全面预算管理考试大纲

全面预算管理考试大纲

第一节 预算管理概述

一、预算的含义与作用

〔一〕预算的含义

预算是企业在预测、决策的根底上，以数量与金额的形式反映企

业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体方案，是为实现企

业目标而对各种资源与企业活动做的详细安排。预算是一种可据以执

行与控制经济活动的、最为具体的方案，是对目标的具体化，是将企

业活动导向预定目标的有力工具。

〔二〕预算的作用

主要表现在以下三个方面：

〔1〕预算通过引导与控制经济活动，使企业经营到达预期目标

〔2〕预算可以实现企业内部各个部门之间的协调

〔3〕预算可以作为业绩考核的标准

二、全面预算的根本体系

全面预算的根本体系，是指以本企业的经营目标为出发点，通过

市场需求的研究与预测，以销售预算为起点，进而延伸到生产、本钱

费用及资金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表的一种预算

体系。

全面预算的根本内容主要由业务预算、专门决策预算、财务预算

三局部组成。

其根本体系的具体内容如图1所示。

图1 全面预算的根本体系

1.业务预算

业务预算是根底，主要包括与企业日常经营活动直接相关的经营

业务的销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费

用预算、产品本钱预算、销售费用预算与管理费用预算等。

其中销售预算又是业务预算的编制起点，根据“以销定产〞的原

那么确定生产预算并考虑所需要的销售费用。编制生产预算时，除要

考虑方案销售量以外，还需要考虑现有存货与期末存货。

根据生产预算来确定直接材料、直接人工与制造费用预算，产品

本钱预算是有关预算的汇总。

2.专门决策预算

专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。

专门决策预算直接反映相关决策的结果，是实际中选方案的进一步规

划。

主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、

扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造与新

产品试制有关的生产经营决策预算等。

3.财务预算

财务预算是指企业在方案期内反映有关预计现金收支、财务状况

与经营成果的预算，主要包括现金预算与预计财务报表。财务预算是

依赖于业务预算与专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体，

是全部预算的综合反映。

三、预算工作的组织

预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层与考核层，具体如

下：

〔1〕企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总

责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定

财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。

〔2〕预算委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，

制定预算管理的具体措施与方法，审议、平衡预算方案，组织下达预

算，协调解决预算编制与执行中的问题，组织审计、考核预算的执行

情况，催促企业完成预算目标。

〔3〕企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监视预

算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改良管理的

意见与建议。

〔4〕企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能

部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配

合预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分

析、控制与考核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，

并对本部门预算执行结果承当责任。

〔5〕企业所属基层单位是企业预算的根本单位，在企业财务管

理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果与各项本钱费用预

算的编制、控制、分析工作，承受企业的检查、考核。其主要负责人

对本单位财务预算的执行结果承当责任。

四、预算的编制程序

企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总〞

的程序进展。

1.下达目标

企业董事会或经理办公会根据企业开展战略与预算期经济形势的

初步预测，在决策的根底上，提出下一年度企业预算目标，包括销售

或营业目标、本钱费用目标、利润目标与现金流量目标，并确定预算

编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。

2.编制上报

各预算执行单位按照企业预算委员会下达的预算目标与政策，结

合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，上报

企业财务管理部门。

3.审查平衡

预算执行单位予以修正。

4.审议批准

企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的根底上，编制

出企业预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业开展战略

或者预算目标的事项，企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进

一步修订、调整。在讨论、调整的根底上，企业财务管理部门正式编

制企业年度预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。

5.下达执行

企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预

算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算委员

会逐级下达各预算执行单位执行。

第二节 编制预算的方法

一、增量预算法与零基预算法

1.增量预算法

增量预算法是指在基期本钱费用水平的根底上，结合预算期业务

量水平及有关降低本钱的措施，通过调整有关费用工程而编制预算的

方法。

增量预算存在一定的缺点：这种预算方法比拟简单，但它是以过

去的水平为根底，往往不加分析地保存或承受原有的本钱工程，或按

主观臆断平均削减，或只增不减，这样容易造成预算的缺乏，或者安

于现状，造成预算不合理的开支。

2.零基预算法

零基预算法是“以零为根底的编制方案与预算的方法〞的简称。

它在编制预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用工程或费用数

额，而是一切以零为出发点，根据实际需要逐项审议预算期内各项费

用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的根底上编制费用预算。

零基预算的最大特点是：它防止了把过去的不合理的开支工程与

开支额度，延续到下一个会计期间，从而使预算更具有科学性与先进

性。

零基预算法的编制步骤为：

〔1〕企业内部各级部门的员工，根据企业的生产经营目标，详

细讨论方案期内应该发生的费用工程，并对每一费用工程编写一套方

案，提出费用开支的目的以及需要开支的费用数额。

〔2〕划分不可防止费用工程与可防止费用工程。在编制预算

时，对不可防止费用工程必须保证资金供给；对可防止费用工程，那

么需要逐项进展本钱与效益分析，尽量控制可防止工程纳入预算当

中。

〔3〕划分不可延缓费用工程与可延缓费用工程。在编制预算

时，应把预算期内可供支配的资金在各费用工程之间分配。应优先安

排不可延缓费用工程的支出。然后再根据需要按照费用工程的轻重缓

急确定可延缓工程的开支。

零基预算的优点表现在：不受现有条条框框限制，对一切费用都

以零为出发点，这样不仅能压缩资金开支，而且能切实做到把有限的

资金用在最需要的地方，从而调动各部门人员的积极性与创造性，量

力而行，合理使用资金。

零基预算的缺点表现在：由于一切均以零为起点进展分析、研

究，势必带来繁重的工作量，有时甚至得不偿失，难以突出重点。

二、固定预算法与弹性预算法

1.固定预算法

固定预算法是一种最根本的全面预算编制方法，也叫静态预算

法。在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务

量〔如生产量、销售量等〕水平作为唯一根底来编制预算的方法。

固定预算法的缺点表现在两个方面：

一是适应性差。因为编制预算的业务量根底是事先假定的某个业

务量。在这种方法下，不管预算期内业务量水平实际可能发生哪些变

动，都只按事先确定的某一个业务量水平作为编制预算的根底。

二是可比性差。当实际的业务量与编制预算所依据的业务量发生

指标可能发生的变化而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预

算，从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性，这种

预算方法也称为动态预算。

由于未来业务量的变动会影响到本钱费用与利润各个方面，因此

弹性预算理论上适用于编制全面预算中所有与业务量有关的预算，但

在实务中，主要用于编制本钱费用预算与利润预算，尤其是本钱费用

预算。

编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量

计量单位。例如，以手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造

单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；修理部门可以选用直接

修理工时等。

弹性预算法所采用的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情

况而定，务必使实际业务量不至于超出相关的业务量范围。一般来

说，可定在正常生产能力的70%～110%之间，或以历史上最高业务

量与最低业务量为其上下限。弹性预算法编制预算的准确性，在很大

程度上取决于本钱性态分析的可靠性。

与按特定业务量水平编制的固定预算法相比，弹性预算法有两个

显著特点：〔1〕弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大

了预算的适用范围；〔2〕弹性预算是按本钱性态分类列示的，在预

第一步：根据企业的生产经营情况，确定一个标准业务量的计量

单位；

第二步：确定合理的业务量相关范围；

第三步：将费用按本钱性态分为固定费用与变动费用，对混合本

钱按规定的分解方法进展分解；

第四步：计算各项预算本钱，并用一定的方式来表达。

弹性预算法又分为公式法与列表法两种具体方法：

1.公式法

根据本钱性态，建立本钱与业务量之间的数量关系：

y＝a＋bx

其中，y表示某项预算本钱总额，a表示该项本钱中的预算固定

本钱额，b表示该项本钱中的预算单位变动本钱额，x表示预计业务

量。

便可随时利用公式计算任一业务量〔x〕的预算本钱〔y〕。

公式法的优点是便于在一定范围内计算任何业务量的预算本钱，

可比性与适应性强，编制预算的工作量相对较小。

缺点是按公式进展本钱分解比拟麻烦，对每个费用子工程甚至细

目逐一进展本钱分解，工作量很大。

2.列表法

列表法是在预计的业务量范围内将业务量分为假设干个水平，然

后按不同的业务量水平编制预算。

应用列表法编制预算，首先要在确定的业务量范围内，划分出假

设干个不同水平，然后分别计算各项预算值，汇总列入一个预算表

格。

列表法的优点是：不管实际业务量多少，不必经过计算即可找到

与业务量相近的预算本钱；混合本钱中的阶梯本钱与曲线本钱，可按

总本钱性态模型计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线本钱。

但是，运用列表法编制预算，在评价与考核实际本钱时，往往需要使

用插值法来计算“实际业务量的预算本钱〞，比拟麻烦。

三、定期预算法与滚动预算法

1.定期预算法

定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计

期间〔如日历年度〕作为预算期的一种编制预算的方法。

优点：能够使预算期间与会计期间相对应，便于将实际数与预算

数进展比照，也有利于对预算执行情况进展分析与评价。

缺点：

〔1〕盲目性。由于定期预算往往是在年初甚至提前两三个月编

制的，对于整个预算年度的生产经营活动很难作出准确的预算，尤其

是对预算后期的预算只能进展笼统地估算，数据笼统模糊，缺乏远期

指导性，给预算的执行带来很多困难，不利于对生产经营活动的考核

与评价。

〔3〕连续性。由于受预算期间的限制，致使经营管理者们的决

策视野局限于本期规划的经营活动，通常不考虑下期。例如，一些企

业提前完本钱期预算后，以为可以松一口气，其他事等来年再说，形

成人为的预算连续。因此，按固定预算方法编制的预算不能适应连续

不断的经营过程，从而不利于企业的长远开展。为了克制定期预算法

的缺点，在实践中可采用滚动预算的方法编制预算。

2.滚动预算法

滚动预算法又称连续预算法或永续预算法，是指不将预算期与会

计年度挂钩，使预算期始终保持为一个固定长度〔一般为12个

月〕，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，连续不断地

以预算形式规划未来经营活动的一种预算方法。

滚动预算的根本做法是使预算期始终保持12个月，每过1个月

或1个季度，立即在期末增列1个月或1个季度的预算，逐期往后滚

动，因而在任何一个时期都使预算保持为12个月的时间长度。这种

预算能使企业各级管理人员对未来始终保持整整12个月时间的考虑

与规划，从而保证企业的经营管理工作能够稳定而有序地进展。

采用滚动预算法编制预算，按照滚动的时间单位不同可分为逐月

滚动、逐季滚动与混合滚动。

〔1〕逐月滚动

逐月滚动是指在预算编制过程中，以月份为预算的编制与滚动单

位，每个月调整一次预算的方法。

按照逐月滚动方式编制的预算比拟准确，但工作量较大。

〔2〕逐季滚动

逐季滚动是指在预算编制过程中，以季度为预算的编制与滚动单

位，每个季度调整一次预算的方法。

逐季滚动编制的预算比逐月滚动的工作量小，但准确度较差。

〔3〕混合滚动

混合滚动是指在预算编制过程中，同时以月份与季度作为预算的

编制与滚动单位的方法。这种预算方法的理论依据是：人们对未来的

了解程度具有对近期把握较大，对远期的预计把握较小的特征。

运用滚动预算法编制预算，使预算期间依时间顺序向后滚动，能

够保持预算的持续性，有利于结合企业近期目标与长期目标，考虑未

来业务活动。使预算随时间的推进不断加以调整与修订，能使预算与

实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导与控制作用。

第三节 预算编制

一、业务预算的编制

1.销售预算的编制

销售预算是指在销售预测的根底上编制的，用于规划预算期销售

活动的一种业务预算。。

销售预算的主要内容是销量、单价与销售收入。销量是根据市场

预测或销货合同并结合企业生产能力确定的，单价是通过价格决策确

定的，销售收入是两者的乘积，在销售预算中计算得出。

【重点关注】

〔1〕预算期末的应收账款余额确实定〔两种方法〕

根据收款条件；

根据平衡等式：

预算期末应收账款余额＝预算期初应收账款余额＋该期销售收入

－本期经营现金收入

〔2〕本期经营现金收入确实定〔两种方法〕

根据收款条件；

根据平衡等式：

本期经营现金收入＝该期销售收入＋预算期初应收账款余额－预

算期末应收账款余额

2.生产预算的编制

生产预算是根据销售预算编制的，并可以作为编制直接材料预算

与产品本钱预算的依据。其主要内容有销售量、期初与期末产成品存

货、生产量，他们之间的关系如下：

预计生产量＝预计销售量＋预计期末产成品存货－预计期初产成

品存货

期末产成品存货数量通常按下期销售量的一定百分比确定，年初

产成品存货是编制预算时预计的，年末产成品存货根据长期销售趋势

赶工方法增产，为此要多付加班费。如果提前在淡季生产，会因增加

产成品存货而多付资金利息。因此，要权衡两者得失，选择本钱最低

的方案。

3.直接材料预算的编制

直接材料预算又称直接材料采购预算，是在生产预算的根底上编

制的，编制时也要考虑期初、期末原材料存货的水平。即应注意采购

量、耗用量与库存量之间的关系，以防止材料的供给缺乏造成停工待

料，或者超过储藏而造成积压，占用资金。

预计采购量＝生产需用量＋期末材料存量－期初材料存量

其中：生产需用量＝预计生产量×单位产品材料用量；

各季度“期末材料存量〞根据本季度或下季度生产需用量的一定

百分比确定；

年初与年末的材料存货量，是根据当前情况与长期销售预测估计

的。

为了便于以后编制现金预算，通常要预计材料采购各季度的现金

支出。每个季度的现金支出包括归还上期应付账款与本期应支付的采

购货款。

【重点关注】

〔1〕采购本钱的计算。

分两种情况：

①某种材料耗用量＝产品预计生产量×单位产品定额耗用量

某种材料采购量＝某种材料耗用量＋该种材料期末结存量－该种

材料期初结存量

某种材料采购本钱＝某种材料采购量×材料方案单价

②采购本钱＝销售本钱＋期末存货本钱－期初存货本钱

其中：销售本钱中不包含制造费用与人工本钱。

〔2〕预算期末的应付账款余额确实定〔两种方法〕

根据付款条件；

根据平衡等式：

预算期末应付账款余额＝预算期初应付账款余额＋该期预计采购

金额－该预算期采购现金支出

〔3〕本期采购现金支出确实定〔两种方法〕

根据付款条件；

根据平衡等式：

预算期采购现金支出＝该期预计采购金额＋预算期初应付账款余

额－预算期末应付账款余额

预计采购金额＝该期预计销售本钱＋期末存货本钱－期初存货本

钱

＝〔产品预计生产量×单位产品定额耗用量＋该种材料期末结存

量－该种材料期初结存量〕×材料方案单价

4.直接人工预算的编制

直接人工预算是一种既反映预算期内人工工时消耗水平，又规划

人工本钱开支的业务预算。直接人工预算也是以生产预算为根底编制

的。其主要内容有预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人

工本钱与人工总本钱。“预计产量〞数据来自生产预算，单位产品人

工工时与每小时人工本钱数据来自标准本钱资料，人工总工时与人工

总本钱是在直接人工预算中计算出来的。由于人工工资都需要使用现

金支付，所以，不需另外预计现金支出，可直接参加现金预算的汇

总。

5.制造费用预算的编制

制造费用预算按本钱性态可以分为变动制造费用预算与固定制造

费用预算两局部。为适应企业内部管理的需要，只需将变动制造费用

以直接人工预算为根底来编制，即根据预计人工工时与预计的变动制

造费用分配率来计算。而固定制造费用那么作为期间本钱直接列入损

益作为当期利润的一个扣减工程，按每季度实际需要的支付额预计，

然后求出全年数。

为了便于以后编制现金预算，需要预计现金支出。制造费用中，除折

旧费外都需支付现金，所以，根据每个季度制造费用数额扣除折旧费

后，即可得出“现金支出的费用〞。

6.产品本钱预算的编制

产品本钱预算是销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工

预算、制造费用预算的汇总。即在以上五种业务预算的根底上，产品

本钱预算就可以编制出来了。其主要内容是产品的单位本钱与总本

钱。

7.销售及管理费用预算的编制

销售预算为根底，分析销售收入、销售利润与销售费用的关系，力求

实现销售费用的最有效使用。在安排销售费用时，要利用本量利分析

方法，费用的支出应能获取更多的收益。

在草拟销售费用预算时，要对过去的销售费用进展分析。考察过

去销售费用支出的必要性与效果。销售费用预算应与销售预算相配

合，应有按品种、按地区、按用途的具体预算数额。

管理费用是搞好一般管理业务所必要的费用。在编制管理费用预

算时，要分析企业的业务成绩与一般经济状况，务必做到费用合理

化。管理费用多属于固定本钱，所以，一般是以过去的实际开支为根

底，按预算期的可预见变化来调整。重要的是，必须充分考察每种费

用是否必要，以便提高费用效率。

二、专门决策预算的编制

专门决策预算主要是长期投资预算〔又称资本支出预算〕，通常

是指与工程投资决策相关的专门预算，它往往涉及长期建立工程的资

金投放与筹集，并经常跨越多个年度。编制专门决策预算的依据，是

工程财务可行性分析资料以及企业筹资决策资料。

专门决策预算的要点是准确反映工程资金投资支出与筹资方案，

算期企业全部现金收入与全部现金支出的预算。现金预算由可供使用

现金、现金支出、现金余缺、现金筹措与运用四局部构成。

各局部之间的关系如下：

期初现金余额

加：经营现金收入＝当期现销＋收回前期赊销

可供使用现金

减：现金支出

资本性现金支出

现金支出合计

现金余缺

加：资金筹措与运用

期末现金余额

【提示】现金余缺局部列示的是可供使用现金与现金支出合计的

差额。假设现金多余，可用于归还以前的借款或作短期投资；假设现

金缺乏，可向银行取得新的借款，或者出售已购置的短期有价证券，

以弥补现金之缺乏，并能符合最低现金余额之要求。

【注意】“现金余缺〞为正数，不一定是“现金多余〞。

因为现金余缺仅仅表示现金收支的差额，企业对期末现金余额不

是否多余或缺乏〕等其他因素，所以财务部门应根据计算出的现金余

缺的金额与期末现金余额、当期必须归还债务的本息等进展比拟，来

确定预算期现金是多余，还是缺乏，进而确定预算期现金投放或筹

措。当然，如果计算出“现金余缺〞工程的金额为负，那么一定说明

现金缺乏。

2.预计利润表

预计利润表用来综合反映企业在方案期的预计经营成果，是企

业最主要的财务预算表之一。

通过编制预计利润表，可以了解企业预期的盈利水平。如果预算

利润与最初编制方针中的目标利润有较大的不一致，就需要调整部门

预算，设法到达目标，或者经企业领导同意后修改目标利润。

编制预计利润表的依据是各业务预算、专门决策预算与现金预

算。

3.预计资产负债表

预计资产负债表用来反映企业在方案期末预计的财务状况。

编制预计资产负债表的目的，在于判断预算反映的财务状况的稳

定性与流动性。如果通过预计资产负债表的分析，发现某些财务比率

不佳，必要时可修改有关预算，以改善财务状况。

预计资产负债的编制需以方案期开场日的资产负债表为根底，结

合方案期间各项业务预算、专门决策预算、现金预算与预计利润表进

一、预算的执行

预算的执行是指经法定程序审查与批准的预算的具体实施过程，

是把预算由方案变为现实的具体实施步骤。预算执行工作是实现预算

收支任务的关键步骤，也是整个预算管理工作的中心环节。

企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，

将预算指标层层分解，从横向到纵向落实到内部各部门、各单位、各

环节与各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

企业应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的根本依

据，将年度预算细分为月份与季度预算，以分期预算控制确保年度预

算目标的实现。

企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，

的重大工程，企业财务管理部门以至预算委员会应当责成有关预算执

行单位查找原因，提出改良经营管理的措施与建议。

企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时

向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务

预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，

促进企业完成预算目标。

二、预算的调整

企业正式下达执行的预算，一般不予调整。预算执行单位在执行

中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的

编制根底不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调

整预算。

应当遵循以下要求：

〔1〕预算调整事项不能偏离企业开展战略；

〔2〕预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；

〔3〕预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常

的、不符合常规的关键性差异方面。

第五节 预算的分析与考核

企业应当建立预算分析制度，由预算委员会定期召开预算执行分

析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、解决预算执行中存在的问

题，纠正预算的执行偏差。

开展预算执行分析，企业管理部门及各预算执行单位应当充分收

集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根

据不同情况分别采用比率分析、比拟分析、因素分析、平衡分析等方

法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、开展趋势

及其存在的潜力。

针对预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当

充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董

事会或经理办公会研究决定。

企业预算委员会应当定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的

问题，充分发挥内部审计的监视作用，维护预算管理的严肃性。

当形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或经理办公会，作

为预算调整、改良内部经营管理与财务考核的一项重要参考。

预算年度终了，预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告预

算执行情况，并依据预算完成情况与预算审计情况对预算执行单位进

展考核。

企业内部预算执行单位上报的预算执行报告，应经本部门、本单

位负责人按照内部议事标准审议通过，作为企业进展财务考核的根本

依据。企业预算按调整后的预算执行，预算完成情况以企业年度财务