公司全面预算管理办法

公司全面预算管理办法

第一章总则

第一条为适应XXXX公司（以下简称公司）发展需要，进一步规

范和完善全面预算管理工作，提升经营管理水平，制定本管理办法。

第二条全面预算管理是以价值形式对公司未来经营活动进行科

学预测和合理安排，全面落实管理责任，加强过程监控与考核评价，

促进资源有效配置，确保公司战略目标实现的相关管理活动。

第三条本办法适用于公司和子公司。

第二章预算管理组织

第四条公司的全面预算管理组织包括全面预算管理决策机构、全

面预算主管部门、全面预算归口管理部门和全面预算责任单位。

第五条公司董事会是全面预算管理的决策机构，负责审批公司年

度全面预算方案和整体预算调整方案，听取公司季度及年度全面预算

执行情况的汇报。依董事会的授权，董事长办公会、总裁办公会履行

下列职责：

（一）董事长办公会的职责

1.审议公司年度全面预算建议方案、整体预算调整建议方案;

2.审批公司局部预算调整方案;

3.听取预算执行情况汇报，批准全面预算主管部门提出的工作建

议。

（二）总裁办公会的职责

1.审议确定年度全面预算基本要求和目标方案；

2.审议公司年度全面预算建议方案、预算调整建议方案;

3.协调全面预算管理重要工作。

第六条公司经营管理部为公司全面预算主管部门，主要职责包括：

（一）起草公司全面预算管理办法及流程；

（二）提出年度全面预算的基本要求和目标方案；

（三）牵头组织全面预算归口管理部门对全面预算责任单位提交

的三年滚动预算、年度全面预算、季度滚动预算进行审核，提出修改

与调整建议，汇总编制年度全面预算建议方案；

（四）监控各全面预算责任单位预算执行情况；

（五）牵头组织各全面预算责任单位开展预算执行分析工作，编

制公司预算执行分析报告；

（六）牵头组织全面预算归口管理部门对全面预算责任单位提交

的全面预算调整方案进行审核，提出修改建议，汇总编制年度预算调

整建议方案；

（七）对全面预算责任单位的预算执行及预算管理情况进行评价；

（八）承担公司交办的其他全面预算管理工作。

第七条全面预算归口管理部门是指按照部门职责分工，对生产经

营、财务预算、资本性支出、重点工作等预算实施管理的职能部门。

全面预算归口管理部门管理范围如下：

用及固定资产购建等事项的预算管理；

（二）人力资源部负责人工成本预算管理；

（三）战略发展部负责金融工具、咨询费及资本市场相关的中介

费用的预算管理；

（四）经营管理部负责差旅费、业务招待费、研究开发费、评估

费、投资分红、项目转让、长期股权投资、基本建设、节能减排、科

技创新、生产经营等事项的预算管理；

（五）安全生产管理部负责安全生产预算管理；

（六）财务会计部负责折旧、摊销、税费、利息收支、筹融资、

担保、资金平衡等事项的预算管理；

（七）法律事务部负责公证费、诉讼费、律师费预算管理；

（八）信息化管理部负责信息化专项支出预算管理；

（九）党群工作部负责捐赠预算管理；

（十）培训中心负责职工教育经费、培训费预算管理。

第八条全面预算归口管理部门的主要职责包括：

（一）审核归口管理范围内各全面预算责任单位提交的全面预算

建议方案，提出修改意见；

（二）对归口范围内按照事项控制的支出进行审核，对超出预算

或不符合要求的支出申请予以驳回；

善措施并监督落实。

第九条全面预算责任单位包括公司职能部门、分公司、子公司、

投资企业，主要职责包括：

（一）公司职能部门、分公司职责

1.编制部门、分公司预算，按全面预算归口管理部门及全面预算

主管部门的意见修改；

2.按照公司批复的全面预算执行；

3.提出预算调整申请，经批准后执行。

（二）子公司职责

1.制定子公司全面预算管理办法及流程；

2.审核投资企业提交的全面预算建议方案，提出修改建议；

3.分解落实公司年度预算目标，编制子公司本部预算，合并汇总

编制子公司全面预算建议方案，按公司全面预算归口管理部门及全面

预算主管部门的意见修改；

4.监控子公司各部门及投资企业预算执行情况；

5.对投资企业提交的全面预算调整方案进行审核，提出修改建议，

合并汇总编制子公司年度预算调整建议方案并向公司申报，经批准后

执行；

6.开展预算执行分析，定期提交预算执行分析报告；

7.对投资企业的预算执行及预算管理情况进行评价。

2.分解落实子公司年度预算目标，编制企业全面预算建议方案，

按子公司全面预算归口管理部门及全面预算主管部门的意见修改；

3.监控预算执行情况；

4.提出预算调整申请，经批准后执行；

5.开展预算分析，定期提交预算执行分析报告。

第三章预算编制

第十条年度预算目标是年度预算编制的重要依据，年度预算目标

制定应考虑以下因素：

（一）XXXX考核要求；

（二）集团战略规划对年度经营目标的要求；

（三）相关行业发展趋势、竞争态势等形势判断；

（四）历史经营情况。

第十一条预算编制按照期间可分为三年滚动预算、年度预算和季

度滚动预算。

（一）三年滚动预算是以公司战略规划目标为指导，结合实际经

营情况及行业发展形势的预判，每年对未来三年主要生产经营指标、

损益、资产负债等进行预测的管理活动；

（二）年度预算是在对下一年的经营、投资、日常管理等各项业

务活动进行系统性具体安排的基础上，对下一年的损益、现金流、资

产负债及关键指标进行预计，以促进资源有效配置，确保集团战略目

标实现的管理活动；

（三）季度滚动预算是根据全年经营形势判断，结合过往季度实

际经营情况及年度预算，对剩余季度经营情况进行预测的管理活动。

第十二条预算编制按内容分为经营预算、资本预算及财务预算。

经营预算包括业务量、价格、收入、成本、技术经济指标等预算；资

本预算包括对外股权投资、基建、技改、金融工具、固定资产购置等

预算；财务预算包括损益、资产负债及现金流量预算。

第十三条预算编制遵循如下原则：

（一）以目标为指引，以业务为基础；

（二）全员参与，科学分工与协作；

（三）全面覆盖，合理安排生产经营活动，优化资源配置；

（四）责权对等，坚持谁做事、谁预算，先预算、后做事。

第十四条全面预算责任单位应持续完善基础管理工作，以业务计

划、成本费用定额等作为预算编制的重要依据。

（一）生产经营计划、投融资计划、职能管理计划等是预算编制

的重要前提和依据，各全面预算责任单位应在科学合理制定各项工作

计划的基础上编制预算；

（二）全面预算责任单位应持续细化成本单元，加强对标管理，

完善成本、费用定额，优化成本费用预算基础。

第十五条预算编制应当根据业务特点、管理要求、数据基础等情

况选择零基预算法、增量预算法、弹性预算法等适当的方法。

包括“两下两上”的基本环节：公司提出年度预算目标、预算编制要

求（一下）；子公司根据公司确定的预算目标和预算编制要求，组织

编制预算草案（一上）；公司对子公司上报的预算草案进行审核、汇

总及综合平衡，提出修改建议（二下）；子公司根据公司提出的修改

建议，调整预算方案（二上）。各子公司应贯彻公司预算编制要求，

参照以上环节组织投资企业编制预算。

第四章预算执行与监控

第十八条全面预算责任单位应以公司批复的年度预算为执行依

据，建立健全预算执行的审批程序及责任机制，强化预算的刚性约束。

第十九条预算内事项分为预算内重大事项和预算内一般事项。

（一）预算内重大事项是指金额或影响较大、执行过程中需要重

点监控的项目，具体由公司根据自身管理需要确定。其中，公司首先

根据对子公司的管理重点和管控力度，确定子公司需上报的预算内重

大事项；子公司在此基础上，结合自身行业的监控重点予以细化，明

确各下属投资企业需上报的预算内重大事项。公司可根据管理需要对

重大事项进行调整，重大事项包括但不限于：

1.资本类事项

（1）对外股权投资和基本建设投资；（2）资本市场财务性投资；

（3）经营类项目退出；（4）固定资产购置及信息系统建设。

2.融资担保类事项

（1）境内外融资及总部向子公司、投资企业发放委贷以及子公

司向投资企业发放委贷；（2）担保管理。

3.费用支出类事项（1）信息系统运行维护；（2）总部的捐赠及

子公司、投资企业 1000 万元以上的捐赠；（3）外事管理；（4）总部

会议、咨询、培训管理；

4.《公司审批管理手册》规定的需总部审批的其他事项。

（二）预算内一般事项，是指预算内重大事项之外的其它预算内

事项。

第二十条预算内重大事项的执行除各预算责任单位内部履行审

批程序外，还应按照《公司审批管理手册》的规定上报公司审批；预

算内一般事项由预算责任单位内部履行审批程序后执行。

第二十一条预算外事项是指经批准的全面预算中未涉及的或金

额超出预算要求，但因内部或外部因素导致的、必须执行的事项。预

算外事项需要相关全面预算责任单位提出预算调整申请，具体参照第

六章预算调整的相关规定进行处理。

第五章预算分析

第二十二条全面预算责任单位应及时进行月度、季度和年度的预

算执行情况分析，对于重大事项，编制不定期的专项分析报告。公司

经营管理部是预算分析的主管部门，负责预算分析报告的模板制定、

汇总、审核及跟踪反馈工作。

第二十三条预算分析的主要内容包括但不限于：

（一）主要经营财务指标完成情况分析，根据需要对利润过亿元

或占板块利润 20%以上的重点盈利企业以及亏损企业进行深入分析；

（二）年度重点经营工作完成情况及重大事项进展通报；

（三）经营、财务状况总体评价及问题分析；

（四）后续重点经营工作安排。

第二十四条月度、季度、年度预算执行分析工作基本程序如下：

（一）子公司审核各投资企业分析报告后，汇总形成子公司分析

报告并提交公司经营管理部；

（二）公司相关职能部门按规定时间节点完成归口预算执行情况

分析并提交公司经营管理部；

（三）公司经营管理部审核各子公司及职能部门预算执行分析报

告，汇总形成公司预算执行分析报告。

第二十五条专项预算执行分析由公司经营管理部提出分析内容、

上报时间等要求，各全面预算责任单位按照要求完成相关工作并及时

提交。

第二十六条公司总部及子公司应建立完善预算分析例会制度。定

期研究影响年度预算完成情况的重大经营管理事项；按季度召开经营

活动分析会，听取预算执行情况分析报告，分析形势、布置下阶段重

点经营工作。

第六章预算调整

第二十七条公司全面预算方案一经批准下达，原则上不作调整。

如确因内外部环境及政策变化、或因经营管理需要必须调整的，由全

面预算责任单位提出申请，经相关决策机构批准后，对预算进行调整。

（一）企业体制改革；

（二）业务经营范围变更；

（三）国家宏观政策大幅度调整；

（四）市场竞争形势发生重大变化；

（五）国家政治经济生活中不可抗拒事件发生；

（六）重大自然灾害的影响；

（七）其他使得预算整体目标被突破的事项等。

第二十九条预算调整分为整体调整和局部调整。整体调整是指全

面预算责任单位对营业收入、利润等总体目标的调整，以及与总体目

标相关的一系列业务预算的调整；局部调整是全面预算责任单位在其

预算整体目标不变的前提下，对单项业务预算进行的调整。

第三十条全面预算责任单位要定期对业务计划、营业收入、利润

等预算目标进行回顾。预算调整应以业务计划的调整为前提，确保预

算调整依据充分，同时，公司应严格审核预算调整的内在原因，防止

由于管理和控制不力的原因而调整预算，以保证预算的严肃性。

第三十一条整体调整原则上每年一次，由全面预算责任单位按要

求逐级申报、审核、汇总，经营管理部统一汇总、分析，形成预算调

整方案，经批准后下达执行。公司预算整体调整方案批准后，原则上

不再进行新的调整。

第三十二条资本性支出、人工成本、费用等预算的局部调整，依

照公司投资、人力资源、费用审批等相关管理办法执行。

第三十三条公司对全面预算责任单位预算执行情况及预算管理

工作开展情况进行考核评价。

第三十四条预算管理的考核与评价的具体要求参见《XXXX公司

业绩考核管理办法》、《XXXX公司全面预算管理评价办法》等。

第八章附则

第三十五条各子公司应参照本办法制定本单位的全面预算管理

办法。

第三十六条本办法由公司经营管理部负责解释和修订。

第三十七条本办法自印发之日起施行。