管理咨询的作用

管理咨询的作用

2009-03—24 17:44:01

我国的企业管理咨询是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经

验发展起来的。由于各国文化、语言、管理咨询的发展阶段不同，对管理咨询的

概念表述也不尽相同。

一、管理咨询的涵义

我国的企业管理咨询是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经

验发展起来的。由于各国文化、语言、管理咨询的发展阶段不同,对管理咨询的

概念表述也不尽相同。美国哈佛《企业管理百科全书》的定义是:“对现营的事

业实行确实的诊断，进而针对经营环境之变化，确立现行事业的基本方针与有关

未来的事业结构的方针，然后根据方针来界定计划并切实执行.”日本著名的经

营学家占部都美在其《经营学辞典》中,给管理咨询的定义是：“所谓管理咨询，

是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或

者在此基础上对改善建议的落实给予指导。”

笔者认为:咨询是一种顾问服务,并不是去操纵企业，也不是替代管理者做出

决策；它是以正确的方法、在适当的时间、向合适的人提出正确的建议；咨询是

一种独立服务，包括技术独立、财务独立、行政独立、政治独立和感情独立.

真正意义上的管理咨询公司,既不是“点子公司"，也不是“信息公司”，更

不是“策划大师”，而是依靠咨询人员的知识和智慧，在研究分析的基础上,协

助企业进行科学决策，全面提高企业管理能力的智力型机构。管理咨询是由具有

丰富经营管理知识和实践经验的专家，深入企业现场,运用现代化的手段和科学

方法，通过对企业诊断、培训、方案规划、系统设计与辅导，从企业的管理到局

部系统的建立,从战略层面的确立到行为方案的设计等，对现代化企业生产经营

全过程实施动态分析，协助其建立现代管理系统，以获得强有力的竞争优势的一

种专业服务活动。

管理咨询包括：发展战略咨询(如麦肯锡、波士顿)、投融资咨询、财务会计

咨询（如安达信、普华永道、毕马威、德勤、安永）、税收咨询、市场营销咨询、

人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化咨询

（如安盛）等等.

二、管理咨询的作用

“技术密集的高科技产业以及知识密集的咨询产业（国外已有人称之为第

四产业）在第三产业中所占的比重是衡量一个国家经济发展质量和一个国家未来

‘核心竞争力'的一个重要指标”.在美、日、欧洲等经济发达国家中,咨询业已

被列为高层次知识产业中的重要领域。

英国《经济学家》周刊最近在一份有关管理咨询业的调查报告中指出，人们

之所以需要管理咨询业,其理由可以概括为两个词：复杂性与不确定性。事物的

复杂性和不确定性往往使得“当局者迷，旁观者清”，因而需要听听外人的意见。

正如美国著名咨询公司麦肯锡公司合伙人洛威尔?布赖恩所说:“别人的问题就

是我们的机会”。据统计，世界咨询业的年收入高达4000亿美元,而他们所创造

的巨大社会经济效益则更是难以计数.咨询业已成为政府、行业、企业的智囊团.

据了解,美国有60％的企业要和咨询公司合作，在日本,这个比例是50％，而我国

还不到10％.

“过去胆大打天下，今天借脑闯市场"。改革开放前后，一些企业靠机遇、

靠权力、靠政策、靠关系、靠胆子、靠不平衡的卖方市场走向成功.如今，市场

体系逐步完善，市场竞争愈演愈烈，市场空隙越来越少，企业的发展必须靠自己

的努力来构建科学的管理体制和经营机制。政策、法律、技术、市场等因素时刻

都在影响着企业的运营,管理和经营必须依靠外脑和咨询机构来支持以提高自己

的管理水平和经营能力.

具体说来，管理咨询具有3大重要作用。

1.提升企业运营效率，提高企业成长性比如，科龙、华宝两大空调企业的合

并，是和罗兰?贝格国际管理咨询有限公司进驻科龙，进行全面的管理、营销变

革分不开的；康佳一改以往一门心思做彩电，涉足手机生产，其间，麦肯锡的咨

询颇为引人注目。前者实行的是多品牌策略，后者则是多元化选择策略.罗兰?

贝格1995年为德意志银行进行采购领域降低费用的咨询，通过把一些业务领域分

割出去、改变供应商、重新进行价格谈判等措施，使德意志银行每年节省采购开

支数千万马克。

2.促进管理科学研究的发展管理咨询是用管理理论服务于企业实践的最接

近的行业，管理咨询离不开理论的支撑，也离不开实践的基础，管理咨询必然要

用管理理论、管理方法指导企业的管理实践,发现问题，分析问题,解决问题。管

理咨询的研究与开发侧重于新的管理思想、方法和技巧，新的咨询方式、新的解

决问题的手段与思路。管理咨询业的竞争优势来自不断的研究与开发.由于问题

的不确定性和复杂性，管理理论必然会在实践中得到丰富和发展，比如泰勒的科

学管理理论、法约尔的行为科学理论、大卫的企业文化理论等等，无不是从管理

咨询中汲取企业实践素养进而完善升华的。同时,在解决企业实际问题时发明了

一系列行之有效的方法，如BCG、SWOT、PPM,等等，这些方法已经成为管理科学

的重要分析工具,大大丰富和发展了管理学理论宝库。

3.促进职业经理人的成长职业经理人就是以经营管理企业为职业的职业管

理者，市场经济需要大批的职业经理人，也为职业经理人的成长培育了肥沃的土

壤、提供了广阔的施展才华的空间.但我国的职业经理人发育是不如人意的，这

除了众所周知的体制性原因外，也有个体成长原因.我国缺少培育职业经理人的

场所，现在非常时髦的MBA，我国仅有9000人（而美国每年毕业70000人），而且，

我们的MBA教育不尽人意:缺少中国企业的经典案例,缺少有企业实际运作经验

的“传道、授业、解惑”的教授，缺少具有操作性的运作方法。因此，培育出来

的MBA难以担当高级职业经理人的重任.然而,管理咨询业却恰好弥补了这方面

的缺憾，可以说是培育职业经理人最好的学校。一是各咨询公司开展的外训课，

通过专业培训师为企业经理培训各项职业管理技能；二是从事管理咨询的高级顾

问可以转而成为职业经理人，直接去运作企业；三是为各高校MBA提供了实战实

习场所，“干中学、学中干”，加深对企业运作的感知；四是在咨询作业运作过

程中，通过方案设计、专项培训、言传身教,为职业经理人树立典范。

企业为什么要请管理咨询公司

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企业针对哪些问题，何种情况下该请管理咨询公司，主要可分为三种情况:

1、利用专业优势解决问题

广州一家中外合资企业，总经理是美国人,麻省理工学院的MBA,具有几十年

的管理经验，其手下也是一批职业经理。照理说,企业碰到的各种管理问题他们

都有能力解决。但该公司每年都要花大量预算请管理顾问来公司进行诊断、咨询

及培训。按他的说法：这是专业分工，能最经济地达成效果。确实，请顾问公司,

说穿了是利用专业分工的优势。

到今天，管理已经变得越来越职业化和专业化。管理的职业化要求对管理人员

进行职业培训，成为职业经理人，而管理的专业化可以交给专业的管理咨询公司

来做。这样，职业经理人可以集中精力完成其主要职责，即调配企业的资源来达

成目标。而管理咨询顾问利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库，与

企业管理人员配合,发挥各自的优势，从而更快、更好地解决企业的实际管理问

题.

2、着眼于外部人力资源的开发和利用

管理咨询顾问应被视为企业外部的一种人力资源.咨询顾问不但可以通过项目

来帮助企业解决问题，也可以象法律顾问一样为企业提出纯粹意义上的管理和决

策咨询.通常的做法是:企业通过了解、考察，聘请一些资深管理咨询专家作为企

业的长期顾问，在遇到管理问题及需做出重大经营决策时,向顾问咨询.现在美国

很多大公司甚至聘请管理专家加入董事会,参与公司经营决策.这种方式给企业

带来的好处是:管理顾问长期与企业接触、磨合,更能贴近企业的实际提出咨询建

议，有利于企业作出正确的管理和经营决策,而且管理顾问广泛了解的外部信息

及其地位的客观性都是企业内部管理者所无法取代的。

3、借助外力推动管理进步

一位人力资源经理曾向笔者诉苦:“人力资源管理的重要性正成为大家的共

识，老总也很重视，专门成立了人力资源部,但去推行人力资源管理体系时，总

是举步维艰。业务部门总是忙于业务,哪肯来做什么职位分析、绩效标准、任职

资格论证什么的.不是不知道人力资源管理体系该怎么构建，实在是心有余而力

不足。”象这种情况，就应该借助管理咨询公司来推动。

“自己抓自己的辫子爬不起来",管理体系光靠职能部门推动是很难的，即使

有老总的大力支持也难以奏效,应该借助外力.俗话说“外来的和尚好念经"。在

管理咨询领域,“外来和尚”本身更加专业化而且可以专心“念经”，其次，老

总可以借他们“念的经”把管理意图贯彻下去，而且各部门也不会象过去那样，

认为是职能部门强加给他们的而加以抵触。当然，反对的声音总是会有的，但只

要老总坚持，通过咨询公司来营造更大的支持力量，推行先进的管理方法，建立

新的管理体系就有了成功的保障。

根据笔者在国内一些企业的咨询经验和与咨询界人士的接触，企业通常聘请管

理咨询公司帮助完成以下工作:

1、导入新的管理概念和方法，譬如导入目标管理的方法.

2、帮助解决企业的管理与经营问题.这种情况出现得最多，而且问题也十分

广泛，大到企业的经营战略，小到某一具体流程的优化。

3、帮助建立管理框架.很多刚刚起步的公司会考虑聘请顾问公司来建立基本

的管理框架，如组织结构与部门划分、基本的业务流程和规章制度等。

4、设计和实施新的管理体系。如ERP系统的实施。

5、培训企业管理人员及员工。

一个专业的管理咨询公司在帮助企业解决实际问题的过程中，应该贯彻系

统性、针对性和操作性这三个基本原则。

1、系统性的解决方案

企业管理系统内的各个要素相互关联,互相影响。管理咨询要避免“头痛医

头，脚痛医脚"的做法，而要从管理架构入手，提供系统化的解决方案。很多业

务流程重组（BPR，Business Process Reengineering）项目之所以不成功，就

因为过于关注流程设计，而忽视了组织文化的影响.结果新的流程设计出来了,

但还是找不到人真正对业务流程的最终结果负责，各部门依然各行其是，团队合

作(Team Work）只是一句空话。

拉尔夫•基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍

生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正

的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：(1）

文化；(2）管理技巧；（3)团队建设；(4）战略结构；（5）报酬系统。如果只贯

彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏

效,任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措

施，才能取得持久的成功。

当然,基尔曼对组织管理系统的划分只是其中一种方法。但不管怎样，管理咨

询公司帮助企业解决问题时一定要遵循系统化的原则，将系统内的各个要素和相

互关系考虑进去，对管理系统进行深入的诊断和分析，以找出最根本和主要的问

题，抓主要矛盾.否则，往往会出现解决了一个问题反而冒出了更多的问题的现

象。

2、针对性的管理模式

每个企业都是唯一的，不存在一套标准的管理模式可以模仿。管理咨询公司必

须针对每家企业提出适用的、唯一的管理模式和方法.但这并不是说没有一些管

理模式和方法可以借鉴.企业对一些共性的经营管理原则和方法是应当遵循的。

譬如，竞争性企业都必须以顾客为导向,高技术企业都必须保证占销售收入一定

比例的R&D（rearch and development研究与测试，研究与开发）投入。

但管理咨询更重要的是要根据企业所处行业的特点、竞争的状况、核心竞争

能力、发展阶段、人员状况等个性化的方面来设计适用的管理模式和方法.一家

程控交换机企业和一家PC企业同属高技术企业，但两者的核心竞争能力大不一

样，前者主要靠产品开发能力，而后者主要依靠其品牌力和渠道能力。拿前者的

工资系统往后者套，肯定牛头不对马嘴.又如，同样是营销人员的激励方案，一

般都采用提成的做法，但提成与什么依据挂钩、提成多少，必须要考虑产品的特

点、营销模式、成本结构等因素。

3、操作性的运作方案

咨询项目最终要拿出可操作的专业化方案。这里可操作性包含两层意思：

其一，方案能够为涉及到的人员掌握并顺利付诸行动。例如,产品开发项目管

理的方案,就应该将产品开发流程细化到每一份表格上,而且表格的设计既要包

括必需的信息,又要方便产品开发人员填写，并且要通过反复的培训使每个开发

人员掌握。

其二，可操作性体现在方案实施后能达到应有的效果。以大家所熟知的职位说

明书（或称岗位说明书）为例.管理稍上水平的企业一般都制定了岗位说明书，

但绝大多数只是形式上制定了，罗列了不少内容，职责写得既通用又抽象,写了

一大堆,写出来后再也没有人看，而且看了也没有什么用。一份可操作的职位说

明书主要应达到以下效果。

I、明确岗位应担负的具体责任和能为公司带来的贡献，以及衡量标准。职位

责任要界定清晰,既要避免部门间责任真空和重叠的问题，又要注意避免上级为

下级“越俎代庖”的现象.明确职位的贡献，既能为任职者增强使命感，也为职

位价值评估提供了依据。而衡量标准则直接可用于目标的设立和绩效管理。

II、明确职位的任职资格，为选拔和培训提供依据。除了起码的学历、专业、

经验等基本资格要求外，更要明确任职者应有的素质。

III、通过职位说明书能学习该职位的工作如何操作。职位说明书应提供一个

索引，注明要完成该职位工作所依据的业务流程及角色、规章制度、操作指导书

等.

人们经常把管理顾问比喻成为“企业医生"，笔者认为这个比喻并不确切.

两者的目的类似，但其采用的方法和手段有根本的不同。医生是找到病因后,根

据病理和药理开处方，而管理咨询则远非开个药方那么简单,它面对的是企业这

样一个复杂的组织系统，这个系统与外部环境相互影响（主要受外部环境的制

约），而且是动态发展的。管理咨询顾问要帮助企业解决经营和管理问题，必须

采用系统的、科学的调查、诊断和分析方法,利用专业化的知识、经验和实践的

优势，为企业提供系统性的、针对性的、可操作的解决方案并帮助企业实施。

第一、协助企业管理者认清企业当前最重要的管理问题

管理咨询的最重要的作用是可以帮助企业对关键的管理问题进行全面的梳理和分析。咨询顾

问在分析企业的管理问题时，会进行了大量的调研和访谈，同时也会对比其他企业的做法和

经验,全面的分析和梳理企业的关键管理问题,并对问题产生的原因进行分析和论证。

对这些问题的论证将有助于企业的高层管理人员对企业的现状和问题有更全面的、清醒的认

识，也能知道企业自身与其他先进企业之间的差价。

第二、印证高层管理人员的想法,促进企业内部达成共识

管理咨询顾问在开展咨询项目的时候往往会提出自己的观点和建议.这种外部的、客观的观

点对于企业高层管理人员是非常重要的。特别是当企业的高层管理人员对当前的管理问题感

到困惑，无从下手的时候;或者对于这些管理问题只是有一个隐约的想法,不知道从何处着手

加以解决的时候，顾问提出的方案往往观点更加鲜明，方案更加严谨而具体。企业的高层管

理人员可以从中吸取合理的观点,并对方案提出完善的意见.

此外，通过顾问在企业内部的广泛沟通，企业的高层管理人员也可以全面了解内部的不同

意见，并通过顾问的沟通来尽可能的达成共识，为方案的最终落实和执行奠定基础。

第三、借鉴其他优秀企业的管理和业务运作模式

广泛了解其他企业的业务实践恐怕是每个咨询公司都在大力宣传的卖点了，而管理咨询公司

的核心竞争力也就来源于这些最佳实践的案例。通过对这些最佳案例的总结和分析，咨询顾

问往往能迅速地了解这个行业的一些共性的管理和业务问题,同时也能对寻求帮助的企业制

订出合理有效的咨询方案。

而相比之下，企业由于竞争、成本、法律等方面的原因很难了解到其他企业的如何处理和

解决目前自己所困惑的问题的。而咨询公司恰恰提供了这样的一个平台，使得企业可以全面

了解、学习其他优秀企业的管理和业务模式。

第四、为企业带来新的观念，开拓管理者和员工的管理和经营思路

由于咨询顾问每天都在分析和解决不同企业的复杂和棘手的管理问题，因此顾问往往具有开

拓的眼界，丰富的管理知识以及有效的工作方法.

因此，通过一次管理咨询项目,企业的员工可以从多方面来接触和了解顾问，同时咨询项目

也会为企业带来新的管理理念，为管理者和员工开拓管理和经营思路。

第五、为企业带来新的管理工具和分析方法

由于咨询顾问往往通过项目方式来解决企业的具体的管理问题,而要在既定的时间内来完成

对这些复杂管理问题的分析,有提出解决方案，顾问必须具备一些实用有效的管理工具和分

析方法。这些工具和方法，大到对企业战略的问题的分析工具，小到如何组织好一次小的讨

论会，如2-8原则、头脑风暴法、七步成诗法等等。通过这些方法,可以迅速帮助顾问界定问

题，分析问题，并提出问题的解决方案。

在一个咨询项目之后，顾问留下来的咨询方案可能被束之高阁，但是顾问所实用的工具和方

法对于企业的管理水平的提升还是大有裨益的。

管理咨询公司的价值和作用在哪里?

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管理咨询公司的价值和作用在哪里？

一、Why-—企业为什么要请管理咨询公司?

企业在什么情况下该请管理咨询公司？需要咨询公司解决哪些问题?可从下面三种情况进入

分析：

1、利用咨询公司的专业优势来解决企业存在的问题

有一家中外合资企业，总经理是美国人，麻省理工学院的MBA,具有几十年的管理经验,其手

下也是一批职业经理人，照理说企业碰到的各种管理问题他们都有能力解决,但该公司每年

都要花大量预算请管理顾问来公司进行诊断、咨询及培训，为什么？

按这家公司的CEO的说法：这是专业分工,能最经济地达成效果.请管理顾问公司,说穿了是

利用专业分工的优势。

至今，管理已经变得越来越职业化和专业化.管理的职业化要求对管理人员进行职业培训，

成为职业经理人,而管理的专业化可以交给专业的管理咨询公司来做，这样,职业经理人可以

集中精力完成其主要业务,即调配企业的资源来达成目标。而管理咨询顾问利用他们的专业

知识、经验以及咨询公司的知识库，与企业管理人员配合，发挥各自的优势，从而更快、更

好地解决企业的管理问题。

2、着眼于外部人力资源的开发和利用

管理咨询顾问应被视为企业外部的一种人力资源。咨询顾问不但可以通过项目来帮助企业解

决问题，也可以象法律顾问一样为企业提出纯粹意义上的管理和决策咨询.通常的做法是：

企业通过了解、考察，聘请一些资深管理咨询专家作为企业的长期顾问，在遇到管理问题及

需要做出重大决策时向顾问咨询。这种方式给企业带来的好处是：管理顾问长期与企业接触、

磨合，更能贴近企业的实际提出咨询建议,有利于企业做出正确的管理和经营决策，而且管

理顾问广泛了解的外部信息及其地位的客观性都是企业内部管理者所无法取代的。

3、借助外力推动管理进步

“自己抓自己的辫子提不起来”。管理体系光靠职能部门推动是很难的，即使有企业领导的大

力支持也难以奏效，这里企业就要借助外力。

俗话说“外来的和尚好念经”。在管理咨询领域,外来和尚本身更加专业化而且可以专心念经，

其次,企业领导可以借咨询公司“念的经”把管理意图贯彻下去，而且各部门也不会象过去那

样，认为是职能部门强加给他们的而加以抵触。当然，反对的声音总是会有的，但只要老总

坚持,通过咨询公司来营造更大的支持力量,推行先进的管理方法,建立新的管理体系就有了

成功的保障.

二、What——请顾问帮助企业做什么?

通常聘请管理咨询公司能帮助企业完成以下工作:

1、导入新的管理概念和方法；

2、帮助解决企业的管理与经营问题；这种情况出现得最多，而且问题也十分广泛,大到企业

的经营战略，小到某一具体流程的优化。

3、帮助企业建立管理框架;很多刚刚起步的公司会考虑聘请顾问公司来建立基本的管理框架,

如组织结构与部门划分、基本的业务流程和规章制度等.

4、设计和实施新的管理体系。如ERP系统的实施。

5、培训企业管理人员及员工.

三、How-—最为关键的是，如何帮企业解决实际问题？

一个专业的管理咨询公司在帮助企业解决实际问题的过程中，应该贯彻系统性、针对性和可

操作性这三个基本原则。

1、系统性的解决方案

企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响.管理咨询要避免“头痛医头，脚痛医脚"的

做法，而要从管理架构入手，系统化的解决方案。很多业务流程重组(BPR)项目之所以不成

功，就因为过于关注流程设计，而忽视了组织文化的影响，结果新的流程设计出来了,但还

是找不到人真正对业务流程的最终结果负责，各部门依然各行其是，团队合作只是一句空话.

拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问

题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代

组织的整体规划.这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；(2)管理技巧；（3）团队建设；

（4)战略结构；(5）报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效

和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，

实施全部五种措施，才能取得持久的成功.

当然，基尔曼对组织管理系统的划分只是其中一种方法。但不管怎样,管理咨询公司帮助企

业解决问题时一定要遵循系统化的原则,将系统内的各个要素和相互关系考虑进去，对管理

系统进行深入的诊断和分析，以找出最根本和主要的问题，抓主要矛盾。否则，往往会出现

解决了一个问题反而冒出了更多的问题的现象(今天的问题之解是明天的问题之因).

2、针对性的管理模式

每个企业都是唯一的，不存在一套标准的管理模式可以完全照搬。管理咨询公司必须针对每

家企业提出适用的、唯一的管理模式和方法。但这并不是说没有一些管理模式和方法可以借

鉴。企业对一些共性的经营管理原则和方法是应当遵循的,对于同一行业的业务模式也是可

以借鉴的.譬如,竞争性企业都必须以顾客为导向,高技术企业都必须保证占销售收入一定比

例的R&D投入.

但管理咨询更重要的是要根据企业所处行业的特点、竞争的状况、核心竞争能力、发展阶段、

人员状况、企业文化等个性化的方面来设计适用的管理模式和方法。一家程控交换机企业和

一家PC企业同属高技术企业，但两者的核心竞争能力大不一样,前者主要靠产品开发能力,

而后者主要依靠其品牌力和渠道能力.拿前者的工资系统往后者套，肯定牛头不对马嘴。又

如，同样是营销人员的激励方案，一般都采用提成的做法，但提成与什么依据挂钩、提成多

少,必须要考虑产品的特点、营销模式、成本结构等因素。

3、操作性的运作方案

咨询项目最终要拿出可操作的专业化方案.这里可操作性包含两层意思：

其一,方案能够为涉及到的人员掌握并顺利付诸行动。例如，产品开发项目管理的方案，就

应该将产品开发流程细化到每一份表格上，而且表格的设计既要包括必需的信息，又要方便

产品开发人员填写，并且要通过反复的培训使每个开发人员掌握。

其二,可操作性体现在方案实施后能达到应有的效果。管理咨询公司可以利用自己的知识背

景和丰富经验，为企业科学合理的解决方案，如作业管理方面的建设性的意见，以帮助企业

提高作业效率。

人们经常把管理顾问比喻成为“企业医生”，也许并不确切。两者的目的类似，但其采用的方

法和手段有根本的不同.医生是找到病因后，根据病理和药理开处方，而管理咨询则远非开

个药方那么简单，它面对的是企业这样一个复杂的组织系统，这个系统与外部环境相互影响

(主要受外部环境的制约）,而且是动态发展的。管理咨询顾问要帮助企业解决经营和管理问

题，必须采用系统的、科学的调查、诊断和分析方法,利用专业化的知识、经验和实践的优

势，为企业系统性的、针对性的、可操作的解决方案并帮助企业实施。