迪斯尼的文化影响力

迪斯尼的文化影响力

1923年，迪斯尼之父沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）以3200美元起家，注册成立了“迪斯尼兄弟

动画制作公司”。1928年，一个天才创意的灵感—一只活泼可爱的小老鼠，在沃尔特的头脑中萌发，

并且拥有一个响亮的名字“Mickey Mou”(米奇老鼠)。从此，这个长着大耳朵、戴着白手套，有幽

默表演天赋的小老鼠把迪斯尼式的童话、梦幻和欢乐播撒到全球的每一个角落。

为什么米老鼠会如此受人欢迎？因为它诚实善良、幽默顽皮、快乐单纯，虽是个小人物却具

有尽力而为的精神，还挺走运。而最根本的原因是它能给人带来一种欢乐的体验，给人提供一个童话

世界，提供一种梦境。这也是迪斯尼从众多卡通明星到迪斯尼乐园，再到玩具、游戏软件等各类产品

的共性。

文化是精神层面的因素，精神相对物质而言，更具有历史的持久性。迪斯尼开创了一种以迪

斯尼卡通为核心的一种童话世界的文化方式。这种文化的目的在于给大众以梦想，焕发人们心底固有

的童趣与纯真，通过征服观众形成稳定永久的卖方市场，尤其是通过形成一种影响美国乃至世界的文

化，来永久地占领迪斯尼的观众。这种文化在美国本土甚至在全世界已经形成了自己制胜的根基，建

设了使自身不断发展壮大的有生命力的文化。

在电影史上，再也找不到第二个人像沃尔特·迪斯尼那样能如此深刻地意识到电影的娱乐价

值，又如此成功地把握了观众娱乐心理的。迪斯尼首先想到儿童应该有自己的电影，但是他显然不满

足于只为儿童拍片，他的目光盯着的是从老到少最大限度的观众市场。

迪斯尼投入了电影产业，创造了革命性的娱乐形式，接着，开创了第一个主题公园—迪斯尼

乐园。现在，迪斯尼又把欢乐带到了因特网与移动通信网上。可以说，迪斯尼虽以娱乐起家，但它与

高科技和媒体的高速发展紧密相连，从电视、电影，到互联网，高科技发展到哪里，迪斯尼就发展到

哪里；媒体发展到哪里，迪斯尼就发展到哪里。

因此，只要你翻开迪斯尼提供的产品目录，就可以看到其业务涵盖了娱乐文化业的全部领域：

硬件上有娱乐电影制片厂、消费类产品制作部门、网络集团、电视集团、主题公园；软件上有米老鼠、

唐老鸭、白雪公主与七个小矮人、美女与野兽、《花木兰》、《101斑点狗》、《狮子王》、《珍珠港》……

“It all started with a mou !”是沃尔特·迪斯尼生前常说的一句话，一只老鼠

的确造就了整个迪斯尼王国！

采百家之长的文化营销

安迪·韦豪（AND WARHOL）在他的《安迪·韦豪的哲学》一书中这样写道：“美国的伟大之

处在于美国开创了一种传统，使最富的国家和最穷的国家，最富的人与最穷的人购买的东西趋于一

致。”

第二次大战结束以后，人心思安，迪斯尼不失时机推出了著名的动画电影《灰姑娘》。这部

取材于17世纪法国童话的动画片第一次尝试将电影剧情设计、动画形象和唯美音乐结合在一起，获得

了成功。影片中，灰姑娘得到神仙教母的帮助，从衣衫褴褛换成华美礼服的三秒钟美轮美奂，令一代

人为之魂萦梦绕。

在短短的10余年中，沃尔特旗下的“迪斯尼”几乎拍遍了所有的童话题材，无论是以王子、

公主为题材的《睡美人》、以动物角色为主角的《101斑点狗》，还是改编自历史传奇的《石中剑》，

无一不受人青睐，处处都显示出了动画取材的多元性和沃尔特的远见卓识。

迪斯尼的大脑是一个改变童话的理想世界。他说：“将世界上伟大的童话故事、令人心动的

传说和动人的民间神话变成栩栩如生的戏剧表演，并且获得世界各地观众的热烈响应，对我来说已成

为一种超越一切价值的体验和人生满足。”迪斯尼的大部分卡通形象，如白雪公主、灰姑娘、小木偶、

小飞侠，其实都来自欧洲文化，但它用商业化的方式让他们流行化了。

美国文化的“高明”就在它拿全世界的文化来进行“美国式”的加工。

1998年6月，迪斯尼公司推出了它的第36部动画故事片《花木兰》，取材于在中国几乎家喻

户晓的民间故事。它的蓝本是教科书中的乐府名篇，问题在于我们没有发现这一名篇可以在世界动画

史上再焕发出金子一般的光彩。美国人把目光投向神奇的东方，2000余位迪斯尼艺术家耗时8年，用

原作的内核和主脉，加以现代的改编与包装，制作出了许多中国人也一边击节赞赏一边自叹不如的好

电影。迪斯尼制作小组的确曾考虑过放弃动物小伙伴这种角色，但是动画片部门主任Roy Disney很

快否定了这一想法，他说：“《花木兰》是个好故事，但是在这个故事中我们看不到中国龙，看不到

中国的民间传说以及任何具有神秘色彩的角色，这和我们的日常印象是多么不一致。平日当我们想到

中国时，脑中浮现的总是绵延的山脉和龙。……为什么不让动画片多加几个有趣的角色呢？加上小蟋

蟀吧，孩子们会喜欢它。”于是，小蟋蟀和龙这两个角色最后登上了银幕。

除了宣传自己的商业文化外，迪斯尼更善于利用其他商家的文化广告宣传。例如与已有巨大

文化影响力的麦当劳和可口可乐联合宣传。迪斯尼以在麦当劳餐馆处挂画有卡通人物杰希卡和罗杰招

牌的代价，使麦当劳答应投入1500万美元为迪斯尼做广告。在这一交易中迪斯尼既得到一笔广告费，

又利用了麦当劳文化扩大了迪斯尼卡通文化的影响。迪斯尼又以为可口可乐做广告的条件，获得2000

万美元赞助。在可口可乐广告中，迪斯尼文化也同样得到宣传。

文化具有永久的传承性。文化在人们的意识中一旦占领了重要的位置，创造这种文化的产业，

也便具有了永久的生命力。迪斯尼的文化是近80年来迪斯尼屹立不倒的一个重要因素。“销售文化”

的广告战略，也正是长久以来迪斯尼文化与商业操作相结合的产物。

制造快乐的主题

沃尔特·迪斯尼公司有70％的利润来源于4个迪斯尼乐园，因此迪斯尼公司的管理精髓在迪

斯尼乐园得到了充分体现。迪斯尼乐园不仅是所有孩子最向往的地方，也是许多成年人梦想之地，而

且70％的游客会故地重游。迪斯尼乐园越来越大，越建越多，而且还越来越受欢迎。

迪斯尼乐园成功的秘诀是什么？

答案其实很简单，就是让所有的游客乐起来。

迪斯尼乐园的第一个目标是：先让员工快乐起来，把每一个员工变成卡通人物。

在迪斯尼大学，最典型的培训新员工对话练习是：

导师：“众所周知，麦当劳生产汉堡包。迪斯尼生产什么呢？”

新员工：“迪斯尼给人们带来欢乐！”

导师：“对极了。我们给人们带来欢乐。不管他们是谁，说什么语言，干什么工作，从哪里

来，什么肤色，都要在此让他们高兴。你们不是被请来做工的，你们每一个都是来我们的节目中扮演

一个角色的。”

在这种反复强化的训练中，迪斯尼给人们带来欢乐的宗旨已经被灌输进每个被培训者的脑海

里，并融化到血液中。在员工以后漫长的工作中，心灵深处总有一个随时提醒自己的预警系统——自

己的责任就是给人们带来欢乐。在迪斯尼大学的课本中，员工还可以读到这样的训练语言：“在迪斯

尼我们可能会工作劳累，但是从来都不会厌倦。即使在最辛苦的日子里，我们也要表现高兴，要露出

发自内心的真诚微笑。”

迪斯尼公司的人员在使顾客满意方面得到巨大成功毫不意外。管理部门对员工的关心使员工

感到自己是重要的，并且对“演出的节目”极为负责。员工们身上洋溢着的那种“拥有这个组织”的

感觉，感染着他们所接待的每一个顾客。

新员工从迪斯尼大学毕业后才能单独接待游客。新员工到迪斯尼乐园上班的第一天，并不会

被告知“你的工作是保持这条大道的清洁”，而是“你的工作就是创造欢乐”。任何人有改善服务的

构想都可以随时提出，也可以通过内部刊物与电子布告栏彼此交流。这样的管理手法，不仅使游客的

回头率提高，员工的流失率降低，而且使有过迪斯尼工作经历的人应聘其他公司的岗位时，常常获得

优先考虑。

迪斯尼是个非常特殊的主题公园，它是集观赏、游览、参与、学习为一体的这样一个主题公

园，特别是儿童、年轻人在里面可以尽情游乐，而且可以学习到很多东西，参与很多冒险性的活动。

“让人乐起来”是迪斯尼乐园的宗旨，也是贯穿于迪斯尼乐园经营管理各方面的一条主线。

进了迪斯尼乐园，无论男女老少，都能找到适合自己口味的地方，玩得刺激、玩得尽兴、玩得舒心。

没去的人想去，去了的人不想走，去过的人还想再去。

迪斯尼闻名全世界，到美国访问的皇室、领袖们都坚持要到乐园一游。前印尼总统苏加诺、

泰国国王和王后、尼泊尔国王和王后、摩洛哥国王穆罕默德五世、比利时国王等等都游过迪斯尼，沃

尔特每次都像炫耀引以为豪的儿子一样炫耀他的乐园。据说原苏联总书记赫鲁晓夫1960年访问美国时，

表示要看一看迪斯尼乐园，安全部门因无法确保其安全而取消了游玩计划，赫鲁晓夫曾为此事大发了

一通脾气，那模样活像没有得到心爱玩具的孩子。

精细化的服务

据统计，到迪斯尼参观的人有70％会再度光临。面对激烈的市场竞争，是什么力量使迪斯尼

经久不衰，执主题公园之牛耳呢？

迪斯尼成功的秘密武器就是给游客提供优质、高效、细致的服务。

迪斯尼主题公园不管坐落在世界的哪个地方，有一个简称SCSE的经营理念始终不变，即安全

（safe）、礼貌（civility）、表演（show）、效率（efficiency）。迪斯尼将其内涵理解为：保证

我们的客人舒适安全；保证我们的职员彬彬有礼；保证我们的演出充满神奇；保证我们的业务具有高

效率。由于多年如一日地坚持做到了这4点，才始终保持很高的上客率。

迪斯尼公司为观众和客人提供的优质服务，使游人在离开迪斯尼乐园之后仍然可以感受到。

他们调查发现，平均每天大约有2 万游人将车钥匙反锁在车里，于是公司雇佣了大量的巡游员，专门

在公园的停车场帮助那些将钥匙锁在车里的游客打开车门。这一切，无须给锁匠打电话，无须等候，

也不用付费。公司的服务意识与其产品一样也极其注重如“晃动的灯影”这样的细节。

迪斯尼乐园是一个大舞台，每一位员工都是“演员”，而管理阶层的任务就是“分配角色”。

既然游客付了钱，每一位员工就应该使出浑身解数，将最好的表演展现到舞台。

迪斯尼公司有一个“交叉利用”计划，每年进行一周。它要求公司的高级经理在这一个星期

里，离开办公室，脱下制服，换上乐园的道具服，在乐园的第一线干活，卖门票、管理停车场、驾驶

单轨车或者小火车等。对乐园的主管而言，整个乐园就是办公室。所有的小组主管70％至80％的上班

时间都在乐园内走动，目的不是监督一线员工，而是观察游人的反应，收集有利于改善经营的信息。

迪斯尼乐园里，售货员的目光必须与顾客的目光处于同一水平线上。如果客人是儿童,售货员

还必须面带微笑地蹲下去，把商品递到儿童手里。

迪斯尼的品牌扩张之道

消费需求的日新月异反衬出品牌资产的重要性。品牌资产是产品或服务在不断成长、发展过

程中所积累下来对消费者的影响力。创立成功的品牌并没有什么固定的模式，但是品牌所暗含的理念

却是完整而且具有永恒魅力的。品牌的成功在于具有清楚的品牌特征。

沃尔特一直认为只有借助电视节目的广泛宣传，赢得观众后，才会促销迪斯尼公司的电影。

利用电视的作用，定期播放关于迪斯尼乐园的虚拟节目，既赢得观众的支持，也赢得投资家的信心。

迪斯尼每次推出一部新片之前，整个集团上下一致，全力配合，利用所有宣传机器：迪斯尼

电视频道、所辖ABC电视网、迪斯尼网站、迪斯尼乐园、迪斯尼玩具专卖店，并与其战略伙伴电影院、

麦当劳和可口可乐公司等有关方面合作，进行整体宣传。

“通常情况下，一部电影即使再轰动也只是‘一时’。但迪斯尼要让它变得更为长久，于是

采用了连环套：影院放过后，电视播，接着是录像带、光盘，书籍、出版物，同时将‘明星’、‘偶

像’制成玩具，印在服装上，让它走进孩子和家长的内心深处”。 迪斯尼可以将一部热门电影如《狮

子王》变成大为轰动的特许经营系列，衍生出电视剧、图书、玩具、主题公园和百老汇演出……

除了影片的发行网外，迪斯尼还拥有商品、书籍、玩具、服装、电视以及录像带等其他商品

的全球发行网络，所有这些构成了迪斯尼复杂完备的基础设施。在此基础上，经过多年的努力，迪斯

尼在动画片以及其他产品的制作方面已经赢得了人们的信任，建立起了世界性的声誉。

迪斯尼同美国在线-时代华纳一样，已经将其产品推向全球，并已经同法国、日本和拉丁美洲

的多家公司签订了产品生产和销售协议。迪斯尼的Miramax公司在欧洲建立了以英国为基地的电影公

司。迪斯尼对全球电视市场发起了全面的攻势。它是斯堪的纳维亚广播系统（SBS）最大的持股者，SBS

公司是挪威、瑞典、丹麦、芬兰、比利时和荷兰的主要地方商业电视的所有者和运营者。迪斯尼在全

球拥有无与伦比的娱乐以及新闻品牌优势，其麾下有590家遍布全球的迪斯尼零售商店。它同成千上

万家制造商和零售商有买卖和特许关系。迪斯尼正在成为“一个全球消费品的最终制造公司”。

商标注册已成为迪斯尼一项重要的商业行为，根据《星球大战》和《外星人》制作的玩具已

成为年轻人心爱之物。迪斯尼看到了这一商机，高价请斯皮尔伯格执导《谁杀死了兔子罗杰》，同时

把其中的卡通形象推广到商场。恩斯诺在影片没有拍摄前，便与打算使用《谁杀死了兔子罗杰》中卡

通形象的34个商家签订了生产500多种产品的协议。

迪斯尼在特许经营上一发不可收拾，这类特许经营业务每年收入高达10亿美元，它在全球发

展了4000多个拥有迪斯尼特许经营权的商家。产品范围从铅笔、橡皮、书包到价值数千美元的时髦服

饰、数万美元的手表、汽车，应有尽有。

迪斯尼整体的商业模式已成型，被称为“轮次收入”模式，通俗地说就是“一鱼多吃”。“一

鱼多吃”的源头是迪斯尼年度的动画巨作，通过发行拷贝和录像带，迪斯尼赚到第一轮收入，基本上

是美国市场、海外市场分别收入数亿美元。这轮收入中，迪斯尼收回了成本。然后是特许经营、后续

产品的开发和主题公园的创收构成第二轮收入。每出一部新卡通片就在主题公园中增加一个新的人物，

在电影和公园共同营造出的氛围中，吸引大量游客游玩消费，迪斯尼由此赚到第二轮。接着是品牌产

品和连锁经营。迪斯尼在美国本土和全球各地建立了大量的迪斯尼商店，通过销售品牌产品，迪斯尼

赚进第三轮。这一轮是迪斯尼的收入，大约40%的利润来自于此。

2003年7月底，迪斯尼公司同几家无线通信公司和手机制造商的谈判吸引了华尔街的注意力。

迪斯尼开发了面向手机的电子游戏，游戏内容主要基于《怪物公司》和《亚特兰蒂斯：失落的帝国》

等迪斯尼拍摄的电影。迪斯尼希望建立一种无线娱乐服务，并吸引欧洲和美国的无线通信运营商向各

自的用户转售这种服务。