预算管理心得体会(精选12篇)

预算管理心得体会

当我们对人生或者事物有了新的思考时，就很有必要写一篇心得

体会，这样我们可以养成良好的总结方法。那么如何写心得体会才能

更有感染力呢？以下是小编精心整理的预算管理心得体会，欢迎阅读

与收藏。

预算管理心得体会 篇1

全面预算管理，成为了眼下最热的话题，一个制度的执行要靠基

层人员执行力和主观能动性。什么是全面预算管理呢？我认为就是：

有计划，有目的花钱，避免损失，避免浪费，需要的地方和关键的地

方多花，没有必要的少花或不花。这就是我理解的预算化管理。

这就要我们每一个人发挥自己的平时工作经验和对企业的忠诚度

其实需要有特殊的部门和特殊的机构或权威的个人，能够把文件

和会议精神或者领导的讲话，把官腔官味去掉，能够翻译成我们能够

听懂，明白，能够理解的并且接地气的文字或语言。让每个人都能吸

收，领会，最终付诸实际，不然怎么能在工作中体现出来呢！可能有

钱的制度，我谨此发出我的呼声，我真心的拥护我们的全面预算管理。

预算管理心得体会 篇2

20xx年10月15日—16日在济南举办“实操型企业财务管理之

全面预算管理实战进阶”，由我带领德州及县公司17名财务人员参加

了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著

名的财务管理实战专家周丰老师主讲。

参加培训人员有xx年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经

历，此次培训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，

视角独特，内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解

国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加

对财务工作思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性

和能力，倡导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得

参会人员的热烈掌声。

通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，

战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划；

二是要经过博弈、预算、战略三步曲；三是做预算不懂战略管理，就

无法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把“全

面预算”定位为“财务预算”， 甚至定位为“财务部门的预算”甚至

认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽

管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事

情。

务体系必须到位，预算编制要有重要性原则、意外性原则，先保障预

算内，再保障预算外，项目预算一定大于项目实际预算成本，预算调

整性质要遵循“刚性而不僵化，灵活而不失控”，如果资金有剩余，

多了要理财，少了要融资，所有资金调度都必须有序的，预算最终看

到是量化的结果。

撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲

经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，

财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过

学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个“管理工作”。

培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全

面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预

算是一个体系，具有挑战性。做好全面预算需要全员参与，需要总经

企业发展目标的实现。

2、全面预算的核心在于“三全”，即全过程、全方位、全员参与。

全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及

奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。

全方位是指预算管理包括成本预算，销售预算、费用预算、资金预算

等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全

员参与，共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。

3、预算也是需要进行调整的。定期将实际发生的核算与预算进行

差异分析，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见和改进措施，

及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。

4、预算管理也不是一成不变的。企业处在不同的发展时期，目标

也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的'侧重点也就

不同。

5、全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情

况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中

心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如销售部门不仅考核

销售业绩，也要考核销售量预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。

加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。

预算管理心得体会 篇4

通过参加公司 10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频培训

全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。全

面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的基

本原则，围绕集团企业的年度经营目标展开，为实现集团企业的经营

目标服务。

自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。以责任

中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总

费用的增长速度低于总收入的增长速度。

通过学习，本人有以下几点体会：

全面预算管理具有全员、全额、全程、全面的特点。

全员：是指“预算目标”的层层分解，使人人肩上有指标，建立

“先算后干”的成本效益意识；通过各部门对预算制定过程的参与，

分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。

全程：预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更

重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预

算管理的权威和对经营活动指导作用。

随着城市的发展，建筑的多样性，使得建筑工艺也在不断的进步，这

是对一个即将走入这个行业的新人来说是必须知道的。培训过程中，

各个专业的老师都是结合现行国家制定的标准，地区性行业制定的规

范，并结合建筑构造、建筑识图、建筑材料、建筑力学、建筑结构、

建筑施工组织设计，以及施工工艺等，紧密联系建筑工程案例，着重

对实践和可操作方面进行系统的剖析，使我们真正掌握实际技能达到

学以致用的目的。

在预算员的培训学习中，老师的细心讲解，让我对建筑构件的定

额中规定计算规则和计算方法都有了一定的了解。认识到从事这个工

作必须要：能认识图纸，并对现行法律法规等深加了解。全面的认识、

深入的了解重庆预算员学习内容，并将所学到的专业知识进行熟练、

灵活的运用到工程预算的实？过程中。在学习期间更要有耐心，敢于

动口、动手，不断学习、充实、完善自我。这样才能成为一个合格的

（二）预算的作用

预算的作用主要表现在以下三个方面：

1、预算通过引导和控制经济活动、使企业经营达到预期目标。

2、预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。

3、预算可以作为业绩考核的标准。

二、预算的分类与预算体系

（一）预算的分类

1、根据预算内容不同，可以分为业务预算（即经营预算）、专门

决策预算和财务预算。业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的

经营业务的各种预算。它主要包括销售预算、生产预算、材料采购预

算、直接材料消耗预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成

本预算、经营费用和管理费用预算等。专门决策预算指企业不经常发

生的、一次性的重要决策预算。如资本支出预算。财务预算是指企业

在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算。财

务预算作为全国预算体系的最后环节，它是从价值方面总括地反映企

业业务预算与专门决策预算的结果，故亦称为总预算，其他预算则相

应称为辅助预算或分预算。显然，财务预算在全面预算中占有举足轻

重的地位。

2、从预算指标覆盖的时间长短划分，企业预算分为长期预算和短

期预算 通常将预算期在1年以内（含1年）的预算称为短期预算，预

算期在1年以上的预算则称为长期预算。

（二）预算体系

各种预算是一个有机联系的整体。一般将由业务预算、专门决策

预算和财务预算组成的预算体系，称为全面预算体系。

三、预算工作的组织

预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如

下：

协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，

督促企业完成预算目标。

（3）企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算

的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意

见与建议。

（4）企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部

门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合

预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、

控制与考核等工作。

（5）企业所属基层单位是企业预算的基本单位。

四、预算的编制方法

（一）固定预算与弹性预算编制方法

1、固定预算编制方法

固定预算，又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某

一既定业务量水平为基础来编制的预算。一般适用于固定费用或者数

额比较稳定的预算项目。 固定预算的缺点表现在：一是过于呆板；二

是可比性差。

2、弹性预算编制方法

弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、

利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制出

一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在不同业务量的情况

下所应支出的成本费用水平。

弹性预算的优点表现在：一是预算范围宽；二是可比性强。弹性

预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等

预算项目。

弹性预算的编制，可以采用公式法，也可以采用列表法。

本两部分。

（2）列表法

（二）增量预算与零基预算编制方法

1、增量预算编制方法

增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水

平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的方法。

它的编制遵循如下假定： 第一，企业现有业务活动是合理的；

第二，企业现有各项业务的开支水平是合理的；

第三，以现有业务活动和各项活动的开支水平，确定预算期各项

活动的预算数。

2、零基预算编制方法

零基预算的全称为“以零为基础的编制计划和预算的方法”，它

是在编制费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用

数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预算期内各项费

用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的

方法。（三）定期预算与滚动预算编制方法

1、定期预算编制方法

定期预算是指在编制预算时，以不变的会计期间（如日历年度）

作为预算期的一种编制预算的方法。这种方法的优点是能够使预算期

间与会计期间相对应。

2、滚动预算编制方法

滚动预算又称连续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计期

算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。

（二）编制上报

各预算执行单位按照企业预算委员会下达的预算目标和政策，结

合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，上报

企业财务管理部门。

（三）审查平衡

企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审

查、汇总，提出综合平衡的建议。

（四）审议批准

企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。

在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算草

案，提交董事会或经理办公会审议批准。

（五）下达执行

企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，

一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算委员会逐

级下达各预算执行单位执行。

六、企业年度预算目标与目标利润预算

（一）年度预算目标

预算目标源于战略规划、受制于年度经营计划，是运用财务指标

对企业及下属单位预算年度经营活动目标的全面、综合表述。通过预

一、全面预算的意义

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的

总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的

最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划

期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领

域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关

于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测

和规划企业的基本经济行为。

的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全

面控制约束力得不到很好的发挥，最终导致全面预算管理陷入困境。

目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于

单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，

甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算

管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出

预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业

务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算

最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、

人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左

右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业

务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分

析，而非代替具体的部门去编制预算。

四、预算编制方法过于模式化

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键

一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；

二是通过预算的确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的

轻重缓急；

三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。

因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部

门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方

法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管

理软件的应用代替预算编制方法的选择。

五、全面预算松弛

目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会

导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体

束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员

的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

七、全面预算管理的控制和考评机制不健全

目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现

象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效

的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算

值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、

定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与

企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，

标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况

下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预

算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，

基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又

不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准

理方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立

预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预

算的调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的单

位都设立相应的全面预算机构。

（五）改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系

企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到：

（1）预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者

感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其

工作成绩。

（2）实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，

纠正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算

的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算

工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面

预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。

综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日

益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们

相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。

预算管理心得体会 篇8

为进一步提高和推进全面预算管理工作，不断提高预算人员的工

作效率，10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办

了全面预算管理专题培训，我有幸参加了这次培训。

通过这次全面预算专题培训，受益很多。要做好全面预算工作，

首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集

团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划，对下一经营年度的生

产经营目标及相应措施做出的预期安排，是各公司及项目明确经营目

标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面

预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企

业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;

全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与

是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管

理。

我认为全面预算是一种系统化的长期工作，20xx年预算调整刚刚

完成，20xx年预算即将开展，我们应该按照集团公司要求对预算中所

需数据早做准备。通过培训让我懂得：全面预算管理不能是盲目的，

要确定主题和目标。预算主题是预算的灵魂，可以按照预算作用设定;

预算编制过程中，各方围绕预算主题博弈，但是主题也不能太多，做

20xx年预算之前要明白路桥公司的预算主题是什么，是强化项目管理，

确保利润增长?资金管理?战略支持?还是国资委考核?

全面预算要做好一些基础工作，如：控制标准建设如控制差旅费

标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加

原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营

预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用

预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。

企业需要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议

合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。

在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调

高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计

划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整，与集团公

司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。

全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按

季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算

流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管

理，通过增强员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强

和完善基础管理工作，提高综合管理水平。

预算管理心得体会 篇9

中华会计的网校于20xx年10月15日-16日在济南举办实操型企

业财务管理之全面预算管理实战进阶，由我带领德州及县公司xx名财

务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专

业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有

200余人，其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人，还有其

他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养

很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专

家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培

训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，

内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业

及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作

通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，

战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;

二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无

法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把全面预

算定位为财务预算， 甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就

是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽管各种预算最终

表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司

大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原

则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预

算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发

挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、

运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、

谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下，从下

至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成

本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须

成立预算编制委员会，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有

重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算

一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循刚性而不僵化，灵

活而不失控，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金

调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。

预算管理心得体会 篇10

今天的新疆路桥，历经破产重组的巨变之后，正待重新振翅，如

何做到先谋而后动，是个决定能走多远的大问题。如何是跟着更有目

标性和计划性，合理分配资源，提高资源的效率，防范资金链风险，

开展适合自身特点的全面预算管理，无疑是一个非常好的选择。

《礼记·中庸》说：“凡事预则立，不预则废。言前定则不跲，事

前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”老祖宗都知道先谋而

动，更何况深处变革时期的我们呢？

全面预算管理，是全过程全方位和全员参与的系统管理。以战略、

体系。企业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，

而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大

地促进各个机制的有效运行。

预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业

的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够

充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流，起

着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放

型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运

作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精

细化、标准化管理过渡。我们路桥施工企业庞大的工、料、机成本，

在全面预算管理系统充分发挥作用的情况下，在资金有限的情况下，

合理安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企

业风险。

预算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员工，

预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细化到每一个岗

位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，

激发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求

变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。

预算管理心得体会 篇11

一、症状

4.中高层无预算管理理念，培训又不到位，管理手段贫乏，整个

预算管理就是：制度是满汉全席——都有，编制是盲人摸象——瞎猜;

执行是天马行空——胡来;控制是青蛙跳水——扑通(不懂);分析白纸一

张——空白，考核是和尚撞钟——得过且过。

5.后来公司实行改制，但缺乏激励机制，基层无能力，中层无动

力，高层无定力。预算出来了，费用报销是第一个月严格执行，第二

个能行就行，第三月不行也行。中层不管预算，预算外费用追加不断;

领导忘了预算，有单照签;财务能力有限，认字付款。

结果是：年底领导急得跳，中层偷偷笑，基层嗷嗷叫。

三、药方

企业享受国家政策，暂时以高毛利为代价承担高成本增长。但因

金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三角区域的经营环境

变化，势必造成市场竞争加剧、毛利率下降，如成本增长得不到抑制，

跌倒的不仅是公司，而且还有改制后成千小股民。因此，针对公司预

算管理相关病因，开出如下药方：

1.中高层管理人员必须转变观念：一是思想观念，从国有变民营，

需要企业盈利求生存;二是管理观念，以公司利润为中心，坚决消除部

门利益最大化;三是经营观念，降低成本，才能盈利;四是用人观念，选

聘民营管理人才，激活中高层管理干部;五是考核观念，制定利润考核

办法，下放管理权限;六是激励观念，责权利对等，奖惩兑现。

2.必须建立公司发展战略体系，以经营计划为其实施护航，以年

度预算为其实施保障。因此发展战略指导经营计划，经营计划紧密结

合嵌入预算管理。

3.强化年度预算执行个体责任。根据经营计划将预算指标层层分

解到相关单位，“纵向到底、横向到边”，从而落实到内部各部门、

各环节和各岗位，由其制定相应的具体实施计划，构建“千斤重担众

人挑，人人肩上有指标”的预算执行责任体系。

4.实行“由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总体平衡”

的预算编制程序，从而调动各预算执行单位的编制积极性、控制积极

性。

5.建立全面预算一把手负责制，并在其下设立一个智囊团，寻找

一个或一批具有良好预算编制、执行、控制、考核理念与经验的预算

舵手，打好预算编制基础，建立预算执行的检查、分析、考核体系，

使公司部门工作保持协同一致、资源得到最优配置、资金使用创造最

大价值。

6.加强预算编制、控制培训，做到人人懂预算，个个会控制，实

现公司利润最大化管理目标。

7.制定切实可行的预算管理制度与预算管理细则，明确预算调整、

追加概念与流程，使全面预算编制全面、合理，强化预算指标的刚性，

杜绝以预算编制缺陷的名义修改预算。但同时也保留部分空间(预算委

员会保留机动额度)，保障突发事件、重大经营活动预算金额不足的预

算外费用支出。

8.设置一套全面、好用、自动汇总与分析的预算的表格，降低非

财务人员编制难度，同时可对照检查预算指标是否符合公司经营计划

与预算目标。

9.建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人，承担利润

求。但它建立了“凡事预则立，不预则废”的经营管理理念，将公司

发展战略、经营计划贯彻到公司每一个基层细胞，使公司的经理人明

确经营目标，工作有方向，同时促进了公司部门管理协同、相互合作。

全面预算管理也实行了它另一个企业管理的重要意义，那就是加强了

公司日常信息化管理，提高了公司企业管理水平。

全面预算是一个系统化、信息化的企业经营过程管理，需要公司

内部较强的凝聚力、工作方向一致，管理协同、资源整合耐力持久。

全面预算管理不仅是企业管理层次的提升，也是企业文化建设重要一

环，每一个员工参与全面预算的实施，无形中培养企业主人翁精神，

把股东价值最大化理念移植到这种经国有企业改制的民营企业中，同

时也因企业文化与预算管理相辅相承，如充分发挥企业文化作用也会

进一步促进了全面预算管理成功。

预算管理心得体会 篇12

集团自20xx年1月8日至25日组织新疆路桥建设集团有限公司

经营管理人员的培训班。我很荣幸自己能参加这次培训。我作为一名

财务人员，通时又从事北疆公司全面预算的汇总及财务报表上报工作。

集团在1月22日组织的由杨立国老师给我们培训全面预算管理学习，

我受益匪浅，在这里我浅谈一下我的心得体会。

“凡事预则立，不预则废”。对这句话的理解在这次学习中我体

会颇深。预算是为实现公司中长期业务发展计划，对下一经营年度的

生产经营目标及相应措施做出预期安排，是单位明确经营目标、控制

经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。

的经营中可能遇到的问题，采取应对措施，并制定应对措施方案。

第三、全面预算管理总体框架是首先要制定战略方向，然后根据

战略方向制定战略目标；根据战略目标计划公司新一年的指标，开始

编制预算；最后根据预算情况，定制公司考核及绩效指标的制定。

第四、年度计划和预算编制注意以下事项：

1、业务部门是计划预算编制的责任主体；

2、围绕目标开展计划和预算编制；

3、计划和预算一定要融合一起，不要搞成两张皮；

4、预算不是“数据+表格”；

5、可以开展预算对话会；

6、自下而上开展计划和预算编制，然后汇总整合形成公司年度经

营计划和预算；

7、做好预算的审核、汇总、平衡工作。

通过下午的实地演练，让我们更加切实体会到全面预算管理是全

员参与的管理，预算对企业未来的计划和发展的重要性。新疆路桥在

这样系统、科学的管理模式下，一定会发展更快更强大。