企业招聘渠道有哪些

企业招聘渠道有哪些

企业招聘渠道有哪些

一、履历分析

个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历

程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人

力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个

人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根

据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得

分相加得总分，根据总分确定选择决策。

研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个

体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较

为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题;

履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低;履历项目分数的设计是纯实证

性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。

二、纸笔考试

纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以

及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基

本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。

纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以

大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛

选工具。

三、心理测验

心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中

的心理特征，依据确定的.原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测

验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人

事测评工作中。

(一) 标准化测验

标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、

客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数

据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：

1、智力测验

2、能力倾向测验

3、人格测验

4、其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。

标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。

(二) 投射测验

投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模

棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析

来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实

际上反映出其内在的真实状态或特征。

投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表

达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计

分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试

和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。

四、面试

面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从

而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面

试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到

面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。

1、 结构化面试

所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每

一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现

进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试

者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。

2、 非结构化面试

非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于

测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。面试

的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本

高、效率低等弱点。

五、情景模拟

情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，

按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试

者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘

岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人

员。

常用的情景模拟测验包括：

1、 文件筐作业将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在

一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写

回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、

组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。

2、 无领导小组讨论安排一组互不相识的被试者(通常为6-8人)组成一个

临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿

出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信

心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理

人际关系、团队精神等方面的能力和特点。

3、 管理游戏以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者

的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。

4、 角色扮演测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者

扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。情景

模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测

效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。

六、评价中心技术

评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，

被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常

需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由

一组测试人员(通常测试人员与被试者的数量为1：2)对其进行包括心理测验、

面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察

的基础上，综合得到的。严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法;

是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价

人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种

能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最

大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价

中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。

评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，

评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求

很高。

企业招聘的测评方法

1、现场招聘

现场招聘是一种企业和人才通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，

现场完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。

招聘会一般由各种政府及人才介绍机构发起和组织，较为正规，同时，大

部分招聘会具有特定的主题，比如"专场"、"研究生学历人才专场"或"IT类人才

专场"等，通过这种毕业时间，学历层次，知识结构等的区分，企业可以很方便

的选择适合的专场设置招聘摊位进行招聘。对于这种招聘会，组织机构一般会先

对入会应聘者进行资格的审核，这种初步筛选，节省了企业大量的时间，方便企

业对应聘者进行更加深入的考核。但是目标人群的细分方便了企业的同时，也带

来一定的局限性，如果企业需要同时招聘几种人才，那么就要参加几场不同的招

聘会，这在另一方面也提高了企业的招聘成本。

人才市场与招聘会相似，但是招聘会一般为短期集中式，且举办地点一般

为临时选定的体育馆或者大型的广场，而人才市场则是长期分散式，同时地点也

相对固定。因此对于一些需要进行长期招聘的职位，企业可以选择人才市场这种

招聘渠道。

现场招聘的方式不仅可以节省企业初次筛选简历的时间成本，同时简历的

有效性也较高，而且相比其他方式，它所需的费用较少。但是现场招聘也存在一

定的局限，首先是地域性，现场招聘一般只能吸引到所在城市及周边地区的应聘

者。其次这种方式也会受到组织单位的宣传力度以及组织形式的影响。

2、网络招聘

网络招聘一般包括企业在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面

试。企业通常可以通过两种方式进行网络招聘，一是在企业自身上发布招聘信息，

搭建招聘系统，二是与专业招聘合作，如中华英才网，前程无忧，智联招聘等，

通过这些发布招聘信息，利用专业已有的系统进行招聘活动。

网络招聘没有地域限制，受众人数大，覆盖面广，而且时效较长，可以在

较短时间内获取大量应聘者信息，但是随之而来的是其中充斥着许多虚假信息和

无用信息，因此网络招聘对简历筛选的要求比较高。

3、校园招聘

校园招聘是许多企业采用的一种招聘渠道，企业到学校张贴海报，进行宣

讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘，对于部分优秀的学生，可以由学校推荐，

对于一些较为特殊的职位也可通过学校委托培养后，企业直接录用。

通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。但是这些学生没有实际工作

经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自

己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。

4、传统媒体广告

在报纸杂志、电视和电台等载体上刊登、播放招聘信息受众面广，收效快，

过程简单，一般会收到较多的应聘资料，同时也对企业起了一定的宣传作用。通

过这一渠道应聘的人员分布广泛，但高级人才很少采用这种求职方式，所以招聘

公司中基层和技术职位的员工时比较适用。同时该渠道的效果同样会受到广告载

体的影响力、覆盖面、时效性的影响。

5、人才介绍机构

这种机构一方面为企业寻找人才，另一方面也帮助人才找到合适的雇主。

一般包括针对中低端人才的职业介绍机构以及针对高端人才的猎头公司。企业通

过这种方式招聘是最为便捷的，因为企业只需把招聘需求提交给人才介绍机构，

人才介绍机构就会根据自身掌握的资源和信息寻找和考核人才，并将合适的人员

推荐给企业。但是这种方式所需的费用也相对较高，猎头公司一般会收取人才年

薪的20%-30%作为猎头费用。

6、内部招聘

内部招聘是指公司将职位空缺向员工公布并鼓励员工竞争上岗，如中国移

动就采用这种招聘方式。对于大型企业来说，进行内部招聘有助于增强员工的流

动性，同时由于员工可以通过竞聘得到晋升或者换岗，因此这也是一种有效的激

励手段，可以提高员工的满意度，留住人才。内部招聘的人才一般对公司和业务

已经比较了解，因此可以较快进入新角色，不需要公司大量的培训成本。但是这

种方式也有一定的缺点，如果企业过多的使用内部招聘，企业将缺乏新观点新视

角的加入，员工存在一定的思维惯性，缺少活力。详细来说，内部招聘渠道包括

职位公告、职位技术档案、员工推荐3种。以员工推荐为例，我国许多企业都采

取老员工推荐的方法来招聘新员工，针对性、可靠性比较高。但要注意某一地区

员工推荐过多的话，很可能会产生一些小利益团体。为了鼓励员工推荐，企业可

以出台一些奖励措施。例如，初，由于金融危机之后的企业订单激增，外来务工

人员不足，深圳富士康推出了员工推荐老乡有奖励的方法，包括报销到深圳的路

费及奖金200元。

7、员工推荐

企业可以通过员工推荐其亲戚朋友来应聘公司的职位，这种招聘方式最大

的优点是企业和应聘者双方掌握的信息较为对称。介绍人会将应聘者真实的情况

向企业介绍，节省了企业对应聘者进行真实性的考察，同时应聘者也可以通过介

绍人了解企业各方面的内部情况，从而做出理性选择。已经有许多企业采用这种

招聘方式，如高露洁公司就鼓励员工推荐并设置了些激励手段，如果应聘者被录

取，介绍人将会得到一定的奖金。但采用该渠道时也应注意一些的负面影响:一

些公司内部员工或中高层领导为了栽培个人在公司的势力，在公司重要岗位安排

自己的亲信，形成小团体，这会影响的公司正常的组织架构和运作。

8、人事外包

所谓外包(outsourcing)，英文直译为"外部资源"，指企业整合利用其外部

最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力

和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。在一个企业里，要健全人力

资源部门就要设置配套的各种专业人力资源人员，如"薪资管理专员"、"招聘专

员"、" 培训专员"等等。代价相对来说是相当庞大的。但是，在国内很多企业都

没有这样的配备，尤其是一部分中小型企业，从性价比例值的角度来讲，他们没

有必要在这样规模的企业中设置这样多的人员，于是就把这一块管理外包给人事

机构，而专业的人力资源机构相对来说比自身企业做的更加完备，企业借助了更

多专业的东西来完善自身人力资源不足的现象，从而节约自己的资源创造了最大

的价值。