不同采购专业术语辨析

不同采购专业术语辨析

Supplier vs. Vendor

中文意思都是“供应商”，但实际上两个词意义区别很大。在美国，这两个词有其

一定的行业、职业背景。

先说职业。正规的采购与供应管理专业人士很少用Vendor。Supplier是正式用法。

笔者认识一位供应管理总监，他的理论非常简单：如果面试者开口闭口谈

Vendor，那表明此人不够专业 --虽然有点绝对，但也不无道理。你在整个注册采购

经理(Certified Purchasing Manager，C.P.M.）的培训中就看不到几个Vendor。你在

那些经典的采购教科书中也不会看到几个Vendor。所以，如果你想看上去像个采

购专业人士的话，不要用Vendor，用Supplier。那也是为什么大公司的供应商管理

部门叫Supplier Management。如果你叫Vendor Management，那你就外行了。

再说行业。一些行业，例如零售业，Vendor用的比较多。这与Vendor的字面意思

有关。因为Vendor就让人想起街道上的小贩，在整个贩卖过程中增值不多。美国

零售业有很有名的 Vendor Managed Inventory Program（VMI），说的就是由供应商

管理自己在零售店的库存，如果低于一定水平就自动补齐。自动售货机也叫

Vendor Machine。但在复杂的行业，供应商提供的货物、服务很复杂，增值很多，

供应商很少有叫Vendor的。谁听过波音公司把它的引擎供应商称 Vendor的？

所以，当你不知道该用哪个词的时候，用Supplier。如果你想表现得很无知，或非

常轻视采购与供应管理部门，那就说供应管理部门是管理Vendor的好了。好像美

国那帮一年赚成十万美金的供应管理专业人士都不过在管理一些街头小贩

（Vendor）罢了。供应管理专业在美国的声望在逐年上升，主要原因是因为公司越

来越多地外包，对Supplier（注意，不是Vendor）的依赖越来越高，因而需要专业

人士来管理。如果你想知道这帮人的收入如何的话，参见“供应管理协会（ISM）

工资调查（2006）”。

Agreement vs. Contract

Agreement和Contract的中文意思都是合同。在供应管理中，两者的用法稍有区

别。

Agreement的本意是“协约”，即双方达成共识。例如Price Agreement（价格协

议）是双方对未来的价格达成一致（八成是供应商降价，达成共识的是在什么时

候，降多少，有没有附加条件，如采购量）。 Interlectual Property (IP) Agreement

（知识产权协议）用来明确双方的知识产权关系，例如授权（Licen）、共同开

发（Co-development）等。全球采购合同（Global Purchasing Agreement）是全面界

定购卖双方的权利和义务（往往几十页长，但比起以前IBM动辄上百页的规模还

是不错了）。保密协议叫Non- Disclosure Agreement（NDA），以保护双方的商业

机密、知识产权。

感觉是具体的“合同”大都用Agreement，但合同从总体上说却用Contract。例如

合同管理叫Contract Administration。泛泛地问“跟供应商的合同签了没有”也可用

Contract。再就是Contract有较具体的东西，例如美国国防部给波音下一代战机的

开发合同，就称Contract。所以说，“赢得合同”中的合同就是Contract。建筑招

投标中的得标也得的是Contract。你可以听到美国最大的建筑商Bechtel得到重建

伊拉克的Contract。当然，有些美国公司尽量雇佣合同工，也用的是Contract。还

有一个术语： contract review，指的就是你拿到定单以后弄明白订单的要求（或者

是真正的合同要求），把这些要求传递给生产部门，然后来履单（fill the order）。

Purchasing vs. Procurement

两个词的中文意思都是“采购”。但还是有细节上的区别。

总的感觉是，Purchasing比较正式。例如美国的采购与供应管理专业叫Purchasing

and Supply Management。如果你看那些经典的采购方面的教科书，书名很少有

Procurement的，大都是Purchasing。美国的《采购》杂志也叫Purchasing，而不叫

Procurement。大多公司里，采购部门叫Purchasing，采购经理也叫Purchasing

Manager而不叫Procurement Manager。全球采购合同叫Global Purchasing

Agreement (GPA)，没有Procurement的份。如果你读《哈佛商业评论》几十年前的

一篇有名文章：Purchasing Must Become Supply Management，你也会很少发现

Procurement的影子。所以，当你不知道该用那个词来翻译采购的时候，选

Purchasing。

那么Procurement用在哪些地方呢？总体感觉Procurement比较老气，也有点正

式。例如政府的采购叫 Procurement。政府的采购部门叫Department of

Procurement。大学的采购部门也多用Procurement。建筑行业用Procurement比较

多，例如EPC就代表 Engineering（设计）、Procurement（采购）和Construction

（建筑）。如果一个公司标称EPC公司的话，那表明他们的实力很强，有点像国

内的设计、施工总承包。有些石油公司的采购部门叫Procurement。也觉得

Procurement的对象比较大、复杂，更费周折，例如政府采购、建筑、石油项目等

都很大。当然，笔者的一些工程师同事把公司的采购部门叫Procurement，总让人

觉得他们真土。当然，他们更土的是开口闭口把供应商叫Vendor，而不叫

Supplier。好像供应商都是街头叫卖的小贩（Vendor）呢。

Sourcing vs. Purchasing

Sourcing和Purchasing在中文的意思差不多，都可翻译成“采购”，那是因为笔者

想不起更好的方法来译Sourcing。各位朋友如果有更好的翻译方法，请告知。但从

实际职能上讲，两个工作的内容大不相同。

Sourcing的词根是Source，即根源。所以简单地理解，Sourcing是找到根源，即找

到合适的供应商。在新产品开发中， Product Sourcing就是为新产品找供应商。如

果想把产品生产转移到低成本国家，就叫全球采购（Global Sourcing），或低成本

国家采购（Low Cost Country/Region Sourcing）。

Purchasing就是采购。相对于Sourcing，Purchasing更侧重于订单处理（PO

Transaction），即询价、下订单、跟踪订单、催单、收货、付款等。相对而言，

Sourcing属“一次性行为”，一旦选定合适的供应商并把他们带上正规，Sourcing

的任务就基本完成。当然Sourcing的过程可能很长。然后是Purchasing去执行日常

订单管理。当然如果Sourcing选定的供应商有表现问题，例如质量、交货、价格

等，那么 Sourcing有可能再度涉入，寻找新的供应商。当然这种区分有点理论

化。在很多公司，Sourcing和Purchasing是由同一组人员完成。但对于建制完全的

大公司，总体趋势是把Sourcing从Purchasing分离出来。

从上面的分工不难看出，Sourcing相对更战略一些，而Purchasing更侧重于日常工

作。在工作中，Sourcing与产品部、工程技术人员等交流较多，而Purchasing则主

要是支持生产部、客户服务部（例如备件、配件）。Sourcing的班子一般由

Sourcing Manager加采购/供应商工程师构成；而Purchasing则由Purchasing

Manager加采购员、催货员、检验员等组成。

纵观采购在美国的发展过程，不难看出采购是在从Purchasing向Sourcing过渡，就

是采购的作用和在公司的地位不断提升的过程。采购部门也从原来的订单处理更多

参与到战略决策过程，例如决定公司自己制造还是采购（Make or Buy）、选择合

适的传略合作供应商、很大程度上决定产品的最终价格（因为采购部分占的分量越

来越大）。

当然，对个人而言，如果想向Sourcing方面发展的话，Purchasing的功底还是很有

好处。因为那些日常工作也挺能锻炼人的基本功。

Cost vs. Price

一个是成本（Cost），一个是价格（Price）。成本是价格的构成部分。但在供应商

管理中，谈价格与谈成本还是有细微的区别。如果你真的想把价格压下来，先去理

解成本。

Cost一般分Direct Cost（直接成本，包括Direct Labor - 直接人工和Direct Materials

- 直接材料费）。然后是Manufacturing Overhead（制造间接成本），包括机器、厂

房的折旧以及让车间继续运转所需的各种开支（水电费，供热费，等等）。也包括

工程技术人员的开支（称为间接人工，Indirect Labor，因为这些人支持多种产品，

所以没法全部分摊到一个产品）。再加一层，就是Sales, General, and

Administration Cost（销售、一般费用、行政管理费），这些费用是Cost of Doing

Business（做生意必须的费用）。你们办公室接电话的人、销售员、老总等的开支

就进入这个类别。最后，Profit（利润）。除了直接人工和直接材料以外，其它费

用大都是取直接成本的一定百分比（利润是取前面所有费用的一定百分比）。这些

加在一起，就成了Price（价格）。当然，这里所描述的算法有点过于简单。而且

有很多人在挑战这种算法的合理性，写的书大概够建一座图书馆了。Activity Bad

Costing（ABC，基于活动的成本算法）是对这种算法的最大挑战。但是，上述算

法与西方会计系统挺吻合，所以尽管缺点多多，看来离被淘汰还得些时间。

与供应商谈判的时候，只谈价格其实是没多少可谈，除非市场价格非常完善，类似

产品的可比性高。理解其成本结构，则是件有力的武器。在询价的时候要求供应商

分开报价，这就是Cost Breakdown。你自己也可估算得多少人工、材料等等，这叫

Should Cost Analysis（应该成本分析，有点建筑中的概预算的味道）。

另外，在谈判中，试着去attack cost, not price。因为有些成本可由采购方控制，双

方有可能一起合作而消除这些成本（例如适当降低不比要的规范要求）。而如果

attack price的话，三言两句，往往有attack profit margin（利润率）的嫌疑，供应

商可能变得defensive。Attacking cost看上去更倾向于解决问题。