流程管理推进工作计划

阶段 时间 工作概述 咨询公司负责内容 责任单位负责工作 阶段核心产出

I.流程管理研讨第0周 成立项目组及项目管理委

会及培训 员会

• 2小时管理层• 成立项目组，明确项目总监、项目专家、项目• TS—AM

经理和项目成员 研讨会

o 成立项目组，明确具体项目总体负责人以及

• 制订项目管理机制，明确项目工作的工作程序• 1天流程管理

机制 理机制 培训（各部门

• 顾问团队进驻客户现场办公

第1周 开展培训研讨需求调研，

• 制订培训需求调研表 • TS-AM

• 与推进实体公司管理层以及核心部门负责沟

明确培训需求

通，调研流程管理的相关需求与议题

• 汇总相关议题和需求并进行梳理和分析

第1周～制定流程管理培训计划，

• 启动会(待定） • TS-AM

第2周 制作流程管理培训课件

• 提出各部门资料收集清单

• 根据需求调研结果，沟通确定流程管理培训的

内容和计划，并进行确认

• 设计流程管理培训课件

牵头部门提出项目管理要求，并确认项目管

o 提供顾问团队现场办公设备和场所

o 负责组织培训需求调研

• 其他部门

o 各部门确认并派遣部门内部一位员工参与需

求调研，并对接未来的流程梳理工作

o 组织各部门收集现行流程文件

o 负责协调确认流程管理培训的内容

o 对流程管理培训课件的制订提出具体的要求,

并对课件内容提出意见

• 其他部门

o 各部门按照要求提供现行流程文件或相关管

理资料，提供已有流程工作配套表单、实际

使用的指标和工作指引

第3周 开展2小时的管理层研讨

• 与技术服务部—资产管理部沟通确认管理层研• TS—AM

讨会的议题

o 组织了解公司管理层在流程管理方面的关注

会

• 召集咨询公司内部流程管理领域专家，与专家

沟通研讨会议题内容 题

点，与咨询公司项目组沟通确认研讨会的议

的流程工作对

接人员）

1

• 开展2小时的管理层研讨会,引导管理层就流程

管理的核心内容提出自己的想法和关注点，为括场地、现场布置、网络硬件配置等后期工

项目的后续推进提供指导 作

o 组织管理层参加流程管理研讨会，并负责包

o 记录管理层研讨会的主要内容

第4周 开展为期一天的各部门参

• 确定流程管理培训讲师，准备流程管理培训 • TS-AM

• 具体实施流程管理培训，培训对象为选择的公

o 组织各部门负责人和流程对接人参加流程管

与的流程管理培训

司部门负责人和各部门确定的流程工作对接人理培训

员

o 负责流程管理培训后勤（场地、视频系统

等）支持工作

• 其他部门

o 参加流程管理培训，了解流程管理的相关理

念和实践

II.流程现状诊断 第2周 开展管理人员访谈（公司

• 设计信息收集清单,收集公司内部流程管理相关• TS-AM • 推进实体业务

执行董事、部门负责人、

信息，包括但不限于组织架构、岗位设置、流能力蓝图

o 组织汇总并提供项目开展所需要的信息

试点投资企业负责人)

程图、流程相关配套制度、组织和岗位业绩指

标等 建议，确认并下发访谈提纲 报告

• 设计管理人员访谈提纲,关注流程的顺畅程度、• 流程清单

已有流程的现状问题、总部部门间横向协同、对象的时间、地点、方式等

总部对投资企业的纵向管控实践

• 制订访谈计划安排，并按照计划执行访谈

• 开展管理人员访谈，访谈范围包括公司执行董

事、部门负责人、试点投资企业负责人

• 记录并整理管理人员访谈纪要，汇总各访谈对

象主要观点和意见 议，便于项目组进行后续优化

• 其他部门

o 配合TS-AM部门提供项目开展所需要信息

o 事先阅读访谈提纲,准时出席访谈

o 对流程在总部部门间的横向配合以及本职能

对投资企业的管控方面,提出自己的想法和建

o 审阅访谈提纲，提出访谈提纲的修订意见和

• 流程现状诊断

o 组织人员参加访谈，按照访谈计划确定访谈

2

第2周 清晰定义流程及流程对应

• 梳理公司内部的流程，了解项流程对应的职能• TS-AM

和业务能力

o 确认流程和业务能力的对应关系

的业务能力

第2周～明确水务行业需要标杆的

• 确定流程管理标杆企业以及对标的职能领域和• TS-AM

维度

o 沟通确认需要对标的企业以及对标的职能领

第3周 企业,开展相关企业的对

标工作

• 明确对标的内容，包括流程的效率、流程管控

的方式、风险的控制等

• 从不同渠道收集标杆企业流程信息，结合咨询

公司水务行业高绩效业务能力模型（HPUM

Water Logical Operating Model and 践对推进实体的启示和借鉴意义

capabilities)、行业资料库、可信赖的公开信

息渠道、行业和流程专家等信息

• 开展流程对标并对重点流程进行对标分析

域和维度

o 参与咨询公司项目组的讨论，提供流程现状

信息

o 分析并验证行业流程实践，确认相关流程实

• 其他部门

o 参与咨询公司项目组的讨论，提供本部门流

程现状信息

o 分析相关流程对本部门的启示和借鉴意义

• TS-AM • 分析公司流程现状，主要关注流程制订的效

第3周~第分析流程现状(重点关注

率、总部各部门间的横向协同是否顺畅、总部

o 参与咨询公司项目组的沟通与讨论，并提供

4周 业务拓展流程、运营流

程，覆盖计划流程、资源

管理流程、支持流程、分

对投资企业的纵向管控是否落实、流程执行的意见和建议

能力是否具备、流程是否存在优化空间等

o 配合并协调流程相关信息的进一步提供

析评价与业务改善流程)

• 引入咨询公司CAM（能力评价模型）开展流• 其他部门

程诊断，从不同维度(安全性、可靠性、时效性

o 参与咨询公司项目组的沟通与讨论，并提供

等）评价流程执行绩效 意见和建议

• 制订流程现状诊断分析报告

第5周 绘制推进实体业务能力蓝

• 结合咨询公司水务行业高绩效业务能力模型• TS—AM

（HPUM Water Logical Operating Model

图

and capabilities）以及流程与能力的对应关

o 对业务能力蓝图提出意见和建议

o 确认业务能力蓝图

3

系，绘制推进实体公司业务能力蓝图

第5周 制订推进实体流程清单，

• 基于咨询公司BPM3。0知识资产，制订流程• TS—AM

o 组织确认流程清单

明确流程与下一级流程之

清单,明确部门—业务能力-流程名称的对应关

o 组织公司管理层听取流程分析阶段汇报

间的关系，绘制流程编号

系

• 设计统一的流程编号，明确每一个流程的编号 • 其他部门

• 汇总和整理流程分析阶段工作，撰写流程分析

汇报材料

• 面向公司管理层进行流程分析阶段汇报

III。 流程设计 第5周～开展流程优化，绘制流程

• 流程图 • 按照流程清单，结合流程分析诊断结果，绘制• TS—AM

流程图，流程数量控制在150个之内，覆盖

o 组织各部门确认流程，实时跟进流程确认进

•

流程说明（推

第7周 图

10个部门 度，督促相关部门提供流程反馈意见

的流程，关注新增流程所需要实现的目标(横向

协同、纵向管控）、需要控制的风险、需要提见和建议

高的效率等内容，确保流程图的设计体现上述

内容；针对需要更新的流程，关注流程效率的

优化、流程冗余的消除等内容

• 与相关部门沟通流程图，确认流程的流转路

径、关键节点，以及流程目标,并进行修订

第7周～撰写流程说明 TS-AM

第9周

• 撰写流程说明的模板和流程说明撰写指引规

范，明确流程说明的格式、字体和句式等

• 制订流程说明示例作为参考

• 召集各部门流程对接人，说明流程撰写的要求

和注意事项，明确相关工作计划

• 为各部门流程说明撰写提供指导

o 下发流程说明模板和流程说明撰写指引

o 跟踪各部门流程说明撰写的进度，督促相关

部门按照计划完成流程说明的撰写

o 审阅各部门流程说明的撰写质量,对流程撰写

o 与项目组沟通本部门流程，提供流程反馈意

o 最终确认本部门相关流程

o 确认本部门相关的流程清单

进实体负责）

• • 基于咨询公司BPM3。0知识资产，针对新增• 其他部门

流程KPI（咨

询公司提供参

考，推进实体

负责）

•

流程配套表单

（咨询公司提

供指导，推进

实体负责）

•

流程管理制度

（咨询公司提

供指导，推进

实体负责）

•

各部门流程操

作指引（推进

4

• 审阅各部门撰写的流程说明，提供反馈意见 未达要求的部门提出改进要求

o 收集并汇总各部门提交的符合要求的流程说

明，并提交咨询公司项目组审阅

其他部门

o 按照模板和撰写指引，开展本部门流程说明

的撰写

o 在规定的时间内提交TS-AM部门

实体负责）

第8周～设计流程KPI TS—AM

第9周

• 基于咨询公司BPM3。0知识资产，收集并整

理咨询公司流程绩效指标参考

o 组织各部门撰写流程绩效指标，明确指标名

• 提出流程KPI的指标撰写要求

称、指标描述、指标统计口径和方式、指标

• 协助各部门撰写流程KPI，提供相应的指导意

评价等

见并对结果予以确认

o 监督并审核各部门提交的流程KPI质量，提

• 汇总和整理流程设计阶段工作,撰写流程设计汇

出修改和完善意见和要求

报材料

o 汇总并整理流程绩效指标

• 面向公司管理层进行流程设计阶段汇报

o 组织公司管理层听取流程设计阶段汇报

其他部门

o 参考咨询公司提供信息，撰写本部门相关的

流程KPI，确保流程KPI能够直接明确地反

映该项流程的执行绩效和效果

o 在规定的时间内提交TS—AM部门

第9周～ 设计并更新流程配套表单

• 针对新增的流程，提供新增配套表单的参考 • TS-AM

• 针对部分优化的流程，提供配套表单改进意见

o 督促相关部门设计新增流程的配套表单以及

第10周

优化流程的表单改进落实情况

• 其他部门

5

o 根据项目组提供的已有流程的配套表单参考

意见,开展表单的优化改进

• TS-AM • 提供流程管理制度参考

第9周～ 撰写流程管理制度和流程

• 明确流程管理制度以及流程操作指引撰写的要

o 制订公司流程管理制度文件

第10周

操作指引

求和注意事项

o 组织各部门制订部门流程操作指引并进行审

• 指导TS—AM部门撰写流程管理制度文件，并

提供修订建议

• 指导其他部门撰写各部门流程操作指引

阅，针对需要修改的地方提出意见要求

• 其他部门

o 按照统一部署，制订本部门流程操作指引

IV。实施推进建第10周～ 评估流程优化工作对组织实施推进计划

• 分析和讨论流程优化工作对公司组织设置的影• TS—AM

响，特别是流程优化工作对总部各部门横向配

o 与项目组讨论公司管理提升领域，并提出意

议 的影响,并提供管理提升

第11周 沟通计划方案

合以及总部对投资企业管控的影响 见和建议

建议

流程优化工作整

• 汇总和整理流程优化过程中发现的公司需要管

理提升点,提出各职能领域的管理提升建议,如有

必要也可以包括公司组织设置的建议

• TS-AM • 制订详细的实施推进计划，设置实施关键节

第11周~ 制订详细的实施推进计划

点，明确流程实施整体工作的推进安排

o 与项目组讨论流程实施推进计划

第13周

• 制订流程实施推进的工作机制，明确实施推进• 其他部门

过程中各方的职责和工作流程（如流程更新、

新增流程等） 计划,相关里程碑由AM部门予以监督

第13周 设计流程优化工作整体评

o 结合本部门实际情况制定部门流程实施推进

体评价指标（咨

询公司提供参

考，推进实体负

责）

• 提供流程优化工作整体评价指标层级框架参考 • TS—AM

• 汇总和整理项目整体工作完成情况,撰写流程项

o 按照提供的框架，选取流程优化工作整体评

价指标

目结案汇报材料 价指标,明确指标名称、描述和计算方式

• 面向公司管理层进行流程项目结案汇报

o 组织公司管理层听取流程结案汇报

• TS-AM • 对流程审计方案提出意见和建议

流程审计方案后续支持:流程审3人天 开展流程审计工作

6

计 • 参与流程审计工作 o 制订流程审计方案

对流程管理工作提出建议

（咨询公司协

责)

o 牵头开展流程审计工作,评价流程执行效率，

助，推进实体负

7