步骤：

1、挑选出应该解决的问题;

2、制定解决此问题的计划;

3、成立一个新小组负责实施。

(五)流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为5个子步骤：

1、工作计划目标、时间等确认;

2、预算计划;

3、责任、任务分解;

4、监督与考核办法;

5、具体的行动策略与计划。

(六)流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为5个子步骤：

1、成立实施小组;

2、对参加人员进行培训;

3、发动全员配合;

4、新流程试验性启动、检验;

5、全面开展新流程。

(七)流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为3个子步骤：

1、观察流程运作状态;

2、与预定改造目标比较分析;

3、对不足之处进行修正改善。

流程管理：

从形式上看：

流程管理2、0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的提

供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研

讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流

程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通

过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2、0与传统

流程咨询的`主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，

从基础上建立自我、持续的流程管理能力。

流程管理2、0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建

立“自我觉醒”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推

进能力，尤其是推进能力更为突出。

从成果上看：

共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，

一是顾问为主体。

流程管理2、0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而

能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯

和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企

业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备

人才。

流程管理2、0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自

我反省。流程管理2、0引发参与者比较大的感慨大致为：原来事情不是这样的;自

己容易很明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始

只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流

时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。