企业管理咨询重点内容

企业管理咨询重点内容

企业是个有机体，不存在没有问题的企业。

企业实质上是一种被扩大了内涵的“人”。

一般管理问题：（1）当环境发生重大变化或企业经营管

理发生重大失误或隐患的时候。

2)时间问题。（集中某一段时间解决一个问题）

3）人员问题。（企业有能力解决问题，但人员不够）企

业管理咨询：是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的

一种高智能的服务事业和服务活动；通过帮助客户企业找出生

产经营管理上存在的关键问题，分析其产生问题的原因，提出

切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，

使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高。

咨询的本质：是指提出问题接受新闻并提出适合建议和解

决办法的对立统一的过程.

现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化,

特点:

1.对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查预测分

析和综合研究2.对研究范式,强调集体协作和智能互补.

3.对研究过程,强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和

左右.

4.对征询研究的成效,强调经过专家学者的客观论证.

现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务

产业.

管理咨询的阶段:(1).进行诊断.

1.调查分析组织经营现状,提出问题,分析问题发生的原因.2.

设计改进方案,提出征询报告.

2).实施指导.

1.对有关人员进行培训.

2.指导设计的实施方案.

3.帮助指导实施具体的实施方案

管理征询与管理诊断的区分：

1.含义不同。管理征询是请别人在生产经营商赐与忠告性

的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理

上的问题。

管理征询与管理诊断的联系：管理征询的核心问题是管理

诊断。

咨询的类型: (范围人员性质应用系统)

1.范围分类：全局性咨询。（总体情况宏观性质企业未来

发展趋势咨询经营战略经营状况）

单位性征询。(某一职能方面进行具体征询,微观性征询如,

生产产物开辟营销管理质量管理财务管理)

2.人员分类:企业内部人员征询

1).企业外部环境咨询(2).企业专业领导咨询(3).企业经营顾

问咨询

优点：费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短。

缺点：企业内部人

1员对企业内部生产经验问题以为常视而不见不易发现问

题

企业外部人员咨询

1）需方人员咨询（2）.体系认证前的体系咨询（3）。咨

询机构进行的咨询。

优点：客观公正易于发觉问题。缺点：费用高征询工夫需

要协商介绍情况工夫长提出的改进方案可能缺少可操纵性和有

效性，从而达不到效果。3.性质分类：（企业管理征询企业经

营分析）

1）.企业管理咨询:导向性咨询战略性咨询(望闻问切从定

性的角度出发，应用专家的综合知识，分析研究并解决企业经

营管理中存在的问题。)

2).企业经营分析:战术性征询问题性征询(化验单心电图脑

电图ct)通过对管理数据财务数据的分析，判断企业的经营现

状以及找出企业存在的问题！

4.使用分类：(1)经营战略征询（2）组织机构征询（3）制

度体系征询（4）管理流程征询（5）营销工具与营销形式征询

（6）生产管理征询（7）质量管理征询（8）业务流程征询（9）

薪酬绩效管理征询（10）人力资本管理与开辟征询（11）企业

文化征询

5.系统分类：（基础咨询功能咨询产业咨询）

1）根蒂根基征询包括:带领征询企业征询财务征询战略征

询均衡性征询生产性征询

2)功能咨询包括:生产购买采购销售销售体系资金财务人

事服务地域咨询.

3)产业征询包括:工业商业金融农业服务征询.

咨询特性:中立性(第一特性)局外性(保证了结果的科学性

和准确性)综合评价性(管理咨询的结果都是综合评价的结果)建

议性(实施权在企业手中)指导性(帮助指导实施改进方案)

咨询道德：

管理咨询师遵循原则:(1)行为合法(2)量力而行(3)自主公正

(4)尊重隐私(5)不谋私利(6)结果有效(7)尊重同业(8)善于研究(9)

咨询中立

管理征询师学会职业行为标准（XXX）：原则：1.满足客

户的需求

胜任能力咨询产品和咨询费用协议转包机密无人才劝诱行

为应该付出的努力沟通尊重

2.廉正性独立性和客观性。

披露贿赂和利益冲突信息秘密客观性

3.对管理咨询职业和学会负责

年度确认职业水平的持续发展对其他人的职业责任义务咨

询费宣传个人行为

咨询品质：

高品质的完成管理咨询的关键点：（1）智力创造（2）契

哟关系（3）互动过程（4）问题导向（5）咨询报告（6）创造

价值

研究导向：

该课程培养的能力：（1）统筹协调（2）商业洞察（3）

知识优化

2

第二章

一．管理问题：（有限参与辅助决策推动实施）

体现在对重点问题的识别（起点）与客户保持距离（过程）

对效益的合理期望（成效）。

1.有限参与

1）重点问题

2）保持距离

原则:征询顾问应该与顾问保持距离

好处：首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业。

其次，顾问把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案

制定更加严谨和科学。

最后，确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨

询项目按期完成。

3）合理期望

2.辅助决策：

管理的本质在于决策。本质特点：选择决定判断

1）方案策划。方案策划构成了整个决策最主要内容。

2）多元策划。

3）整合分歧。

1)可操作性.管理咨询是策划,而不是建议,它比建议更完备

具体更有可操作性.

方案可行性实施策略:1.选择较容易的部分来实行

2.选择对方案有强烈认同感的部门先实施3.集中力量抓住

核心环节

2)实施难题

3)承担风险

二.管理方法

1.问题分析.管理征询最紧张的作用是帮助企业对关键的管

理问题进行全面梳理和分析.

1)调查比较

2)外部介入

3)主动思考

2.理论工具:

1)市场信息(2)知识管理(3)协同网络

3.决策实施

1)客户参与.中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为

了解:一方面可以为征询公司提供最真实的信息.二是在沟通中

他们也打仗到了最早进的管理理论,包管方案实施效果.

2)寻求共识

3)企业文化

3三.管理境界

1.管理境界:是管理程度所达到的程度和层次.

2.管理层次:根蒂根基管理层次分析管理层次共同管理层

次

1)基础管理(约束管理层次控制不利行为的出现,企业的根

本),以防弊查错资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理

的根本,是管理工作要求达到的最低标准.

2)分析管理层次(激励管理层次，重在调动积极性)：将企

业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体

的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的

责权利相结合。

分析重点在于影响激发员工产生对企业有利的生产经营行

为。

建立健全企业的激励机制：权责利相结合！

3）共同管理层次（协作主动管理层次）是一种自发管理。

最高层次

自发管理：是造就企业创造力的环境，能催生企业全员参

加与创造开辟的欲望和信心。

3.管理原则：（根蒂根基管理三流企业与时俱进）

1）根蒂根基管理

时髦基础管理的特征：1.以点带面，夸大局部个案的经验。

（不从实际出发研究管理经验）

2.直接玩慨念。（把没有实践的想法作为管理理论来操作）

我国的企业现状：基础管理弱化盲目追求时髦。

影响：1.对企业家的影响：搞乱了企业家的思想。

2.对企业的影响：影响了企业决策，增加了企业成本。

2)三流企业

我国二流企业比例小的原因：

1.企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确。

2.当前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题：

（1）不能持续认真对待（2）缺乏追求卓越的强烈信念（3）

自己不遵守制度，却希望别人遵守制度（4）个人价值观人生

观和世界观等精神理念狭义或病态。3.没有优秀的管理体系科

借鉴。

3）与时俱进

4管理促进

管理的最高境界是实现管理在层次和程度度上的超越。

3.优势复制：是打破思维局限常用的方法。是将最好的技

术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准贯彻，以达到提

高整体水平和质量的目的。

优点：可以快速提升质量生产力竞争力

缺点：过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀。

4

第三章征询产业

一．产业发展

1.特质演变：（谋士征询企业征询专业征询）

1）谋士征询：希伯来人亚斯罗世界第一位著名管理顾问

例外原则（十个夫长五十个）

2）企业咨询：典型的内部咨询：XXX从事搬运工试验

3）专业征询

2.业务重点：（科学管理战略管理知识管理）

1）科学管理

2）战略管理

3）知识管理

3）知识信息：从历史角度看，21世纪两个明明的趋向：

创新和以标杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。(由大鱼

吃小鱼转变为快鱼吃慢鱼全球范围吞并,最终全球把持)

二．产业比较

1.美国咨询：管理咨询起源于美国。

1）特点：领域拓展管理专家产品推销

2.欧洲征询：是最早引进美国管理征询的国度。

1).范围巨大

2）.行业标准

3).人才竞争激烈:德国咨询业发展的主要特点有:人才是咨

询业发展的关键,对咨询业的管理主要采取开放式管理方式!

德国征询公司分类:1.当局决策征询机构2.兼有投资功用

的征询机构3.手艺转让为主的征询机构4.纯红利性的征询机构

3.日本的咨询:公共咨询政府扶植组织依赖

三.产业实践（中国的管理咨询业）

1.市场成长

2.客户稳定

3.定位鲜明

4.地区不同

四.产业现状

1.产业低端(中国征询业仍处于发展的初级阶段)

1)咨询公司数量多,但规模小

2)咨询业在国内生产总值中所占比例小

3)利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据.

2.人员素养

3.行业规范（政府咨询公司社会）

5五．咨询品质

1.经验缺乏

2.文字报告(纸上谈兵)

3.数据有限

第四章咨询决择

咨询流程:(接洽咨询阶段预备咨询阶段正式咨询阶

段方案实施阶段追踪改进阶段)

1.接洽征询:方针和任务是通过洽谈和协商,明确征询双方

是否有合作的意向.(1)开端接洽(1)研究规复(3)收入商谈

2.预备咨询:目标和任务是通过快速、全面的调查,明确客

户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议.

1)预备调查(2)确定课题(3)签署协议

3.正式咨询:目标和任务是通过收入的调查分析,判断各课

题领域内的问题及原因，提出系统、可行的改善方案,并为方

案的实施作必要的思想和组织准备.

1)深入调查

1.综合,弄清楚问题的细节及原因.

2.专题调查,探讨解决问题的可能性.

3.向企业提交中间报告.

2)分析问题

1.重点分析与机能层有关的问题

2.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题

3)拟定改善方案

1)构成总体思路,由征询组长提出

4)提交报告

4.方案实施

1.工作步骤（实施是管理征询成功的关键）

1）指导实施

2）总结工作

2，咨询帮助

5.后续服务

1.服务价值

2.服务选择

3.组织带领

咨询项目竞标（问题协商项目规划项目建议书演示）

项目问题

1.服务沟通

2.客户信息

项目计划(首先要考虑征询模式)

1.战略分析

1)财务管理(2)市场营销(3)人力资本管理(4)信息手艺

2.常规分析

6(1).活动分析(2)信息分析

3.研究方法

1）学科交叉

2）系统研究

系统分析流程

限定问题确定方针调查研究,收集数据提出备选方案和评

价标准备选方案评估提交最可行方案

3)征兆分析

4)生态分析

5)定性研究

6)具体分析

7)因果分析(5w1h)

项目建议

1.相关问题

2.团队介绍

经验能力专业人员

3.分析方法

分析工具计量模型

4,期望结果

5.阶段放置

征询工具紧张:(1)征询工具的内涵与方法（核心）

2）咨询工具的起源与发展

3）咨询工具的适用性与修正

工具选择

1）知己知彼

2）假说显化

专有方法

1.工具构成

模型：概念模型实证模型修正模型工具模型

7

关系机理运行机理扩展机理分析机理

2.原创工具

3.开发方法

4.方法利用

模型诊断

一．企业布局（上层布局五大支柱底层根蒂根基）

1.上层布局：企业愿景文化企业战略与组织管理平台（操

纵性）2.在中国现实中,与企业上层布局有关问题的类型:

1)战略制哟

2)制度约束(企业产权问题)

3)集团管理

4)组织支撑

5)竞争优势

问题功能

一.企业的五大支柱:生产营销人力资源研发财务

二.功能轴指的是企业五大支柱:产销人发财

企业能力：

1.企业的成长与衰退的重要因素：弹性控制力

1）企业弹性：会随着时间的流逝越来越小。

2）企业控制力：是一个有起有落的过程。

四．因果分析

1.特性要因图（鱼骨图石川图）：通过头脑风暴法找出这

些因素，并将它们与特性值在一起，按相互关联性整理而成的

层次分明条理清楚，标出重要因素的图形。（透过现象看本质

的分析方法）

2.作用：

1）集中问题的实质内容

2）集思广议，有助于找到有效解决方案

3）聚焦问题的原因

3.鱼骨图的类型：（1）整理问题型鱼骨图（各要素与特

性值间不存在原因关系，二是布局构成关系）

2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值以“为何。”）(3)对

策型鱼骨图(鱼头在左,以"若何提高改善。")

4.制作鱼骨图的两个步骤:分析问题原因结构绘制鱼骨图

5.分析问题:(1)针对问题,选择层别方法

2)按脑筋风暴法分别类别找出所以的可能原因

3)将找出的各要素进行归类整理,明确从属关系

8(4)分析选择重要因素

5)搜检确保语法简明意思明确

6.鱼骨图的步骤:(1)查找要解决的问题

2)把问题写在鱼骨的头上

3)召集同事共同讨论问题出现的原因

4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出

5)研究为何会发生这样的问题

6)针对问题的答案再问为什么

7)总结出正确的原因

8)当无法继续进行时,列出这些问题的原因

注意:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨

平行.7.鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的方法,

特点:简洁实用比较直观.

五.问题举例:在中国的现实中,与企业中层有关的管理问题

的主要类型:1.营销问题

2.人力资本

1)企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制问题.

2)这方面的另一个问题:带领人的造就---若何发觉造就可

以带领新企业的人材?

3)家族成员之间的矛盾,其次内耗过多.

4)家族成员与员工的矛盾

3.精细管理

1)是一个管理哲学

2)是企业精细文化的具体体现(责任意识)

3)是企业战略的实施管理平台

4)是企业绩效产出的管理平台

4.技术差异

5.市场问题

六.问题时间

1.企业动力个人能效=意愿X能力

2.企业生命力的要素是指在企业发展过程中存在四个主要

动力.

PAEI。p:企业行动力

A:规范能力按照程序和步骤做事能力

E:创新和冒险的能力

I:整合人际关系和横向协调能力

行动力程序力创新力整合力

3.生命周期(成长期老化期)p137

1)成长期:婴儿期paei学步期paEi青春期pEAi壮年期

2)老化期:稳按期pael贵族期pAel官僚期PA_i或_A__

七.管理诊断

1.逐层分析（整体和部门）

2.典型期间

第六章咨询调查

9一.调查资料

1.项目的性质决定所需收集的数据类型.数据往往外部数据

和内部数据.收集数据的目的是收集一定量的客观事实.

2.数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明明商业考虑

的影响.而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响.

内部数据:

1)销售业绩（2）财务安康性（3）IT信息（4）人力资本

外部数据：（1）股东数据（2）供给商数据（4）主顾数

据（5）市场数据（6）竞争力数据（7）竞争对手

注意事项：历史数据收集清单资料保密

二．调查方法

1.收集资料的路子：拉大网法定点撒网法

1）拉大网法：是指不管重点或非重点。（优：不易失误

缺点：费时收集资料可能乱七八糟，还需整理）

2）定点撒网法：是以咨询者的某种假设判断为依据，定

向收集相关资料。（优：经济灵活收集和分析理解资料可同时

进行。缺：可能有失误）

注：对于有限次数的征询，定点撒网法更可取！

2.主导方法：（资料调查问卷调查访谈调查实地观测）

1).资料调查

1.调查重点(重点在于统计调查)

2.资料品质

2)问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷

来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法.

1.问卷布局(问卷是调查研究顶用来收集资料的主要工具)

一份完整的问卷包括:卷首语指导材料问题结束语

卷首语问题和回答方式编码其他资料

2.问卷设计:

1)调查问卷应该经过特别设计

2)任职人员填写问卷前最好就填写要领进行需要的辅导.

3)任职人员独立填写,以保证问卷能反映任职人员自己的

心声.(4)调查问卷的内容简明扼要

3.问卷语言

1)问卷语言的要求:文字内容提问格式

4.问题设计

1)形式:开放式问题封闭式问题

2)问题设计原则:

客观性原则必要性原则可能性原则自愿性原则

3)禁忌:

措辞不得体提不需要的问题含义笼统带诱导性题意不正确

题排序不得当

5.访谈调查:是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈

话来收集工作信息数据的方法.

1.访谈原则

1)访谈不仅是得到信息资料的过程,也是一次进行自我介

绍宣传和建

10立客户关系的过程.

2)一定要两人共同访谈,互补互动,比较成效

3)主访者一定要有清晰地问题

4)注意时间效益

2.访谈准备

1)构建访谈树

2)准备访谈XXX

3)提纲的主要内容:项目介绍访谈目的主要假设其他资料

支持事实的资料.

3.访谈过程

1)营造气氛

2)总结

3)开放式问题(缺点:耗时间和精力难以控制访谈很难把握

回答的深度)

4)封闭式问题(优点:节省时间和精力容易控制访谈适合缺

乏经验的访谈主持者缺点:限制信息难辨信息真伪)

6.实地考察

1)方法要点:

1.要取得现场工作者及主管的信任

2.不要影响现场工作者的正常进行

3.详细记录有关资料

4.观察完成后想现场工作者表示感谢

5.与该职位的主管一起讨论观察的结果

6.将观察成效进行汇总整理

7.在线调查

1)普通网站调查

弊端：1.依赖网站的技术人员，每份问卷的生成都必须靠

网站的技术人员实现。

2.不管是谁都可以来参与调查，与调核工具必需具有代表

性的原则相背离。

2）专业在线调查：是将传统的调查过程完全在线化智能

化，并作出深度分析，最终形成专业调查报告。

优点：（1）普通会使用电脑的编辑人员登录系统账号便

可录入问卷。

2）可自动筛除不符合调查要求的样本。

3）专业的在线调查公司，掌握着庞大的样本库。

4）对配额成效进行自动控制，避免样本的浪掷成本的提

高。

5）系统自动将结果进行交叉分析，得出简单的交叉分析

结果。（3）设备发展

1.录音录像

2.数据录入

4）资料评价

正确性时效性可靠性

数据分析

1.问题分析

11

1）独立分析

2)防止早判

3)去伪存真

2.关联分析

1).基本需要的分类：

1.用于分析目前和潜在环境信息

2.制定计划所必需的信息

3.控制检查计划所必需的信息。

2）.内部匹配

外部匹配

相互依赖

3.原因分析

1.鉴别病因

2.多因原则

3.原因关联

4.点的分析

1.定性分析

帕累托原则配对比较关键事件

2.定量分析

统计分析趋向分析预测分析

第七章征询方案

一.方案创造

1.假设验证

该客户的核心问题哪些是关键问题问题解决的优先顺序2.

客户特质

在发生最终的分析报告时，有两点值得注意：（1）要能

看穿客户（或主管）心里到底想要什么。

2）.要尊重客户(或自己服务的企业)本身可能有某些能力

上的限制.

在分析备案时的时候,征询师应该考虑客户组织的特征:

客户的直接需求客户的成员要求客户的技能和能力

客户的财务安康性客户的财务请求和幻想客户的内部的政

治花式客户的组织文化因素客户变革的能力

3)问题斟酌

2）考虑角色

专家帮手合作者风险承担者

3.权衡方案

一致性现实性理论性趋向性

124.最终方案

1).专家智慧

德尔菲法脑筋风暴法质疑脑筋风暴法

1.德尔菲法

1)特征:1.匿名性。(本质上是一种反馈名函询法)

2.多次有控制的反馈(往往用于解决重大问题,为计划目标

服务既是一个诊断工具,也是一个数据收集工具)

3.小组的统计回答

2).应用程序

德尔菲法的调查表不仅提出问题,另有向被调查者提供信

息的责任,是专家交换思想的工具.

德尔菲法过程中包括两方面的人在活动(预测的组织者被

选出的专家)

2.头脑风暴法:是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体

智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序法.

1)头脑风暴法与德尔菲法的差别:

1.前者的分析是建立在小组讨论的基础上,而德尔菲法分析

中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的.

2.前者的分析过程具有更大的结构性,同时也是按照小组会

议的形式来进行的.而在德尔菲法模型下,进行分析诊断的是咨

询师本人.

2).专家筛选

原则：1.如果参加者相互认识，要从同一职位的人员中选

取。领导人员不可参加，否则可能会对参加者造成某种压力。

2.如果参加者互不认识，可从不同职位的人员中选取。3.

参加者的专业应力求与所论及问题相一致，这并不是专家组成

员的必要条件。

3）.头脑风暴法专家小组的组成:

1.方法论学者---专家会议的主持者

2.设想发生者---专家范畴的专家

3.分析者---专业范畴的高级专家

4.演绎者----具有较高逻辑思维能力的专家

4)会议主持者

5)操作程序

准备阶段(10-15)热身阶段明确问题重新表述问题畅谈阶段

筛选阶段(6)使用原则:

1.庭外判决原则

2.欢迎各抒己见

3.追求数量

4探索去长补短和改进办法

3.质疑头脑风暴法

1)应用程序

1.第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提

出质疑，并进行全面评论。

2.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一

览表。3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。

13（2）使用原则

1.客户参与

客户小组客户投入客户邀请

2.会议评价

会议管理分段评价

二．方案报告

1.报告类型：

期间报告讨论报告终期报告

2.报告形式:(文字报告口头报告)

3.报告布局

1)布局设计

2）结构内容

4.报告语言

文字简洁投影为主善用图表

5.报告文化

组织文化客户为主信息保密

6.报告评价

评价模型模型综合评估结论

三．方案演示

1.投影制作

内容简明投影设计可视辅助

2.演示控制

演示说明时间分配听众讨论

3.演示准备

地点选择演示排演准备道具

第八章征询实施

项目成功的两个基本条件：（1）有效的项目设计

（2）项目实施

一．实施带领

1.方案检测

1）分析质量

2）需求确认

3）实施计划

2）变革反应

3）情绪

4）政治花式

4.领导策略

1）无为而治

14

2）改变方式（时间成本质量）

3）调整期望

4）控制失败

二．实施管理

一个有效的变革管理计划的内容：

1）沟通：为项目创造和维护有效的沟通渠道。

2）组织设计：设计报告结构岗位和责任

3）流程变换：确认和实施新的流程和程序

组织建设

1.变革小组

1）合格的小组负责任人具备的素养：

1.全面的知识和丰富的工作经验

2.极强的领导能力

3.良好的沟通协调能力

4.极强的责任心

5.快速应变能力

6.健康的身体

7.打破僵局化解危机的幽默感

2.沟通培训

座谈研究领导培训咨询培训

3.研究策略

标杆研究团队研究重视理念

三．实施评价

涉及的主要问题:

2.评价方法

1.定量方法

1)硬数据指标

2)投资回报率(ROI):是对咨询绩效绩效绩效评估的最原始

最常用也是最合适的财务指标。

3）净现值

4）投资回收期

5）内部收益率

2.定性方法（主要采用非财务目标）

1）外部主顾

151.满意程度

2.保留程度

3.获利能力

4.知识提升

2)内部主顾

3）项目执行

3.结合方法（目标管理层次分析）

1)方针设定

3)业绩考评

2.层次分析（目标层次应用步骤）

1.方针层次

1)客户反应

2)研究目标

3)使用方针

4)影响方针

5)投资回报

2.应用步骤

1)建立层次结构

2)层次单排序

3建立判断矩阵

2.方法类型

1)代价XXX核算法

2)平衡计分法

2)平衡计分法