华峰实施 《全面预算》 管理讲解

华峰集团第二期管理团队培训班

《预算管理》和《财务管理》作业

华峰实施全面预算管理初探

导 师：葛晟鹏、庄寥寥

主笔人：王志远、肖云朗

第六组：张丽芬、胡新欣、徐 华、崔宝君、林 云

第七组：刘 聪、陈章良、费长书、胡忠杰、夏成旺、尤飞煌

全面预算，顾名思义是企业全面的、综合的、对总体情况的预算，

全面预算是根据企业目标编制的经营、资本、财务等年度收支计划，

以货币及其他数量形式的反映说明。全面预算能为企业搭建一个统一

的、高效的管理平台，围绕企业战略进行绩效管理闭环的高效互动，

对经营活动的事前、事中和事后实现全方位实时控制，能有力保障企

业战略目标的实现。

一、华峰集团预算管理实施现状

为了加强对控股公司的财务监督，规范集团财务预算管理，强化

内部控制，提高集团管理水平和经济效益，华峰自2009年开始实施

财务预算管理，4月份集团公布各个公司2009年度销售和利润指标，

并将结果与绩效挂钩；6月20日正式发文，华峰2009年16号文件，

“关于印发《华峰集团财务预算管理暂行办法》的通知”，在工作组

织、财务预算编制，财务预算报告，财务预算执行与监督方面进行了

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较为详细的规定和说明。

（一）执行情况

2009年瑞安本部各公司开始进行财务预算工作，具体情况如下：

1、华峰集团有限公司，2009年伊始进行全面的管理费用预算管

理，从分解到部门和管理人员两个方面展开。各个部门设立年度管理

费用总额，分解到每月，由各部门每月提前报预算，汇总财务部；对

于管理人员，则分解到个人，建立个人月度及全年的管理费用预算。

2、浙江华峰氨纶股份有限公司，以《华峰集团财务预算管理暂

行办法》的规定为全面预算工作标准，着力做好企业财务预算报表的

预算和汇总工作。全面预算如何做到全面，让各部门都积极参与；全

面预算管理的标准如何制定；全面预算如何明确关键绩效指标；全面

预算如何与绩效考核结合等问题也需要有待进一步思考。（氨纶公司

实际执行情况见“华峰集团第二期管理团队培训班第八次课程《财务

与预算管理》内部案例”——《浅析华峰氨纶的财务预算管理》，作

者：陈爱静。）

3、浙江华峰新材料股份有限公司及浙江华峰合成树脂有限公司，

虽然没有关于全面预算管理的文件和制度，但是在实际供产销研中实

施了“全面计划管理”，全面计划管理由营销部开始提出和发起，经

过三年多的梳理和完善，形成集营销、财务、生产、采购、质检、仓

储、物流及后勤服务部门为一体的企业运营模式，并在关键环境中实

施了全面预算中销售预算、生产预算、采购预算、管理费用以及财务

预算监控，实现了成本中心和利润中心的职能。经小组分析和确认，

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该“全面计划管理”实际上已经初步具备全面预算的组织结构和功能。

（二）情况分析及总结

对于集团瑞安本部公司的全面预算实施现状，我们做如下总结：

1、总体情况。总体而言，华峰有预算，但不全面；预算工作，

公司上下重视不够，似乎只有财务部门在忙忙碌碌；预算编制，方法

五花八门，合理性无从保证；预算指标分配，会出现各部门争论的情

况；预算执行往往超标，需反复调整；预算分析很难找到问题的根源；

预算如何与年终考核挂钩，实际数与预算数差额如何考量，预算严肃

性如何维护都需要进一步完善。

2、预算观念问题。高层领导和业务部门没有理解全面预算管理

的内涵，对预算重视不够，认为预算仅仅是财务部门的工作，就是编

制的一组财务数字和表格。

3、预算体系问题。预算是一种管理工具，因企业而异，很少有

通用的模式可以借鉴，预算目标如何制定和分解、预算如何编制、预

算如何控制、预算如何分析、预算调整、预算考核等具体专业问题，

企业财务人员一般缺乏经验，对如何做好预算没有头绪。

4、预算工具问题。预算汇总、调整、分析工作量巨大，对于华

峰这样的集团而言企业尤为繁重，预算管理效率低，效果差，需要求

助预算软件等工具。

二、全面预算理论体系

（一）全面预算概念

全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支

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计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部

经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。具体包括日常

业务预算、特种决策预算和财务预算。（《财务管理全程应试辅导》：

中级会计资格/全国会计专业技术资格考试参考用书，P235）

1、日常业务决算，是指与企业日常经营活动直接相关的经营业

务的各种预算。主要包括：⑴销售预算，⑵生产预算，⑶直接材料耗

用量及采购预算，⑷应交增值税、销售税金及附加预算，⑸直接人工

预算，⑹制造费用预算，⑺产品成本预算，⑻期末存货预算，⑼销售

费用预算，⑽管理费用预算等内容。

2、特种决策预算，是指企业不经常发生的、需要根据特定决策

临时编制的一次性预算，包括经营决策预算和投资决策预算两种类

型。

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3、财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财

务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，

具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流

量表等内容。

（二）预算编制方法

预算编制方法基本上分为三对：

1、固定预算和弹性预算方法；2、增量预算和零基预算方法；3、

定期预算和滚动预算方法。这里就不做详细叙述。

（三）全面预算的编制

在以市场为导向的商品经济中，企业需要建立以产定销的经营策

略。首先，要根据长期的市场预测和生产能力来确定本年度的销售目

标，依据销售目标来预算本年度生产量。其次，企业开始组织各个部

门进行生产活动，包括前期购买原材料、雇用员工、中期产品生产、

生产完工入库，以及后期进行产品的销售活动。

全面预算的编制过程也类似于一个企业的业务循环过程。首先，

企业在预计销售量和价格的基础上编制销售预算，预计销售收入。在

考虑了本年的计划销售量、现有存货和年末存货以后，编制出相应的

生产预算，再根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预

算。产品成本预算将直接材料、直接人工和制造费用预算进行汇总。

在后期销售阶段，会产生销售费用，如广告费、业务费、保险费等，

以及对整个生产活动管理中，会产生管理费用，企业需要分别编制出

相应的销售预算和管理预算。

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上述提到的各种预算与企业的日常经营活动相关，我们把它们纳

入日常经营预算的内容。除此之外，在企业经营活动中不经常发生的，

与企业的项目投资和筹资相关的预算，我们把它归入特种预算的范

围。

在编制经营活动预算中，会产生现金的流入和支出，现金预算将

这些现金的收支进行汇总。然后，根据日常预算和特种预算，我们可

以编制出预计利润表和预计资产负债表，从而完成财务预算编制的全

过程。具体的编制流程如图。

三、华峰全面预算实施方法的探讨

企业实施全面预算，理论上需要经过建设预算组织，对企业各部

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门进行预算理念培训，预算体系咨询，预算软件实施四个步骤。华峰

在企业运行过程中，已经意识到全面预算管理的重要性，生产经营中

遇到的普遍问题已经开始运用全面预算管理的方法和手段进行解决，

如何帮助企业搭建全面预算管理体系，实现全面预算管理信息化，我

们对华峰实施全面预算有如下建议：

（一）组织机构和体系的搭建

1、建立以财务总监为主要责任人的全面预算组织机构。财务总

监作为资深的财务工作人员，在全面预算中将发挥很强的主观能动

性，以其专业能力胜任全面预算的上下沟通工作。

华峰是大型的集团公司，有近三十个子公司，组织设置上需要在

总部设立全面预算办公室，由财务总监牵头组织，在各子公司设立全

面预算小组，各小组也由子公司财务总监牵头负责，各小组负责人为

全面预算办公室的成员。

全面预算办公室，其负责人由集团董事会选出，集团董事局主席

任命，各小组负责人由各公司任命；全面预算办公室负责集团全面预

算组织和流程的搭建和规范，根据企业发展战略及董事会决议设计年

度经营目标体系及目标分解方案；建立基于业务特点的业务计划和预

算编制体系；对各个公司进行负有培训和辅导职责。

全面预算小组负责各公司的全面预算组织和流程的搭建和规范，

根据全面预算办公室编制的年度目标设计公司年度经营目标体系及

目标分解方案；建立基于业务特点的业务计划和预算编制体系；对各

个部门进行负有培训和辅导职责。

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2、建立以责任中心为划分方法的全面预算运行控制机制。

进行全面预算控制的最重要基础条件就是要建立完善的组织体

系，组织体系建立的核心就是划分责任中心。

为了实行有效的内部协调与控制，企业通常按照统一领导、分级

管理的原则，在内部合理划分责任单位，明确各责任单位的责权利，

促使各责任单位各司其职、协调配合，把控制工作做好。责任中心就

是承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部责任单位。

华峰全面预算体系中，安部门职能以划分责任中心，以此落实绩效考

核，明确责权利，以推动全面预算进程。

根据企业内部责任中心权责范围和控制区域不同，可以分成成本

中心、利润中心和投资中心。成本中心是指只对成本或费用承担责任

的责任中心成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、劳务提供部

门以及给予一定费用指标的管理部门。从一般意义出发，企业内部凡

有成本发生，需要对成本负责，并能实施成本控制的单位，都可以成

为成本中心。成本中心只考评成本费用不考评收益，它只对可控成本

承担责任，并进行考核和控制。

利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心。这

类中心一般具有独立的收入来源或能视同为一个有独立收入的部门，

具有独立的产品或落伍生产经营决策权，与成本中心相比其权利和责

任相对较大，如分厂、分店和分公司。利润中心考核的总指标是利润，

通过比较一定期间实际实现的利润与全面预算所确定的利润，可以评

价该利润中心的业绩；同时也考评相对成本的节约。

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投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的

责任中心。投资中心一般是独立法人，包括集团子所属的子公司，事

务部。投资中心按投入产出之比进行业绩考评和考核，因此除考核利

润指标外，还考核投资利润率和剩余收益。

按企业组织机构和经营管理特点划分责任中心，并制定不同的控

制手段和形式，是进行全面预算的组织保证。我们根据华峰集团其各

自不同的组织结构和经营管理特点，以预算指标作为控制标准，与经

济责任制、资产经营责任制，资金集中管理等日常管理有机结合，划

分不同的控制主体，确定不同的控制手段，同时对集团不同主体选择

了目标成本、现金流量、费用定额、销售收入，利润总额等作为预算

指标的分解既控制的具体形式，对各种主体的生产经营活动制定综合

控制的方法。对执行结果附之以考核与评价，通过定期的业绩报告进

行评定。全面预算办公室和全面预算小组通过对各责任中心预算执行

结果的比较分析，分析对比各项指标实际数据和预算数的差异，根据

集团制定的全面预算考核办法，按月对各责任中心实行考核。同时对

全面预算执行的动态情况，每月汇总销售收入、目标成本、销售货款

回笼等主要指标的完成情况，并根据实际情况研究解决全面预算执行

中存在的问题。

集团全面预算控制表

企业类型 指标形式 核算体制 管理要求及措施

聚氨酯主业 生产部 非独立核算 经济责任制 目标成本 对标挖潜

营销部门 非独立核算 经济责任制

预算指标分控制重点指

解落实形式 标

销售收入、销货款回收率及产

售费用、现金销率达到100%

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流量、产效率

职能部门 非独立核算 经济责任制 费用总额

投资部门 非独立核算 经济责任制

投资成本与以现金流控制项

现金流量 目、工程成本

以现金流控制支

出

采购方式创新，

现金流与降低采进出口公司

购成本及定额资远东公司

金双向挂钩

以经济责任制作

为指标控制形利润总额、现

式，加强目标管金流量

理，提高效益

加强内部管理，资产经营责利润总额、现

扩展市场，提高任制与经济金流量、资产子公司 独立核算

效益 责任制 保值增值率

独立核算 任制与经济购成本、存货

资产经营责现金流量、采

责任制 定额

资产经营责

任制与经济 物流分公司 独立核算

责任制

非聚氨酯主

业

3、建立以责任预算为全面分解落实手段的全面预算目标分解机

制。

由全面预算组织在调查和分析华峰现有业务运作特点和流程、预

算管理环境的基础上，对集团各公司的全面预算进行目标分解，重点

指标落实。

责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投

资等为对象编制的预算。它实际上是企业全面预算的分解、落实，是

全面预算的补充和具体化。全面预算的过程主要通过分解落实责任预

算、编制责任报告、进行业绩考评和考核来完成。

通过编制责任预算确保全面预算的实现；责任中心也为控制和考

核责任中心的经营管理活动提供依据、责任预算由各种责任指标组

成。

责任预算有两种：一是以责任中心为主体，按照责任中心的层次，

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从上而下就企业全面预算在各责任中心之间逐层向下分解而形成各

责任中心的责任预算。二是自下而上、层层汇总协调的预算编制程序。

目前将两种方法合而为一的执行方式，既能便于企业统一指挥和调

度，又能发挥各责任中心的积极性。因此华峰全面预算分解落实分三

步进行：第一步，由集团全面预算办公室将经董事会批准的预算目标

分解落实到各公司，再由各公司全面预算小组分解落实到各责任中

心。第二步，由各预算责任中心申报各职能部门、科室、车间、班组

或个人的预算计划，汇总结果提交全面预算小组。第三，全面预算小

组将集团下达的预算责任指标与由各预算中心汇总结果进行比较，将

差异结果汇报给全面预算办公室，对于差异指标的情况，召开评审会，

由各预算中心结合其实际情况阐述其指标差异的理由，评审结果经全

面预算办公室2/3以上成员表决通过的进行修行，否则按原预算分解

目标执行。预算分节目标修订评审，董事局主席有一票否决权。

4、建立以涵盖人、财、物、产、供、销、研的信息软件系统为

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互联互通工具的全面预算体系。

全面预算流程繁多，工作量大，需要建立有效的信息软件系统，

将全面预算实施过程中的有关信息及时反馈传递到全面预算办公室，

以便及时掌握预算控制的态势，进而通过对信息的比较分析，判断差

异产生的原因，采取有效措施，纠正实际脱离预算的差异，实行全面

预算的动态控制。在全面预算的执行过程中动态控制中，华峰应依托

以财务管理为核心的涵盖人、财、物、产、供、销、研的信息系统，

统一集团内各公司的平台及软件，解决各公司之间软件供应商不同所

造成信息集中、采集、分析的困难，以方便全面预算动态控制的实施。

（二）运行及调整实施

在华峰实施全面预算可以大致分为三个步骤，准备、试行、实施

三个阶段：

1、筹备阶段

筹备阶段是全面预算实施的基础阶段，主要讨论组织框架、进行

目标分解、搭建全面预算体系，包括全面预算流程、控制体系、分析

反馈体系。

2、试行阶段

由全面预算办公室召开会议，确定试行全面预算。在试行过程中

调试预算调整体系，及时完善全面预算体系，运行预算考核与公司绩

效考核的衔接方案，并对各公司的培训和辅导。在试行过程中对全面

预算体系使用情况进行汇总，提交董事会。

3、实施阶段

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由董事局召开会议，确定实施全面预算。实施全面预算正式与绩

效挂钩，全面预算按月度执行考评，做到有奖有罚，年底进行集团全

面预算评优活动。

（三）提升和发展

在全面预算实施方法和措施中，我们有这样一个思考。企业每年

都盈利，可是盈利点在哪里，利润来自哪个环节，或者说哪些责任中

心为企业创造了最大的价值。这里我们引进全面预算中利润中心的一

个概念——内部转移价格，它是指企业内部各责任中心之间转移中间

产品或相互提供劳务而发生内部结算时所使用的计价标准。建议在企

业实施全面预算管理后，在集团内部引进虚拟经营的理念，各个责任

中心之间制定中间产品或服务的标准价格，这样每个责任中心每月都

有一个各项中间产品或服务的输入和输出的价格清单及总金额。比

如，行政车队，以前很难量化工作量，如果按标准价格计算，每给业

务部门提供一次出车服务，按里程计算也好，按出车范围计算也行，

行政车队就有一次出车服务的标准费用清单，业务部门就得虚拟的应

付多少钱。标准价格形成内部经营机制，推广开去促进了全面预算的

提升和发展。

综上，企业预则立，不预则废。全面预算是一个系统的工具，能

够促进企业内部实时控制，加快对外界的反应灵敏度。华峰导入全面

预算管理有百利而无一害，除以上不成熟方法和措施的建议外，我们

对实时全面预算还有其他几点感言：

1、全面预算需要领导重视，亲自挂帅，督促实施；预算只是工

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具，需要明确使用目的；全面预算是控制的预算，而非压制的预算。

2、坚持从实际出发，以市场为导向，把战略、质量、技术、成

本、资金、投资、资源、服务等一并纳入全面预算控制，建立以整体

效益最优化为原则的全面预算控制体系。

3、在实施全面预算控制中，在资金管理上突出现金流指标，拓

展资金管理的内涵，量入为出，确保重点，实现以最小现金投入获取

最大产出，实现资金最大的回报率。

4、全面预算在操作执行层面上，需要专业人员进行科学编制预

算，预算要做到精细化，全面预算与绩效挂钩，建议使用平衡计分卡

分解落实，在事前和事中加强控制，在事后及时总结和回馈。

5、在全面预算实施过程中，改善财务管理环境、提高财务管理

在企业经营中的地位，财务工作除做好日常的控制、管理外，还应参

与集团内部各项改革、投资项目的可行性研究、集团的经营决策、集

团发展战略目标和子公司资产经营目标的制定以及整个资金活动全

过程的管理和控制。