全面预算实施方案(共8篇)

全面预算实施方案（共8篇）

全面预算管理实施方案

(商量稿) 预算管理是企业（公司）对将来整体经营规划

的总体支配，是一项极其重要的管理工作，它是帮 助管理

者进行方案、协调、掌握和业绩评价的重要依据，是建立现

代企业制度，提高管理水平，增加竞争 力不行缺少的一项

管理工作。为了充分发挥全面预算管理在公司企业管理中的

效能和作用，特制定本方案：

一、全面预算管理的组织形式 公司成立全面预算管理委

员会 主 成 任：总经理； 员：公司计财部、各部室部长、

各分子公司方案部门负责人。 副主任：总会计师和各分公

司经理； 各分子公司应相应成立预算管理机构。 总公司全

面预算管理委员会办公室设在计财部。

二、全面预算的编制

1、全面预算管理总体要求 ①预算编制应采纳自上而下、

自下而上、上下结合的参加性编制方法。整个过程应为先由

高层管 理者提出企业总目标和部门分目标，各分、子公司

依据一级管一级的原则据以制定本单位的预算方案。 ②全

面预算管理内容要体现全面、全过程。预算要以营业收入、

成本费用、现金流量为重点，投 资预算、技术改造预算、

大修理预算、选购成本预算等预算要全面。 ③全面预算管

理工作要建立部门、分子公司主要负责人责任制。全面预算

管理是企业强化经营管 理，增加竞争力，提高经济效益的

一项长期任务。因此，各单位、部门必需切实加强领导明确

责任、落实 措施、把指标落到实处。 ④推行全面预算管理

必需切实抓好“四个结合”。 第一，要与实行现金收支两条

线管理相结合。预算掌握以成本掌握为基础，现金流量掌握

为核心。 只有通过掌握现金收支，才能确保各项费用合理

支出。 其次，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管

理挺直涉及到企业的中心目标－利润，因此， 必需进一步

深化目标成本管理，从实际动身，找准影响企业利润的关键

问题，瞄准先进水平，制定降低成 本，扭亏增效的目标和

措施，主动依靠全员降成本和科技降成本，降费用，以确保

公司利润目标的完成。 第三，要同落实管理制度，提高预

算的掌握和约束力相结合。预算一经确定，具有“法律效力”，

各部门、各分子公司在生产、营销及相关的各项活动中，要

严格执行，切实围绕预算开展活动。公司的执 行机构根据

预算的具体要求。按“以月保季，以季保年”的原则，编制

月度生产经营滚动预算，并建立每月 预算执行状况分析例

会制度。 第四，要同企业经营者（各责任人）和员工的经

济利益相结合。全面预算管理是一项全员参加， 全面掩盖

和全程跟踪，掌握的系统工作，为了确保预算完成，必需制

定严格的考核方法。 ⑤公司在“量入为出，综合平衡”、“全

面、全额、全员预算”“相互连接”三个原则的指导下编制

全面 预算。

2、公司全面预算编制组织体系。全面预算编制由总会计

师负责，方案财务部牵头主办、生产部、供应部、企管部、

技术中心、公司办公室、董事会办及各分、子公司配合，形

成一个全面预算编制管理体 系。

3、全面预算编制内容 全面预算编制内容包括：总体效益

预算、产品产量预算、产品成本预算、选购成本预算、销售

价 格、销售数量预算、利润预算、资本性支出资金平衡预

算（工程项目投资）、投资预算（对外投资）、各 项费用预

算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算、筹

措资金预算等。

4、全面预算编制职能划分 ①方案财务部是组织编制全面

预算工作的主办部门。 划、供应财务费用预算、收集经营

性（分）子公司经营预算。 ②生产部。供应产品产量预算、

各种消耗预算、制造成本预算、更改大修预算、月度工程实

施资 金预算。 ③供应部。供应材料物资（如原料煤等）选

购成本预算。 ④技术中心。供应资本性支出中的工程项目

预算，新产品开发预算。 ⑤公司办。供应总部机关管理费

用预算。 ⑥董事会办。供应对外投资预算。 ⑦各分、子公

司负责供应本公司经营范围内的年度全面预算及月度经营

方案的分解。 ⑧销售分公司依据市场改变，供应统销商品

的销量和销价，其他商品产品的销价参考信息。

5、预算编制的流程 ①预算目标的确定、下达。公司依据

高层管理者提出企业总目标和部门分目标，确定各分、子公

司的年度目标利润等预算指标，在预算年度上一年的 11 月

底下达给各分子公司及部门。 ②预算草案的编制、上报。

各分、子公司在确保完成公司下达的各项目标前提下，结合

本单位实 际经营状况编制预算年度全面预算草案（附有主

要事项说明），于上年度 12 月 10 号前报公司计财部。生

产经营方案，月度全面预算分解，相关单位及部门必需在上

月 20 日前报公司计财部。具体要求如下： A、各分、子公

司编制的预算涉及处处（科）室的指标，应经口归管理部门

审核。 B、归口管理部门审核的各项经济技术指标应与总公

司归口管理的部室统一协调。 C、各分、子公司编制的全面

预算草案要经该公司预算管理机构审核后方可上报。 ③预

算的审批、下达。各分、子公司上报的年度、月度全面预算

及分解，计财部经过会审（各归 口管理部室）、平衡、汇总、

于 12 月 26 日前编制完公司及分、子公司全面预算，交全

面预算管理委员会 审核、平衡、调整后，报董事会审议确

定。各分、子公司依据审定的全面预算进行分解于元月 1 日

前报计 财部。月度经营方案于上月 25 日前编制完毕经总

经理办公会通过后下达给分、子公司及有关部门。 ④预算

的调整 为了全面预算的严厉?性，一般状况不作调整，由于

市场变动较大等不行抗力的缘由，确需调整的 预算项目，

调整的申报、上报、审批、下达流程与预算编制的流程相同。

利润预算、现金流量预算不突破 年度预算时，由各分、子

公司预算管理机构进行审批，分解变动状况报总公司计财部，

超过年度预算的利 润预算，现金流量预算、资本性支出预

算调整，资本性支出预算增减项目调整，由各分、子公司提

出申请 报公司预算管理委员会批准。 全面预算管理流程图

组织编制年度全面预算和月度生产经营计

①高层管理者提出管理目标－利润等指标； ②全面预算

管理委员会将指标交预算办公室 （计财部） ； ③预算办

公室会同各职能部室草拟具体指标，综合平衡后交给各分、

子公司进行编制该公司年度全面预算 草案；④各分、子公

司将指标与该公司相关处（科）室核定指标，各分、子公司

管理处（科）室应与公司 归口部室共同核定；⑤各分、子

公司依据各相关处（科）室核定的指标编制年度预算草案上

报公司预算办 公室（计财部）；⑥预算办公室（计财部）依

据各分、子公司及部室上报的预算草案，经过考察、会审、

平衡、汇总、调整编制公司年度全面预算草案，上报全面预

算管理委员会审议；⑦对审议通过的预算草案 报董事会审

议批准；⑧经董事会审议批准后的全面预算由预算办公室

（计财部）下达给各分子公司及部室。 各分（子）公司及

部室将分解后的月度指标报全面预算管理委员会办公室（计

财部）；⑨企管部依据月度 预算指标考评兑现，年终进行清