三豪:一文弄懂华为的全面预算管理

三豪：⼀⽂弄懂华为的全⾯预算管理

华为认为，全⾯预算管理是在批准的战略规划的基础上，确定资源配置和投⼊规划，并进⾏过程监控，保证公司经营⽬

标的达成。

华为的全⾯预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三⼤报表预算、税务预算等），重⼤风

险及关键预算假设也被视为全⾯预算的有机组成部分。

01：全⾯预算的原则与框架

· 计划及预算：根据公司战略意图，形成集团、BG、SBG、区域、机关职能平台的业务和财务预算，批准并发布。

· 管理预测：开展集团、BG、SBG、区域、机关职能平台的业务和财 务预测与分析，实现对预算⽬标的管理，并⽀撑

公司宏观调控与准确决策，并作为跟踪与闭环管理的依据。

· 预算授予及管控：授予预算，对预算的申请、变更及超授予等进⾏ 管理及控制。

· 财务绩效评价：对财务绩效指标进⾏设计、赋值及评价。

华为设⽴了多级预算控制体系，其相关组织架构如图3-12所⽰。

· 董事会（BOD）：公司主要的决策和批准机构，各级经营管理团队对相应层级的全⾯预算管理负责。

· 财经委员会组织（FC）：全⾯预算的⽇常管理机构。

· 集团财经管理部：作为执⾏机构，负责⽇常⼯作协调。

· 各级责任中⼼：预算预测编制与执⾏的主体，形成纵横交错并互锁的预算责任体系。

· 机关平台：费⽤预算基于成熟度、改进率进⾏管理。

任正⾮说：“我们的利润来源于‘客户’，因此我们的预算源头也应该是‘客户’，只有把⾯向客户销售的预算做清楚，才能

向后分解成可靠的、扎实的产品及区域维度的年度预算。”

年度预算的制定就是基于项⽬/机会点，按照“战略计划—项⽬—预算”的逻辑建⽴预算分配机制。项⽬经营团队根据业务

计划及授予的预算向⽀撑组织购买资源。

全⾯预算从时间维度来说有长期和短期之分，长期就是战略财经预 算，短期就是年度预算。华为年度预算编制的时点及

流程如图3-13所⽰。

产品和项⽬预算是华为做好经营管理的基本单元，不同产品处于不同的⽣命周期，对其预算也应该实⾏差异化管理。

全⾯预算还要进⾏闭环管理，通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算的执⾏情况进⾏评估和监控，以保障业务可持

续发展，实现规避风险与敢于投资的平衡（见图3-14）。

02：预算的授予与执⾏

1、平台预算与项⽬预算分开

华为强调将平台预算和项⽬预算分开管理，平台是帮项⽬做事，因此管理平台的预算是从项⽬预算进⾏反推，即项⽬可

能向平台购买多少资源，会发⽣多少费⽤，以此为依据来编制平台的预算。

由于平台本⾝不产⽣收益，华为要求平台运作贯彻“⾼效、优质、低成本交付”的⽬标，将费⽤控制在⼀个最低的基线。

“平台帮项⽬做事，就去跟项⽬要钱，从项⽬预算中把相关的预算要来。

在这种情况下，平台会想办法把费⽤挤到项⽬中去，项⽬经理也会严格控制项⽬费⽤的发⽣，这就形成了⽭盾与平衡。

我们现在要建⽴这个机制，核⼼就是机关为前⽅服务，向前⽅要钱。”

有预算才有钱花！

“业务计划是年度预算的主要输⼊，通过年度预测合理匹配资源，并根据经营预测及时调整资源配置，这是经营管理的

主循环。费⽤管理要从预算闭环做起，⾸先业务计划发⽣改变，如果新的机会点出现或不可预计的风险发⽣，则可以重

2、 权⼒下放与弹性预算

任正⾮充分理解了预算授权的重要性。2008年，对华为来说是⼀个重要的窗⼝期：⼀是次贷危机拖累了全球经济，对通

信⾏业冲击特别⼤；⼆是华为国际市场的销售已占到75%，分布在全球的地区部扩展到22个， 管理效率和可控性开始

出现问题；三是任正⾮认为⼜⼀个冬天来临了，有必要放慢脚步来追求利润和强化管理。为此，华为决定把决策权和预

算权下放。

“计划、预算、核算下放到地区部是什么意思？就是我把计划给你了，你可以按计划组织资源来进攻，资源的费⽤是由

预算来约束的，预算⽤完，我是要核算你的。销售额暴涨，你的预算⾃然就暴涨。如果说你的销售额上不去，却把预算

花完了，那说明你⽆能。但是你不花钱，也不能造成市场的前进。管理者就是要根据业务现实来灵活掌控，如果僵化地

⽤计划、预算是不可能管理好的。”

华为的全⾯预算按“弹性获取，率额结合”的原则进⾏。

· 按率授予：成熟业务按费⽤率授予。

按照销售收⼊等产出变化，线性配置资源，这是⼀种扩张性资源配置⽅法，以保持客户界⾯的投⼊。

华为管理费⽤率的改善⽬标是每年降低5%，以牵引内部运作 效率的提升。

· 按额授予：战略或变⾰项⽬按预算额授予。

符合战略发展⽅向和主航道的业务，可优先获得预算额度。

总之，华为通过权⼒下放与弹性预算，来摆脱中央集权制的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设

⽬标。

3、预算聚焦战略业务

华为⼀直强调，不在⾮战略机会点上消耗战略竞争⼒量， “不仅因为我们没这么多钱，也因为我们管理不好这么多拖油

瓶。”

4、项⽬预算的执⾏

以华为的运营商业务为例，简要阐述项⽬预算的执⾏流程，包括获取预算授予⽅式、确定资源需求额度、预算授予额度

申请及追加、风险准备⾦申请及审批、设置授予额度、在授予额度内开展业务及监控预算执⾏等活动。

项⽬预算的核⼼流程如图3-15所⽰。

03：案例：“军团作战”粮⾷包

2019年4⽉，华为消费者BG为应对快速的市场变化，进⼀步抓住业务发展机遇，实现“规模增长”和“效益提升”双赢式的

⾼质快速增长，开始探索并实施以“机关⼿放开、业务放开⼿”“机关管住钱、业务⽤好权”“钱要体现公司意志、权要听得

见炮声”为特征的相对⾃主经营、⾃主管理的业务运营模式。

消费者BG确定的经营⽬标是：3年收⼊达到1000亿美元，5年达到1500亿美元，年度税前利润率不低于预定⽬标值。

在董事会确定的业务边界及业务⽬标内，授予消费者BG合理的粮⾷包预算（包含⼯资性薪酬包和奖⾦包），以及约定

年度研发费⽤不低于年度收⼊的××%（节约不归⼰）。由此制订并实施了《消费者BG粮⾷包管理⾼阶⽅案（试

⾏）》。⽅案的⼤体内容如下。

1、总体⽅案

年度粮⾷包是将⼀个总包（包含⼯资性薪酬包和奖⾦包）授予消费者BG，其中，⼯资性薪酬包=粮⾷包–奖⾦包。

⼯资性薪酬包可分成⽇常运营薪酬包和战略薪酬包。战略薪酬包主要⽤于消费者BG对未来业务竞争⼒的投⼊，采⽤节

约不归⼰的模式。⽇常运营薪酬包可采⽤节约归⼰的模式，以牵引⼈均效率的持续提升；⼈均效率提升产⽣的⽇常运营

薪酬包 节约，可转换为其当年的经营性奖⾦， 但粮⾷包中的奖⾦包不能转化为⼯ 资性薪酬包。

奖⾦包按消费者BG的奖⾦TUP前贡献利润的××%⽣成。奖⾦包内的10%~15%奖⾦⽤作战略/⼟地肥⼒奖⾦，与考核中

的⼟地肥⼒考核 要求相挂钩，以牵引消费者BG⾃⾝对于中长期业务发展基础的投⼊。

2、粮⾷包⽣成的依据

（1）基于历史延长线：基于消费者BG最近3年的销售⽑利系数延长 线和贡献利润系数延长线，叠加相应权重后，结合

当年消费者BG经营业 绩预测，测算形成当年粮⾷包。

（2）确因集团战略需要⽽要求消费者BG开展的业务，集团授予相应 的战略粮⾷包，以对应消费者BG增加⼈员投⼊的

薪酬激励需要（见图3-16）。

3、粮⾷包的计算逻辑

基于历史延长线和本年度的销售⽑利、奖⾦TUP前贡献利润计算粮⾷包（粮⾷包应包含奖⾦和⼯资性薪酬包、离家补

助、艰苦补助等薪酬激励项⽬），如图3-17所⽰。

（1）⽑利系数和利润系数的产⽣逻辑：基于过去3年每年的薪酬总包、 销售⽑利和奖⾦TUP前贡献利润之间的⽐值，

结合年度影响权重，确定⽑利系数和利润系数。考虑到过去3年对本年度业绩影响的差异，过去3 年的年度影响权重由

近及远取值为50%、30%和20%。

（2）为牵引消费者BG快速地规模发展，在最终形成粮⾷包的计算中，销售⽑利权重（权重1）取值60%，奖⾦TUP前

贡献利润权重（权重2）取值40%。

4、粮⾷包预算的调整与核算

年初按照预算的销售⽑利和奖⾦TUP前贡献利润⽣成粮⾷包预算， 过程中由消费者BG按照业务滚动预测进⾏管控，年

末根据销售⽑利和奖 ⾦TUP前贡献利润的实际完成情况进⾏核算。