移动公司职位职等管理办法(修订)

移动公司职位职等管理办法（修订）

第一章 总则

第一条 目的

（一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程

和人力资源配置的优化。

（二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。

第二条 原则

（一）满足战略、架构与业务流程需要原则。职位职等的设置与管理应在满

足公司经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程

的实现与优化。

（二）动态管理原则。根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对

职位职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与

思路。

（三）效率优先，兼顾人员现状原则。职位职等的设置与管理应以运作效率

的提升为目标，同时考虑现有人员状况。

（四）双因素原则。职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因

素。

第三条 适用范围

本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省

公司党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳

入职位系列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。

第四条 职责与分工

省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职

位职等管理工作进行指导。

各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。

第二章 职位体系及定义

第五条 职位

职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。每个职位应有唯一的职位名

称。不同的员工可以从事同一个职位。省公司统一制订下发公司典型职位。

第六条 职位条线

根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经

理四大职位条线。

第七条 职位主族

根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为：

（一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、

行政后勤六个职位主族：

1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的

工作，以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉

及企业管理方面的工作。

2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的

管理，包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪

酬管理、员工档案管理等工作。

3、财务管理：负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工

作。

4、党群工会：负责开展企业文化建设、精神文明建设和创建文明行业工作，

开展员工的思想政治教育和疏导工作。组织公司民主、劳模、评先、劳动竞赛活

动的开展，处理协调员工关系，保证员工的合法权益。

5、风险管理：负责全面风险管理基础平台建设、廉政风险、SOX风险、法律

风险等可能涉及到企业经营风险的管理工作。主要包括审计、纪检、监察、内控、

法律事务等工作。

6、行政后勤：负责对公司的综合行政、后勤采购等进行管理，包括公文管

理、文秘事务、新闻宣传、物资采购、接待事务、安全管理、档案管理、后勤管

理等工作。

（二）市场线分成营销策划、运营管理、销售服务三个职位主族：

1、营销策划：负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体

营销策略和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、资费、服务、渠

道的策略）和营销资源规划。

2、运营管理：负责营销运营的管理工作，包括运营体系建设和营销策略执

行的计划、组织、监控工作，以及各类市场和客户的产品管理、渠道管理、业务

流程和服务管理等。

3、销售服务：负责各类产品、业务的销售执行和服务实施工作。包括销售

服务的操作性工作和直接支持性工作。

（三）技术线分成系统支撑、业务开发与支持、网络运营三个职位主族：

1、系统支撑：负责在技术层面，为公司在信息化管理、业务运营方面提供

信息系统支持，实现管理与运营的高效率。

2、业务开发与支持：负责建立完善业务开发体系，研究客户消费行为，开

发适应市场变化的新业务，承担个人及集团市场的产品研发、优化及支撑工作，

为业务发展提供技术及资源的支撑，实现快速响应客户需求的目的。

3、网络运营：负责通信网络的规划、建设、监控、维护、优化及网络运营

管理，满足市场发展需求，确保网络高质量运行。

（四）经理线分为经理族一个职位主族：

经理族：指具有管理职责（即有下属汇报路径），通过指挥、协调他人的工

作，实现组织目标。

第八条 职位子族

综合考虑职能、流程、专业、业务等相似性，每个职位主族分成相应的职位

子族，具体二十九个职位子族为：

（一）战略运营主族分成战略运营一个职位子族：

战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，

以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业

管理方面的工作。

（二）人力资源主族分为人力资源一个职位子族：

人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，

包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、

员工档案管理等工作。

（三）财务管理主族分为财务管理、核算管理二个职位子族：

1、财务管理：负责公司预算的制定，规划、分解、跟踪公司年度经营目标，

完善公司经营业绩考核体系；建立、优化公司统计管理，编写财务分析报告，防

范运营风险，确保报告信息质量及按时完成披露。

2、核算管理：负责制定会计核算的流程、规范、管理办法，开展会计核算

工作，及时、完整、真实披露会计信息，满足管理者信息需求。

（四）党群工会主族分为党群工会一个职位子族：

党群工会：负责开展企业文化建设、精神文明建设和创建文明行业工作 ，

开展员工的思想政治教育和疏导工作。组织公司民主、劳模、评先、劳动竞赛活

动的开展，处理协调员工关系，保证员工的合法权益。

（五）风险管理主族分为风险管理一个职位子族：

风险管理：负责全面风险管理基础平台建设、廉政风险、SOX风险、法律风

险等可能涉及到企业经营风险的管理工作。主要包括审计、纪检、监察、内控、

法律事务等工作。

（六）行政后勤主族分为综合行政、采购管理、后勤服务三个职位子族：

1、综合行政：负责建立各项行政服务管理制度和工作流程，开展行政服务

工作，包括公文管理、档案管理、新闻管理、会务组织、公关接待等日常工作，

以及完成领导临时交办的相关事项。

2、采购管理：负责制定公司采购的相关规范、政策及物流管理制度，组织

开展采购招投标管理、采购供应商管理工作，承担公司各类物资的采购、配送管

理以及仓库物资的日常库存管理等工作。

3、后勤服务：负责车辆管理、物业管理、安全管理等后勤服务相关工作，

制定公司安全生产、通信保卫的相关制度、规范，组织开展安全生产、通信保卫

等工作。

（七）营销策划主族分为经营分析、市场策划二个职位子族：

1、经营分析：负责市场经营环境分析，组织开展市场调研工作，提供市场

统计分析报告。针对公司的运营数据进行分析，为公司提供决策支持。

2、市场策划：根据市场发展状况和客户需求，负责制定市场发展规划及发

展策略。负责公司的品牌管理、资费政策、产品组合、终端营销、营销方案策划、

市场宣传推广等工作，合理配置、协调各类资源，提升公司的整体营销水平。

（八）运营管理主族分为业务管理、服务管理、渠道管理三个职位子族：

1、业务管理：负责制定、完善和监督执行各类业务运作的规则、流程，根

据管理规范组织开展相关工作。包括资费管理、终端管理、欠费管理、业务稽核

管理，合作伙伴的拓展、维系，以及号卡资源的规划、分配、监控等工作。

2、服务管理：负责制定完善各项服务管理制度、流程、规范和标准，开展

各项服务质量检查、监督、考核和评比工作，制定服务提升方案和服务短板改善

计划，提高服务质量,协调并持续优化服务流程，不断提升服务水平和客户满意

度。

3、渠道管理：负责制定自有、社会、电子渠道的规划，组织开展新型营销

和服务渠道的建设、拓展工作，收集、分析、记录、更新各类渠道相关信息，监

控渠道的运营状况，确保渠道指标的达成。

（九）销售服务主族分为电子销售服务、大客户销售服务、营业厅销售服务

三个职位子族：

1、电子销售服务：负责通过各种电子渠道向客户提供信息咨询、业务办理、

投诉受理等服务，并开展客户关怀、主动呼出等活动。

2、大客户销售服务：负责了解和挖掘个人大客户及集团客户的需求，配合

相关部门进行技术方案、应用方案的开发。向客户推荐各类信息化产品和服务，

开展客户的拓展、关怀和日常回访等工作，提供顾问式服务。

3、营业厅销售服务：负责通过营业厅渠道，为客户提供业务办理、咨询、

投诉受理等相关服务。

（十）系统支撑主族分为系统开发管理、系统运维管理二个职位子族：

1、系统开发管理：负责管理信息系统及业务支撑系统（BOSS系统、经分系

统、客服系统等）的规划、开发与测试，包括系统规划、软件开发、软件测试、

业务开发、业务测试，组织完成支撑系统的扩容扩建工作。

2、系统运维管理：主要负责管理信息系统及业务支撑系统（BOSS系统、经

分系统、客服系统等）的监控、维护和优化，包括数据库管理、平台维护、硬件

维护、应用系统维护等工作，保障系统功能的正常运行和实现。

（十一）业务开发与支持主族分为业务开发与支持一个职位子族：

业务开发与支持：负责建立完善业务开发体系，研究客户消费行为，开发适

应市场变化的新业务，承担个人及集团市场的产品研发、优化及支撑工作。为业

务发展提供技术及资源的支撑，实现快速响应客户需求的目的。

（十二）网络运营主族分为网络规划、工程建设、网络运营管理、网络监控、

网络维护、网络优化六个职位子族：

1、网络规划：负责跟踪研究信息产业新技术、新趋势，规划公司整体网络

建设，科学制定网络规划和建设方案。制定网络的年度投资计划和扩容方案，做

好项目建设前期工作，满足市场发展需求。

2、工程建设：负责组织开展公司各类网络、基础设施的建设工作，包括工

程的宏观管理、招投标管理、工程实施管理、工程监控等，开展工程技术研究工

作，保障公司各类工程建设的顺利开展。

3、网络运营管理：负责网络安全生产宏观管理工作，组织开展网间互联管

理及战备应急通信工作，完成特殊通信工作任务。制定网络质量管理工作目标与

规章制度，开展全网网络分析工作，为公司经营决策提供参考依据。

4、网络监控：负责对各专业通信网实施实时监控和网络投诉处理，及时组

织处理网络运行中出现的故障和网络投诉等异常情况，实现网络故障和投诉的闭

环管理。

5、网络维护：负责各专业通信网络的运营、维护、安全工作，保证通信网

络正常运行。

6、网络优化：负责开展网优技术的研究，制定网络资源优化配置与调整的

方案，并组织开展日常网络优化工作，确保网络质量。

（十三）经理族主族分为一级经理、二级经理、三级经理三个职位子族：

1、一级经理：省公司管理层。

2、二级经理：市分公司管理层、省公司部门中层。

3、三级经理：县(市、区)分公司管理层、市分公司中层。

第九条 职位系列

根据实际职位的角色定位和任职标准，每个典型职位分为管理、主办和助理

三个职位系列。

根据公司内部职位性质差异，分为职能管理类和生产服务类来界定职位系列

的角色定位和任职标准。

管理 主办 助理

规划指导/管理

职能管理类 专业执行 操作实施/专业辅助

协调

生产管理/专业

生产服务类 高级操作 基本操作

生产

第十条 职位职等及职位水平等级

职等代表职位在公司内部的相对价值地位。公司把职等确定为1-19等，最

低为1等，最高为19等。公司使用惠悦全球职等系统对职位进行评估所确定的

职等称为该职位的标准职等，该职位的拓展职等—水平等级具体规定如下：

（一）管理、主办、助理系列设高级、标准级、中级、初级四个水平等级；

该职位标准职等为标准级。

（二）管理系列职位标准职等即为惠悦全球职等系统对职位进行评估所确定

的职等；主办系列职位标准职等为管理系列职位标准职等下延2个职等；助理系

列职位标准职等为管理系列职位标准职等下延3个职等。

（三）各系列职位水平等级对应的职等最低为１等，如标准职等为１的系列

职位只设标准级、高级水平等级；标准职等为2的系列职位只设初级、标准级、

高级水平等级。

下文中若不特别说明，职位职等一般指该职位标准职等。

第十一条 职位体系

由职位条线、职位主族、职位子族、典型职位，同时结合职位系列、职位水

平等级对应的职位晋升通道，构成公司的职位体系。

第三章 职位管理

第十二条 职位增设

职位增设是指公司组织架构发生调整或业务流程发生重大变化时，设计新增

职位，并明确其职责和标准职等的过程。职位增设应严格履行审批程序：

1、职位增设需求部门提出职位增设申请，申请应包括职位说明书、设立依

据、建议职等等。

2、所在公司人力资源部在调研分析的基础上，提出设置或调整建议。

3、所在公司领导同意后，人力资源部组织落实。

第十三条 职位维护

职位维护是指对已有职位的职位职责、任职资格等根据实际变化进行维护，

并对职位说明书加以修订的过程。职位维护一般每年进行一次，由所在公司人力

资源部统一组织开展。

第十四条 职位调整

职位调整是指对已有职位的职位名称、职责、标准职等、任职资格等依据实

际情况和发展需要进行调整并重新确定的过程。职位调整可以根据实际需要随时

进行。

（一）职位调整需求部门提出职位调整申请，申请应包括调整后的职位说明

书、调整依据、建议新职等（标准职等）等。

（二）所在公司人力资源部在调研的基础上，提出调整建议。

（三）所在公司领导同意后，人力资源部组织落实。

职位调整适用于部门分工、业务流程、人员配置等有重大变化，影响到职位

核心职责及价值的情况；对于非核心职责的分工调整，一般只做职位维护。

职位职等设置、调整的审批应以省公司下发的典型职位和职位职等确定相关

原则为依据。如所设职位或调整后职位不在省公司下发的典型职位内，应报省公

司人力资源部审批。

第四章 人员配置与调整

第十五条 新进公司员工职位水平等级/个人职等确定

新进员工录用后及试岗期/见习期满转正后，应通过人员配置确认其职位、

职位系列、职位水平等级及个人职等。

员工职位水平等级与员工个人职等相对应，将确定员工薪酬标准，员工个人

职等确定需根据员工本人工作年限的最低要求（详见附件一）和所任岗位的岗位

标准职等确定。工作年限包含试岗期时间。

（一）管理系列职位新进员工个人职等确定（员工职位水平等级由个人职等

对应确定）：

1、应届毕业全日制博士研究生

自进入移动公司工作起三个月为试岗期，试岗期员工个人职等对应19等薪

酬按7等0分位确定。试岗期满，经试岗期考核良好及以上，员工个人职等对应

19等薪酬按8等0分位定等，另加该员工的工龄分位值；试岗期考核良好以下

的，员工个人职等不作调整，另加该员工的工龄分位值。工龄分位值的计算详见

《中国移动浙江公司19等薪酬管理办法》。

2、应届毕业全日制硕士研究生

自进入移动公司工作起六个月为试岗期，试岗期员工个人职等对应19等薪

酬按6等0分位确定。试岗期满，经试岗期考核良好及以上，员工个人职等对应

19等薪酬按7等0分位定等，另加该员工的工龄分位值；试岗期考核良好以下

的，员工个人职等不作调整，另加该员工的工龄分位值。

3、应届毕业全日制大学本科毕业生及以下（含双学位本科毕业生）

自进入移动公司工作起1年内为见习期，本科毕业生对应19等薪酬按4B的

70分位值确定；大专毕业生对应19等薪酬按4B的50分位值确定；中专及以下

毕业生对应19等薪酬按4B的30分位值确定。见习期满后，考核良好以下，员

工个人职等对应19等薪酬按5等0分位值定等，另加该员工的工龄分位值；考

核良好及以上，员工个人职等对应19等薪酬按6等0分位定等，另加该员工的

工龄分位值。

4、社会招聘人员（含军转人员）

自进入移动公司工作起六个月为试岗期（学历为博士研究生的，试岗期三个

月）。

员工个人职等根据附件一和所任岗位的岗位标准职等定等，另加该员工的

工龄分位值。试岗期员工个人职等按低一等0分位值执行。其中社会招聘人员的

工作年限按以下标准计算：

在外单位（非移动系统）工作年限按75%计算；在移动公司工作年限（含部

队军龄）按100%计算。工作年限计算采取四舍五入的方式。

对于引进的特殊人才由公司管理层确定定等。

（二）主办系列职位新进员工个人职等按管理系列职位确定职等下延2等确

定；助理系列职位新进员工个人职等按管理系列职位确定职等下延3等确定。其

中，如所任职位在管理系列中标准职等为5等及以下的，主办、助理系列职位新

进员工个人按所任职位系列职位标准职等0分位定岗，最低为1等。员工职位水

平等级由个人职等对应确定。

对于部分计件/量等职位（营业员、话务员、客户经理、驾驶员等）可根据

实际不确定具体水平等级及个人职等，按计件/量相关办法确定薪酬标准。

第十六条 员工职位调整

因工作需要，员工进行职位调整时，需由部门填写《中国移动浙江公司员工

职位调整审批表》(详见附件二)，并经人力资源部和公司领导审批同意。

市、县（市/市城区）分公司8等、省公司10等及以上新增或空缺职位，除

采用招聘和同职等平调调配满足外，原则上应以竞聘形式进行人员配备。竞聘员

工个人职等与竞聘职位标准职等一般相差不超过2等。

第十七条 员工职位系列调整

员工职位系列调整是指员工因角色定位及工作性质的变化在管理、主办、助

理职位系列间进行调整。

职位系列的调整由省公司根据需要集中组织。具体调整要求及流程按公司相

关办法和规定执行。

第十八条 员工职位水平等级/个人职等调整

一、员工职位不变情况下，职位水平等级/个人职等调整：

（一）标准级及以下水平等级的调整根据年度绩效结果通过调整绩效

分位值，逐步调整到位(对于个人职等晋升的，必须满足连续两年绩

效结果良好及以上，各市分公司可根据具体职位及分公司实际，再另

外附加一定的调整要求）。具体规定如下：

1、员工个人职位水平等级低于现任职位标准级，正常调整的：

（1）当年绩效考核年度结果出来后，在次年根据绩效结果进行调整薪酬分

位值（指当年6月30日前进公司，当年6月30日后进公司的，次年不进行年度

调整。调整时间一般为次年4月），调整方法如下：

i、调整标准：

绩效结果优秀：加40分位；

绩效结果优良：加30分位；

绩效结果良好：加25分位；

绩效结果一般：加15分位。

ii、如该员工现薪酬（不包括工龄分位值、职称分位值）低于上一水平等级

对应职等0分位薪酬标准的，根据绩效结果进行年度薪酬分位值调整；

iii、如该员工现薪酬（不包括工龄分位值、职称分位值）超过上一水平等

级对应职等0分位薪酬标准的，按现薪酬折算到上一水平等级对应职等的相应分

位值，然后进行年度薪酬分位值调整，最高不超过该员工现任职位的职位标准职

等50分位（不包括工龄分位值、职称分位值）。

2、员工个人职位水平等级等于现任职位标准级，正常调整的：

如员工现薪酬分位值（不包括工龄分位值、职称分位值）低于该职位标准职

等50分位的，根据员工绩效结果,进行年度薪酬分位值调整，最高不超过该职位

标准职等50分位（不包括工龄分位值、职称分位值）；

如员工现薪酬分位值（不包括工龄分位值、职称分位值）已等于或高于该职

位标准职等50分位的，不再按绩效结果进行年度薪酬分位值调整。

3、员工个人职位水平等级下调的：

该员工工作年限不满五年的，从次月起按新职位水平等级定等；工作年限满

五年、不满十年的,从次月起逐年降一等，直至新职位水平等级职等；工作年限

满十年的，第一年保持原职位水平等级职等不变一年，从次年一年期满的次月起

逐年降一等,直至新职位水平等级职等。

该员工薪酬分位值不变。

（二）标准级与高级水平等级之间的调整

标准级晋升为高级水平等级一般通过竞聘的方式进行，比例原则控制在达到

职位标准级水平等级人员的15%以内，聘期一年，该员工的个人水平等级从聘任

的次月起调整，绩效分位值不变。

同时符合下列所有条件的人员，具备标准级调整到高级的基本条件：

（1）在本职位标准级工作满一年以上。

（2）上年度绩效考核良好以上。

其中省公司标准职等为8等及以上、分公司标准职等为7等及以上的职位标

准级与高级水平等级之间的调整按照公司专业技术通道职位竞聘管理办法规定

执行。

省公司8等以下、分公司7等以下职位标准级与高级之间的晋升，省公司将

晋升指标分配给每个部门，部门通过内部竞聘方式确定人选；分公司在指标范围

内组织实施。

（三）员工年度绩效考核结果欠佳，员工职位水平等级降一级，个人职等对

应降一等，薪酬分位值降至对应职等相同分位值。

二、员工职位变化情况下，职位水平等级/个人职等调整：

1、标准职等相同的不同职位之间调整，套用个人原职等对应水平等级。

2、由低职等职位变动为高职等职位的，个人职等当年保持不变，如个人原

职等与新职位各水平等级对应职等有重合的，套用原个人职等对应水平等级；如

个人原职等与新职位各水平等级对应职等没有重合的，个人职位水平等级暂不确

定；待当年完整绩效考核年度结果出来后，在次年根据绩效结果进行调整薪酬分

位值，逐步调整到位（按第十八条一、（一）、1条规定执行）。

3、由高职等职位变动为低职等职位的，如个人原职等与新职位各水平等级

对应职等有重合的，套用个人原职等对应新职位相应水平等级；如个人原职等与

新职位各水平等级对应职等没有重合的，执行新职位的高级（均按第十八条一、

（一）、3条逐步调整到位；因工作失职等降职而职位调整的按相关规定执行）。

第五章 附则

第十九条 其它

（一）如本办法与公司其他文件规定相冲突的，按本办法执行。

（二）中层实职退出人员等有特殊规定的按相关规定执行。

（三）本办法未尽事宜按照集团公司有关规定执行。

（四）本办法解释权属省公司人力资源部。

（五）本办法自发文之日起实施。