全面预算缺陷案例

全面预算管理与控制在企业中的作用及方法

全面预算管理与控制作为有效的财务管理工具，已在很多企业实施推广。然而在

实际工作中，全面预算管理往往难以得到彻底落实，沦为了形式上的面子工程。

本文结合一家外资物流公司的全面预算管理实践情况，对全面预算管理在实际工

作中普遍存在的几个问题进行了分析，并提出相关的措施建议。

中国古语有：“凡事预则立，不预则废。”这句话同样也适用于企业。许多著名

的国际企业集团，其成功经验之一就是进行了全面预算管理。随着我国加入WTO，

越来越多的企业意识到全面预算管理的重要性，开始在企业经营管理中积极推行。

一、全面预算管理的特点与作用

全面预算管理是指企业对其未来的经营活动做出一个全方位系统性的计划，并监

督该计划的执行，对执行结果进行评估。全员参与与全程管理是全面预算管理的

两大特点。全员参与是指全面预算管理的参与者不仅仅是财务部及财务人员，还

包括了公司各个部门的各级员工。全程管理是指全面预算管理不仅仅停留在预算

编制的环节上，还包括了预算的事中执行环节以及事后的评估环节。全面预算管

理对企业发展具有以下几个重要作用：

1.使企业更加明确其战略目标

由于企业各个部门，各级员工都参与到全面预算管理中，通过全面预算管理的编

制环节，企业能更明确地将其战略目标分解为具体的预算目标。通过全面预算管

理的执行以及分析评估环节，企业能更准确地掌握市场讯息，了解市场变化，从

而不断调整其战略规划目标。

2.使企业更加有效地配置资源

企业的生产经营活动离不开相关的资源支持。企业资源配置过多，则意味着效率

的浪费；而资源配置过少，又制约着企业的发展动力。全面预算管理能使企业清

晰认识到其整体资源的长处与短板，从而在全面预算管理的编制与执行环节中，

更好地进行资源的整合与调配，提高资源利用价值。

3.使企业降低运营风险

通过全面预算管理的预算编制，管理层对企业的经营活动做了初步的规划。之后，

通过全面预算管理的持续监测与评估功能，管理层能及时了解企业运营中的各种

讯息及问题，有效地控制和管理企业的运营活动，降低了企业在运营中积累的各

种内部和外部风险。

二、全面预算管理在实际工作中出现的问题——以B公司为例

1. B公司情况简介

B公司是一家外资物流企业，每年都要做下一年度的预算。B公司采用的是“自

上而下”的预算编制程序，管理层确定下一年公司总层面及各项目层面的收入利

润预算目标，然后将此预算下发给公司各部门执行。B公司的财务部门负责预算

执行的监管，公司管理层每半年会组织各部门对预算执行情况做评估分析。

2. B公司全面预算管理存在的问题

（1）全面预算的编制环节——目标设立缺乏科学性，过于主观。B公司采用的

是“自上而下”的预算编制程序。管理层认为物流业在中国发展空间巨大，公司

可以实现快速增长，因此管理层直接将预算目标定为每年收入利润增长20%。但

由于B公司的目标客户限定于国际大公司或国内500强，因此每年新增的客户数

量有限，同时B公司每年旺季发生的包装成本和人工加班成本，远远大于其预算

成本。这导致B公司的实际收入未达到预算目标，实际利润更是差距甚远。

究其原因，B公司在全面预算管理的预算编制环节，没有实施全员参与，预算目

标设置由管理层说了算，过于主观，缺乏科学性。预算编制是预算执行和预算评

估的依据，是做好全面预算管理的第一步。如果预算编制环节缺乏各级部门各级

员工的参与，就难以根据企业的实际情况制订预算目标，编制的预算将脱离实际，

难以正确地指导企业经营。

（2）全面预算的执行环节——缺乏执行部门参与，难以真正落实。B公司有80

多个客户，每个客户被视为一个独立的项目，作为预算编制、执行和考核的对象。

每个客户应实现的利润预算目标由管理层制订，而执行者是运营部门，监督执行

的是财务部门。实际运作中，每个客户每月使用的人工成本与仓库成本（占用面

积，水电费等）都会有变化。但财务人员并不在一线操作，只能统计出每月实际

发生的总人工成本和仓库成本。至于如何将这些成本按照真实耗用情况分摊至客

户，则需要运营部门的协助参与。但运营部门为了达到预算目标，不一定依据真

实情况进行分摊，而是会在客户项目之间进行调配，这就给企业内部管理带来混

乱。

全面预算的编制和实施均需要各个部门配合参与，共同完成。如果执行部门不参

与预算编制，会导致预算制订的目标与实际运营情况之间存在较大落差，这不利

于预算的实际执行。同时，由于财务部门与运营部门之间存在信息不对称，财务

部门也难以对预算的执行环节做到真正有效的监督，这必定会降低全面预算管理

的效果。

（3）全面预算的评估环节——缺乏预算考核机制，预算执行不力。B公司的管

理层每半年会组织各部门经理对预算执行情况做评估分析。未完成预算的执行部

门一般会给出各种解释理由，比如：预算目标制订太高，制定预算时的经营环境

发生变化，其他相关部门没给予积极配合等等。公司管理层既不会根据合理解释

对部分预算目标进行调整，也不会根据各部门的预算完成情况进行奖励惩罚。由

于预算的完成与否对执行部门经理没有任何影响，经理们就不会对预算做认真的

审视和深入分析，最终导致B公司的预算沦为了纸上谈兵。

全面预算管理难以得到有力执行的一个关键原因，是缺乏预算考核机制，没有与

执行人员的薪酬待遇挂钩。缺乏经济利益的刺激，就难以保证全面预算管理的有

效编制，有效执行及有效分析。管理层也难以通过全面预算管理实现对公司的经

营活动进行有效控制。

3. B公司全面预算管理的实施效果

B公司成立6年来，虽然每年都做预算和预算分析，但每年预算目标都完不成，

且实际情况与预算目标差距甚遠。执行部门对预算不以为然，甚至不甚了解。这

是因为B公司没有真正理解并贯彻“全面”二字，导致了“有预算无管理”的尴

尬局面。在预算的编制阶段，B公司没有实施全员参与，导致预算目标设置不科

学性。由于预算目标设置不科学，必然导致执行部门在预算执行阶段的不配合与

应付了事。最后在预算的评估阶段，B公司也缺乏有效的调整和考核机制，导致

执行部门缺乏动力，预算管理流于形式。

三、完善全面预算管理的措施建议

1.推广“上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制程序

由于全面预算管理需要各部门各级人员都参与配合，因此在预算编制环节，不能

仅仅采用“自上而下”的编制方法，而要推行“上下结合、分级编制、逐级汇总”

的编制程序。这样的预算编制程序保证了各个部门共同参与，调动了各级员工的

主动性。当管理层制订的预算目标过于主观时，预算执行部门的员工会反馈更为

准确的一线信息，这在一定程度上保证了预算目标的科学性，避免了“自上而下”

的预算编制方法产生的预算目标过于主观的问题。同时，预算审查的权限在管理

层，这又避免了“自下而上”的预算编制方法产生的预算松弛问题。执行部门与

管理层共同编制认可的预算目标，既保证了企业预算与其战略目标的一致性，又

保证了全面预算管理在日后执行的可行性。

2.借助必要的文化与制度架构保证全面预算管理的执行

全面预算管理是全员参与，涉及企业全程控制的系统性管理工程。为了保证全面

预算管理在企业中能切实实施，需要将全面预算管理融入到企业的整体文化建设

当中。企业管理者首先要对全面预算管理进行深入的理解与学习，真正掌握全面

预算管理的本质与内涵。其次，执行部门的各级员工作为预算的执行贯彻者，也

要了解全面预算管理的内容和意义，为全面预算管理的实施打下基础。最后，企

业应结合其自身的经营管理特点，制定符合企业实际发展的全面预算管理制度，

为落实全面预算管理提供保障。比如在公司层面成立专门的全面预算管理小组等

等。

3.设立科学客观的预算考核制度，将全面预算管理与薪酬管理挂钩

设立科学客观的预算考核制度，能激发企业各级部门各级员工参与全面预算管理

的责任感与积极性。全面预算管理的考核应与与员工的薪酬挂钩，对全面预算管

理执行贡献大的员工给予奖励，对忽视预算执行的员工进行一定程度的处罚。这

样员工就会真正认同、重视并且切实履行其在全面预算管理中的职责。在全面预

算管理的编制环节中，员工会更加积极地参与预算目标的设定，帮助企业确立更

加科学的预算目标。在全面预算管理的执行环节，员工会更加自发地对问题进行

及时整改纠正，帮助企业更好地完成全面预算管理的目标。

全面预算管理是企业财务管理中非常有效的管理工具，它能帮助企业有效地配置

资源，降低运营风险，提升管理质量。实施全面预算管理需要借助企业文化制度

建设，确保各部门的各级员工积极参与到预算编制、执行及评估的每一个环节中。

相信随着中国经济的发展，全面预算管理将在帮助企业提升管理方面，发挥更大

作用。高顿于6月19-20日携手财务专家分享《全面预算管理与控制》课程专题，

助力企业降低运营风险，提升管理质量。