全面经济预算制度

全面预算管理办法



总则第一章

为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统第一条

的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和

财务管理行为，制订本管理办法。

本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公第二条

司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度

并报公司总部审核批准。

全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、第三条

现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组

织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公

司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、

全面预算在其中起着承前启后的作用。,高效互动的有机整体

全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科第四条

目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。

全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及第五条

资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任

单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到

边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。

全面预算管理原则和基本流程第二章

全面预算管理原则第六条

（一）建立全局观念，做好综合平衡；

（二）先进、经济、合理；

（三）量入为出；

（四）轻重缓急，精打细算。

全面预算基本管理流程第七条

（一）确定目标

、明确公司战略规划和年度经营计划；1

、组织制定预算目标、编制方法和程序2

、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任3

单位，明确细分目标。

、明确各级责任单位预算项目及目标要求4

预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实

际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。

（一）预算管理委员会

1、预算管理委员会组成

预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董

事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经

理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委

员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算

管理委员会委员。

2、预算管理委员会职责

（1）拟定预算目标

（2）制定预算编制政策、程序、方法

（3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施

（4）审议、平衡预算方案。

（5）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整

方案应报总部预算管理委员会批准）

（6）组织分解、下达预算指标

（7）协调解决预算编制和执行中的问题

（8）组织考核预算执行情况

（9）督促完成预算目标。

（二）预算管理委员会执行机构

预算管理委员会执行机构为财务部，负责日常预算事务的处理，其职责

为：

1、拟定有关预算管理的制度、规定；

2、拟定预算编制的方针、程序、方法；

3、会同有关部门制定下级预算基础表格

4、指导各部门（车间）等责任单位编制预算

5、汇总编制总预算、

6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案

7、监督预算执行

8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价

9、提出总预算的预算执行报告

10、提出预算工作改进的意见与建议。

（三）预算责任网络

预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门（车间）

6、接受上级预算指导、监督、考核

（四）各分、子公司的预算管理责任

1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本

单位全面预算工作

3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政策，包括

预算编审下达的程序、编制和控制方法等

4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公

司预算考核

第四章全面预算编制

第九条预算编制方法

全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚

动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。

（一）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业

务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项

目。

（二）弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础

上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执

行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。

（三）滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自

行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月

滚动编制。

（四）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内

各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，

逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的

或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

实体公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流

程进行。

各业务预算、资本预算、筹资预算按照相应责任单位汇总编制。

第十一条全面预算各项目的概念及编制依据

（一）业务预算

1、销售或营业预算。销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者

提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。

主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构

以及市场价格编制。

2、生产预算（工业生产企业）。生产预算是在预算期内所要达到的

生产规模及其产品结构的预算。

主要在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工

的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。

为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

3、制造费用预算（工业生产企业）。制造费用预算是在预算期内为

完成生产预算所需各种间接费用的预算。

主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预

算期降低成本、费用的要求编制。

4、产品成本预算（工业生产企业）。产品成本预算在预算期内生产

产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。

主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇

总编制。

5、营业成本预算（非生产型企业）。营业成本预算对预算期内为了

实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。

主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资

料编制。

2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为了获

得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。

根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资

本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也

应列入资本预算。

3、债券投资预算。债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债

券、金融债券等所作的预算。

应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本

息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

（三）筹资预算

筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借

款余额及利率等编制。 经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股

票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行

费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

（四）财务预算

1、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映企业

预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要以预计现金流量

表形式反映。

以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。

2、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格

式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。

根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预

算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

3、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映

预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。

根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期

间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

第十二条年度全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序

年度全面预算于每年度 9 月开始进行，于 12 月底前结束。具体程序如下：

调平衡方案，确定分、子公司预算修订方案。

各分、子公司按照会议通过的本公司预算修订方案，采用召集会议或者

内部协调的方式调整本公司全面预算，调整的本公司预算于 12 月上旬上

报公司总部预算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。

（六）12 月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董

事会批准。董事会批准后，向各分、子公司下达年度预算。

（七）12 月下旬，各分、子公司向本公司各预算责任单位下达预算。

第十二条上述预算内容、程序为原则性规定，具体内容、项目、程序、

文本、要求、时间计划以每年度公司总部下发的预算编制通知及下发或

确定的预算基础表格为准。

第五章预算调整

第十三条正式下达执行的预算，一般不予调整。各公司在预算执行中

由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使财务预算的编

制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，在以下情况

下，可以调整预算：

（一）因执行总部政策而使公司减少收入或增加支出的；

（二）总部政策发生变化，与预算口径不可比的；

（三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，导致相关公司减

少收入或增加支出的；

（四）市场发生重大变化非公司可以控制的，如上游产品的材料价格上

涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；

（五）发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。

（六）其他符合预算调整条件的情况。

第十四条预算调整的程序

（一）对于不影响总公司预算目标的各公司内部预算的调整，应经本公

司预算管理委员会批准，并报总公司预算部门备案。

（二）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应报总公司预算部门审

核，报总公司预算管理委员会批准。

（三）公司及各分、子公司预算调整时应由预算管理委员会组织召开预

算会议，研究讨论调整的原因、单位、部门、时间、项目、额度。预算

各部门、各单位、各环节和各岗位，落实各部门、单位、环节、岗位的

预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的财务预算执行责任

体系。

第十八条公司实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中，各级预

算责任单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况，对全面预

算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告，

向上逐级上报。

预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。

1、临时报告。对重大差异和问题要及时报告。

2、定期报告分为日、周或旬、月、季度、年度报告。各公司根据生产经

营管理实际需要，确定本公司各级预算责任单位的报告周期及要求，建

立有关制度报公司总部预算管理委员会备案。

第十九条预算执行报告的内容

预算执行分析报告至少包括以下内容：

1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累

计实际发生数、累计差异数；

2、对差异进行具体分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因

和今后进行巩固、扩大的建议。

预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。

第二十条公司实行预算执行例会制度。各公司各级责任单位定期

召开预算执行例会，对预算执行情况进行分析，落实改进措施并布置有

关工作，讨论形成上报的本级预算执行报告。

各公司应建立预算执行例会制度，明确本公司各级预算责任单位例会的

周期、内容、形式及其他要求。

总部预算执行会议按季度召开。各分、子公司应及时上报本公司季度、

半年度、年度预算执行报告，并按总部通知要求报送有关会议文件。

第二十一条各分、子公司及下设各预算责任单位要建立预算执行统计

考核。

（二）下发考核通知

考核机构成立后，公司下发考核通知。通知中包括对各分、子公司

的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。

（三）考核检查及调整

考核人员对照年度预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查并对

有关指标进行调整：

1、资产质量检查。

2、费用支出检查。重点检查业务招待费费、差旅费、通讯费等经常性费

用是否超支；

3、工资及福利支出检查。检查工资、奖金、福利等支出是否在控制范围

内。

4、检查企业基础管理情况。

5、对全面预算管理系统进行的考核与评价。

6、本年度被考核公司预算指标调整：

（1）对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润；

（2）确认无效益的投资按确认的投资收益全额扣除考核利润；

（3）超过半年的经常性存货（房地产公司除外）全额扣除考核利润；

（4）考核组认为应进行调整的其他事项。

7、考核结果确认。现场考核结束后，考核结果由各分、子公司签章确认。

第八章附则

第二十五条本办法由财务管理部制定。

第二十六条本办法由财务管理部负责解释。