全面预算管理的布置与落实

全面预算管理的布置与落实

摘要：本文在给出全面预算相关定义的基础上，讨论建立全面预算管理体系

的意义，并探讨了全面预算管理的组织、编制形式和依据、执行和控制、如何调

整全面预算，以及如何分析和考核全面预算，尝试给出全面预算管理布置和落实

的全过程，并为相关研究提供一些思路和见解。

关键词：全面预算管理 组织 形式和依据 执行和控制 调整 分析 考核

一、相关定义

1.预算和预算管理

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现

企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控

制开支，并预测企业的现金流量与利润。

预算管理作为管理会计中的一种方法，其功能从最初的计划、协调生产发展

到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，

从而处于企业管理控制系统的核心位置。

2.全面预算和全面预算管理

全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)

的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内

利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生

产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及

现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，

反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是

企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通

用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程

序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合

贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作

用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把

企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

二、建立全面预算管理体系的意义

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或

缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授

权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的

预算组织机构、预算执行机构和预算控制机构等五大系统。其中，预算控制机构

负责对企业预算的全过程进行监督控制，以确保预算的合理编制、有效执行、严

格控制、及时分析和正确考评，通常包括监事会、内部审计、财务管理、会计核

算、人力资源管理等有关机构。一个公司的全面预算管理组织体系通常包括如下

方面：

1.企业法定代表人，对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办

公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对

企业法定代表人负责。

2.预算委员会

（1）主要拟订预算的目标、政策；

（2）制定预算管理的具体措施和办法；

4.企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门

（1）具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制等工作；

（2）配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考

核等工作；

（3）其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果

承担责任。

5.企业所属基层单位是企业主要的预算执行单位

（1）在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各

项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核，其主要负责

人对本单位预算的执行结果承担 责任；

（2）企业对具有控制权的子公司应当同时实施预算管理。

出预算，鉴于其投资额相对较大，所以通常应当在投资项目可行性研究和评估的

基础上进行编制。

③财务预算：财务预算是建立在经营预算、资本性支出预算基础之上的，与

集团企业下属子公司、分支机构现金收支、经营成果、财务状况相关的各项预算，

如现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表等。

（2）按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同

形式的财务预算。

2.编制依据——经营目标

但其缺点在于难以避免下级预算单位在预算编制上的“宽打窄用”。这种方式更

多地适用于分权制公司。

（3）上下结合式：上下结合式取上述两式之长，在预算编制过程中，经历

了自上而下和自下而上的往复。预算在编制过程中经过几下几上、讨价还价，从

而使得预算为各方所接受。任何可行的预算方案都离不开这一过程。没有这一过

程，预算可能是一种由上而下的“武断”，也可能是自下而上的“欺瞒”。当然

了，这种方式的缺点是耗时耗力。

4.编制方法

（1）静态预算：又称固定预算，是不考虑业务量变化对预算的影响，只以

1.组织实施

（1）将财务预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，

形成全方位的财务预算执行责任体系。

（2）协调各项经营活动，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算

控制确保年度预算目标的实现。

（3）强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算

资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。

（4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算，在日常控制中，健

全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的

定额、定率标准，加强适时监控。对于预算执行中出现的异常情况，企业有关部

门应及时查明原因，提出解决办法。

（5）建立有效预算报告制度。

（6）监控预算执行情况。

（7）定期组织预算分析会，增强预算沟通。

（1）出现重大特殊情况——随时调整。调整适用项目：与重大特殊情况相

关的预算。

（2）变化比较频繁的情况——按月年度内滚动，预算管理比较成熟的企业

可选择按月或季度跨年度滚动。调整适用项目：生产预算、采购预算、销售预算、

成本预算、销售费用预算、税金预算、资金预算等。

（3）变化不是很频繁的情况——按季度年度内滚动，预算管理比较成熟的

企业可选择按季度跨年度滚动。调整适用项目：管理费用预算、财务费用预算、

有关资本性预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。

七、全面预算分析

1.预算分析与评估体系

目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进

1.全面预算的考核内容

（1）下达预算目标完成性：超额奖励、未达目标惩罚；鼓励实际完成越高

越好。

（2）上报预算目标准确性：实际与上报的预算目标不符进行扣分；鼓励上

报预算目标越准越好。

（3）预算管理规范性：衡量预算编制是否科学正确、准时上报；执行分析

和控制工作是否有效。

2、考核的关注点

（1）时间差异；

（2）核算口径；

（3）责任范围；

（4）量差与价差。

3、考核结果的关注点

（1）联绩效考核；

（2）实施奖罚；

（3）进行预算分析。

[3]、张长胜著：《企业全面预算管理（第2版）》北京大学出版社 2013

年1月

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