公司全面预算管理实施方案

公司全面预算管理实施方案

预算管理是企业（公司）对未来整体经营规划的总体安排，是一项

极其重要的管理工作，它是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩

评价的重要依据，是建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力

不可缺少的一项管理工作。为了充分发挥全面预算管理在公司企业管

理中的效能和作用，特制定本方案：

一、全面预算管理的组织形式

公司成立全面预算管理委员会主成任：

总经理；

成 员：

副主任：

总公司全面预算管理委员会办公室设在计财部。

二、全面预算的编制

1、全面预算管理总体要求

① 预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制

方法。整个过程应为先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标，

各分、子公司根据一级管一级的原则据以制定本单位的预算方案。

② 全面预算管理内容要体现全面、全过程。预算要以营业收入、

成本费用、现金流量为重点，投资预算、技术改造预算、大修理预算、

采购成本预算等预算要全面。

③ 全面预算管理工作要建立部门、分子公司主要负责人责任制。

全面预算管理是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一

项长期任务。因此，各单位、部门必须切实加强领导明确责任、落实

措施、把指标落到实处。

④ 推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。

第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制

为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金收支，才能确保各

项费用合理支出。

第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企

业的中心目标－利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际

出发，找准影响企业利润的关键问题，瞄准先进水平，制定降低成本，

扭亏增效的目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，降费用，

以确保公司利润目标的完成。

第三，要同落实管理制度，提高预算的控制和约束力相结合。预算

一经确定，具有“法律效力”，各部门、各分子公司在生产、营销及

相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。公司的执

行机构按照预算的具体要求。按“以月保季，以季保年”的原则，编

制月度生产经营滚动预算，并建立每月预算执行情况分析例会制度。

第四，要同企业经营者（各责任人）和员工的经济利益相结合。全

面预算管理是一项全员参与，全面覆盖和全程跟踪，控制的系统工作，

为了确保预算完成，必须制定严格的考核办法。

⑤ 公司在“量入为出，综合平衡”、“全面、全额、全员预算”“相

互衔接”三个原则的指导下编制全面预算。

2、公司全面预算编制组织体系。

全面预算编制由总会计师负责，计划财务部牵头主办、生产部、供

应部、企管部、技术中心、公司办公室、董事会办及各分、子公司配

合，形成一个全面预算编制管理体系。

3、全面预算编制内容全面预算编制内容包括：

总体效益预算、产品产量预算、产品成本预算、采购成本预算、销

售价格、销售数量预算、利润预算、资本性支出资金平衡预算（工程

项目投资）、投资预算（对外投资）、各项费用预算、现金收支平衡预

算、资产负债预算、现金流量预算、筹措资金预算等。

4、全面预算编制职能划分：

① 计划财务部是组织编制全面预算工作的主办部门。划、提供财

务费用预算、收集经营性（分）子公司经营预算。

② 生产部。提供产品产量预算、各种消耗预算、制造成本预算、

更改大修预算、月度工程实施资金预算。

③ 供应部。提供材料物资（如原料煤等）采购成本预算。

④ 技术中心。提供资本性支出中的工程项目预算，新产品开发预

算。

⑤ 公司办。提供总部机关管理费用预算。

⑥ 董事会办。提供对外投资预算。

⑦ 各分、子公司负责提供本公司经营范围内的年度全面预算及月

度经营计划的分解。

⑧ 销售分公司根据市场变化，提供统销商品的销量和销价，其他

商品产品的销价参考信息。

5、预算编制的流程：

① 预算目标的确定、下达。公司根据高层管理者提出企业总目标

和部门分目标，确定各分、子公司的年度目标利润等预算指标，在预

算年度上一年的11月底下达给各分子公司及部门。

② 预算草案的编制、上报。各分、子公司在确保完成公司下达的

各项目标前提下，结合本单位实际经营情况编制预算年度全面预算草

案（附有主要事项说明），于上年度12月10号前报公司计财部。生

产经营计划，月度全面预算分解，相关单位及部门必须在上月20日

前报公司计财部。具体要求如下：

A、各分、子公司编制的预算涉及到处（科）室的指标，应经口归

管理部门审核。

B、归口管理部门审核的各项经济技术指标应与总公司归口管理的

部室统一协调。

C、各分、子公司编制的全面预算草案要经该公司预算管理机构审

核后方可上报。

③ 预算的审批、下达。各分、子公司上报的年度、月度全面预算

及分解，计财部经过会审（各归口管理部室）、平衡、汇总、于12月

26日前编制完公司及分、子公司全面预算，交全面预算管理委员会

审核、平衡、调整后，报董事会审议确定。各分、子公司依据审定的

全面预算进行分解于元月1日前报计财部。月度经营计划于上月25

日前编制完毕经总经理办公会通过后下达给分、子公司及有关部门。

④ 预算的调整为了全面预算的严肃性，一般情况不作调整，由于

市场变动较大等不可抗力的原因，确需调整的预算项目，调整的申报、

上报、审批、下达流程与预算编制的流程相同。利润预算、现金流量

预算不突破年度预算时，由各分、子公司预算管理机构进行审批，分

解变动情况报总公司计财部，超过年度预算的利润预算，现金流量预

算、资本性支出预算调整，资本性支出预算增减项目调整，由各分、

子公司提出申请报公司预算管理委员会批准。

6、组织编制年度全面预算和月度生产经营计划：

① 高层管理者提出管理目标－利润等指标；

② 全面预算管理委员会将指标交预算办公室（计财部）；

③ 预算办公室会同各职能部室草拟详细指标，综合平衡后交给各

分、子公司进行编制该公司年度全面预算草案；

④ 各分、子公司将指标与该公司相关处（科）室核定指标，各分、

子公司管理处（科）室应与公司归口部室共同核定；

⑤ 各分、子公司根据各相关处（科）室核定的指标编制年度预算

草案上报公司预算办公室（计财部）；

⑥ 预算办公室（计财部）依据各分、子公司及部室上报的预算草

案，经过考察、会审、平衡、汇总、调整编制公司年度全面预算草案，

上报全面预算管理委员会审议；

⑦ 对审议通过的预算草案报董事会审议批准；

⑧ 经董事会审议批准后的全面预算由预算办公室（计财部）下达

给各分子公司及部室。各分（子）公司及部室将分解后的月度指标报

全面预算管理委员会办公室（计财部）；

⑨ 企管部依据月度预算指标考评兑现，年终进行清算兑现。

三、全面预算执行情况的分析

1、预算执行情况分析。

预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况

按月进行分析，着重分析利润预算、成本预算、费用预算、资本性支

出预算、现金流量预算、产品产量预算的完成情况。对当期实际发生

与预算数之间存在的差异，均要认真分析，而且要写明拟采取的改进

措施。重点突出差异原因及应采取的措施。

2、预算的考核。

推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增加

盈利有着十分重要的作用。为确保预算的完成，各分、子公司必须围

绕全面预算管理要求完成的指标，分解到各部门、部门分解到人，做

到横到边，纵到底，事事有人管、指标不落空，并对责任人以合同形

式明确责、权、利、实行严格考核兑现。

① 公司对分、子的考核。严格执行月度分解的生产经营计划，实

行月考核兑现，年终按照年度全面预算进行清算的办法，并做到清算

结果奖惩坚决到位。

② 公司实行全优目标管理，综合考评兑现与管理考评相结合对各

分、子公司的主要经营者实行考评。

③ 企管部是公司预算执行结果的考核部门。对各分、子公司依据

公司制定的《20xx年生产公司经济责任制》、《20xx年运输分公司经

济责任制》和《20xx年销售分公司经济责任制》按照月度生产经营

预算完成情况进行考核兑现；对公司机关部室，按照公司制定的《20xx

年管理人员经济责任制实施方案》和《20xx年职能部门管理达标责

任制实施方案》进行汇总考核并计算出各部室的工资在15号前完成

下达给各分、子公司。

④ 预算考核要体现一个“严”字。编制预算体现了全面、全员、

全过程，不留-死-角。考核也要体现出全面、全员不留-死-角、不顾

人情，严格兑现到人。