全面预算管理体系的构建

Ｍｅｔａｌｌｕｒｅｉｃａｌ Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎ

全面预算管理体系的构建

娄华群

【提要】全面预算作为使企业的资源获得最佳

的。企业通过制定预算，能够主动把握外部经济环境的变化

生产率和获利率的一种方法，作为现代企业管理

及其可能给企业带来的影响，并尽量促进有利变化的发生和

机制之一．具有战略性、全员性等一系列其他管理

减少不利变化给企业带来的损失。

手段无法替代的作用和特征。本文阐述全面预算

ｆ２１建立目标。编制预算是制定近期的目标和方向。通过

管理体系的概念及其功能。研究分析当前我国企

编制预算可以使目标管理落到实处，促使企业充分挖掘和合

业推行全面预算管理普遍存在的问题，围绕着我 理利用一切人力、物力和财力，以取得最大的经济效益。目标

国全面预算管理体系的构建进行细致研究分析。 的建立可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活

预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制

动进入预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限

方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是企业规划 度地发挥企业员工的积极性。创造出最大的经济效益。

战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置

（３）沟通传达。预算的制定过程也是企业各部门信息互相

的重要手段。近二十年来，随着我国企业集团化进程的加快，

传达的一个过程。这一过程可以促进各部门之间、各部门与

试行和推进全面预算管理已成为国内企业探寻管理发展的

管理层之间的互动沟通，使整个企业做到协调一致。同时，合

重要课题

理的预算能够正确处理好各部门之间的利益关系，减少内部

一

企业推行全面预算管理的必要性

矛盾，发挥企业内部资源的最大功能。另外，预算的实施可以

、

有效防止部门之间出现不协调、互相扯皮的现象，提高企业

１．全面预算管理体系的概念

运作效率。

全面预算管理体系，就是指支持和保障全面预算管理顺 ｆ４１业绩评价。业绩评价是企业管理体系的一项重要内

利和有效实施的有关组织、制度及程序等要素互相联系而构

容。经企业确定的各项预算指标，可以作为评价部门、员工工

成的有机整体。它以企业价值最大化为导向，追求利益相关 作情况的标准，可以将各部门与员工的实际工作情况与预算

者利益的平衡：以全面预算管理为核心，将经营计划与财务 标准相比较，对其进行考核。以减少未来期间差异的发生。另

管理相结合；以控制标准为基础，以现金流量管理为重点，以 外，管理者也可以根据预算的实际执行结果去修正、优化绩

信息技术为支持：滚动调整，逐步落实．冈０性与柔性相结合。

效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与

２．全面预算管理的功能

激励的作用。

目前，理论上企业预算的职能被公认为有两种．一种是

决策管理，另一种是决策控制。前者是指通过预算过程，将组

二、构建全面预算管理体系中存在的问题

织中某一部门的专门知识和信息传递到组织中的另一部门， 自２００２年财政部颁布《关于企业实行财务预算管理的

以便做出资源配置决策；后者是指以设定好的并层层分解的

指导意见》以来，我国企业预算管理已经进入制度化建设阶

预算目标为准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效

段。但由于认识上的偏差和操作层面上的非规范化或形式主

与报酬挂钩，以起到控制组织行为的目的。具体来说，通过各

义，使其实际成效大打折扣。实践中存在的突出问题是：

项预算工作。可以发挥以下作用。 １．预算和企业发展战略脱节

（１）经济预测。预算是根据对未来期间的经济预测编制 目前。我国企业存在预算和企业总体发展战略脱节的问

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题。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的 算管理办公室及预算控制小组。

预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕

（１）预算管理委员会。预算管理委员会是非常设专门委

员会，向董事会负责，是公司经营层领导全面预算管理工作

短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度

和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现．这样的

预算管理就难以取得预期的效果。

２．预算与财务预算等同 整、预算的考评等具体工作事项。公司总经理担任预算管理

的最高管理机构，负责审定有关预算管理的政策、规定、实施

细则，审议预算的编制方案、预算的执行和监控、预算的调

委员会主任委员，公司总经济师、总会计师担任副主任委员．

生产、供应、技术、技改等部门的副总经理担任委员。

全面预算是集业务预算、投资预算、薪酬预算、利润预算

及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。因为各种预算

最终可能表现为财务预算，所以很多企业将全面预算管理等 （２）预算管理办公室。预算管理办公室是预算管理委员

同于财务预算，并存在单独让财务部门完成全面预算管理的

情况，预算工作的责任全部落到了财务部门，加大了财务人

员的工作压力，使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和

问题难以平衡、协调，这些必然造成全面预算管理缺乏各级、

会领导下的专门机构，负责全面预算管理的日常工作，包括

制定预算管理的有关制度、规章：预算编制方案的审核、协调

和平衡；预算执行情况的差异分析、预算调整方案、预算执行

的考核和评价等预算管理工作。预算管理委员会副主任委员

兼任预算管理办公室主任，财务处处长、计划处处长兼任副

主任，办公室其他成员主要由财务处、计划处、外贸处、生产

处、物资供应处等部门领导及相关业务人员组成。 财务人员特别是财务主管人员的“权力寻租”，为其滥用职

（３）预算控制小组。预算控制小组是各二级预算单位具

各部门的积极配合以及各级、各部门之间的信息沟通不畅等

问题；另一方面，由于财务部门职权的不适当扩张，还会带来

权，谋取个人私利埋下了隐患。因此，难以对预算进行控制、

考核和评价。

３．执行力度不强

体履行预算管理职责的非常设机构，各二级预算单位（分公

司、分厂、处、所等）行政正职担任预算控制小组组长，小组其

他成员由预算员、计划员、会计员及相关业务人员构成；分厂

大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作

用，在执行过程中作用不大。尤其是预算的执行差异分析与 设专职预算员，职能管理部门设兼职预算员。

控制往往是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出

现的问题则很少顾及。很多企业每年只进行一次差异分析， 要实现企业战略与预算管理的对接．必须明确两个问

这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较

差。

２．实现战略管理与预算管理的对接，确定恰当预算目标

题：其一，企业战略必须具备指导性和可操作性。如果战略只

是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，

企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企 ４．责任不明确

业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时

能对下属公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导

全面预算涉及企业的各方面、各业务部门，其责任落实

到企业各部门的主要负责人。但从现状看，预算工作的责任

似乎落到了财务部门，使预算在编制、执行中出现的各方面

矛盾和问题难以平衡、协调。 算支持和修正战略。这里需要注意应根据战略目标来确定预

性，即企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算．预

算目标．避免定位过高或定位过低两种不良倾向，使预算发

挥其应有的作用。恰当的预算目标应该是企业战略发展目标

在本预算期的具体体现。 通过“分散权责，集中监督”，促进企业资源有效配置、实

３．采用上下结合的预算编制模式 现企业目标、提高生产效率。全面预算是控制的依据，其核心

“自上而下——自下而上——自上而下”的编制程序应

三、企业全面预算管理体系的构建

是通过将实际经营活动与预算设定目标进行对比分析，在不

断调整生产经营中实现。

该成为我国企业预算编制的主要模式。它主要包括以下几

点。

１．建立完善的组织体系

预算管理组织体系是全面预算管理机制运行的基础环 （１）目标的自上而下。企业的战略目标是全面预算管理

境．预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织基础

上，组织的完善是确保全面预算管理有序开展的前提保障。

推行全面预算管理必须要有组织体系作为保障，根据现在我

国企业的实际情况，建议从上到下设立预算管理委员会、预

的导向。企业设立预算目标时，必须考虑企业战略目标的实

现．注重在根据生产预算编制直接材料、直接人工、变动制造

费用，产品成本预算。因此，企业董事会（企业总部）应根据企

业经营战略和预算期经济形势的初步预测，提出下一年度企

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业财务预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润

（３）月度执行预算是对于需要弥补的预算缺口进行累计

目标和现金流量目标．通过预算大纲来落实总部的战略意

计算．并将其单独列示。

图，由预算管理委员会下达各预算目标。

（４）Ｊ１度执行预算作为公司预算考核的刚性指标，用作

（２）编制上的自下而上。编制上的自下而上是指分／子公

各责任单位的预算管理考核依据。

司根据总部下达的目标导向，结合自身的现实来规划其相应

５．预算内容要以收入、成本费用、现金流为重点

的经营活动，如生产量、成本水平等，提出详细的本单位财务

收入预算、成本费用预算、现金流预算等也就是所谓的

预算方案．上报总部财务管理部门审批。

利润预算。其中，收入预算包括主营业务收入预算、其它业务

（３）预算审批上的自上而下。预算审批上的自上而下是

收入预算、投资收入预算、营业外收入预算、其他投资收入、

指总公司的财务管理部门对分／子公司提出的企业发展战略

投资处理盈利和亏损预算。成本预算包括营业成本预算、制

或者财务预算目标，所编制出的企业财务预算方案进行审查

造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预

汇总，提出综合平衡的建议，对发现的问题提出整改意见，并

算、维修费用预算、职能部门费用预算。成本费用预算的目的

反馈给有关预算执行部门予以修正。经过反复修正以后，在

在于将成本费用控制在企业预定的水平以内，配合企业尽可

讨论、调整的基础上。形成正式的年度预算草案，提交预算管

能获取最大利润。现金流量预算则是企业在预算期内全部经

理委员会、董事会进行审批。

营活动和谐运行的保证。否则，整个预算管理将是“无米之

４．动态预算管理方法的运用

炊”。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管

滚动预算是在定期预算的基础上发展起来的一种预算

理，要坚决贯彻“量人为出，量力而行”的原则。

方法，它是指随着时间的推移和预算的执行，其预算时间不 ６．制定绩效考核指标，推进预算顺利执行

断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的一种 从整体上看，预算考核是对企业调配资源适应市场变化

预算方法。由于滚动预算编制的工作量很大，所以，在实施滚

能力的评价和检验。从局部看，是企业各组成部分对企业贡

动预算的初期可以先采用月度滚动预算的方法。所谓月度滚

献的评价和检验。预算管理业绩考评的结果，既是对企业过

动预算就是预算期保持年初至年末１２个月的规定期，在年 去预算管理工作的一个总结，更是对企业未来预算管理方向

度预算目标和固定预算期不做变动的情况下，微调该年度预 的重新定位，同时也是对企业管理者和员工进行奖惩的依

算各季、各月的目标，并实行有效的滚动。具体操作如下。 据。企业通过实施预算管理业绩的考评，能够向有关方面揭

（１）在年度预算的基础上．根据月度生产经营和资金安 示预算管理目标的实现情况，并促使企业总结成功的经验，

排，考虑到主要预算项目的发展规律，编制年度按月分解预

吸取失败的教训。更好地实施全面预算管理。

算，即将年度预算利润目标和主要预算指标一次分解到月， 全面预算管理是一项长期性的工作，其推行效果和水平

按月编制月度执行预算，作为预算控制的目标。 提高并非一朝一夕就能显现，这就要求企业务必保持高度重

（２）在月度预算执行过程中，首先要对月度实际发生数 视，从组织机构、运行管理和预算重点内容等方面积极探索一

与月度预算产生的差异进行分析，然后根据分析情况对需要 套能够自我完善、自我进步的机制，保证在不断探索、实践总

调整的项目，在以后月度执行预算中进行调整．即可以以当 结的基础上，能够使全面预算管理工作水平得到逐步提高。

年年度预算为基准，扣减当年实际数后．再重新编制以后月

（作者宝钢集团新疆八一钢铁有限公司财务部）

份的月度执行预算。对于月度执行预算没有完成的指标．各

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