如何构建全面预算管理、绩效管理体系

《如何构建全面预算管理体系》

XXX公司是一家大型房地产企业，近几年房地产企业之间竞争越来越激烈,房地

产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素,均要求房地产

开发商不断提高其自身经营管理水平,因此要科学构建公司的预算管理,就应根据房地

产企业的特点进行设计全面预算管理.

一、房地产企业的特点:

典型的项目运作型企业,项目周期长，资金投入大,相应其全面预算管理也有着其独

特的特点: ﻫ 1、以现金流为基础:房地产行业高利润、高负债,同时高风险,如此三

高，必须时时保证现金流的健康顺畅。

2、以工程项目预算为核心：在成本开支这一方面,工程项目成本最大最复杂也最难

控制，如此三最,奠定了工程项目预算的核心地位。

3、年度公司总成本和费用预算：工程项目往往跨年度,这对企业的会计利润影响很

大,因此必须由公司领导直接负责，由财务部牵头，全公司各部门通力配合完成。

二、全面预算管理的概念：

１、全过程：预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须

纳入到预算管理.

2、全方位：预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。

ﻫ 3、全员参与:预算管理是指公司领导、子公司负责人、部门负责人、各岗位员工

必须全员参与预算管理. ﻫ 实施全面预算管理,能有效地建立起管理控制体系,使

整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行, 为企业的发展提供保

证.

三、建立全面预算管理的步骤：

(一）搭建全面预算管理框架、建立三级预算机构：

全面预算管理框架中将预算机构分为三级：

一级机构：称为预算管理委员会．由公司高层领导组成,是公司预算管理的最高决

策机构。负责确定公司年度经营目标,审批公司年度预算方案及其调整方案． ﻫ 二

级机构:称为执行机构，是预算管理委员会的办事机构，设在公司财务部，负责预算的

编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实

际执行的差异，提出改进措施和建议.

三级机构:为预算责任单位,由公司各部门组成，是公司预算的责任和落实单位.

(二)确立预算工作程序：

预算编制宜采用企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法,整个过程为：

1、先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；

2、各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案,呈报预算委员

会;

3、最后，预算委员会审查各部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织

的预算方案;

4、预算方案再反馈回各部门征求意见。

经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算，经企业最高决策层审批后,成

1

为正式预算,下达各部门执行。

(三）完善全面预算管理制度:

制定全面预算管理制度, 主要包括：

1、明确各部门的权责、界定预算目标。

2、确定预算管理的原则、方法、流程、考核办法等。

3、确定预算内容:公司所有涉及价值形式的经营管理活动,都应纳入预算管理,实现

预算控制。预算管理的内容主要有：损益预算、收支预算、现金流量预算等.

（四）预算管理专业化：

1、预算编制人员专业化：聘用专业财务人员，专职做预算管理。

2、加强部门之间的合作：房地产预算讲究的是部门合作、共同努力, 而非财务或

某个部门孤军奋战．

3、建立详细的基本数据库。建立各单位人员基本数据、资产基本数据、业务需要

基本数据及事业发展基本数据等。对于各项经费的预算逐步核算到部门和岗位.

４、做好预算编制的培训工作。

(五）掌握好编制时间：

一般在每年11月份编制出草案,12月份形成正式预算方案。

(六)企业财务预算报告的内容

1、企业财务预算报表包括: 1(ﻫ）报表封面；

(2）资产负债预算表; ﻫ(3)利润预算表； ﻫ(４）现金流量预算表; ﻫ(5)所有者权益

（国有权益)及重大财务事项变动预算表; ﻫ（6)成本费用预算表； ﻫ（7)年度主要

财务指标预报表；

（８)年度预算调整主要指标表; ﻫ(9)主要分析指标表；

2、企业财务预算情况说明书包括：

(１)上年度财务预算工作情况总结;

(2）本年度预算工作组织情况;

（3)本年度预算编制基础； ﻫ(４)预算年度经营情况说明;

（5)预算年度的主要指标说明；

（6）可能影响预算指标的事项说明； 7(ﻫ）预算执行的保障和监督措施;

(8)其他需要说明的情况.

（七）预算要与公司目标管理相结合。

全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此,要全面科学地将公司目

标逐级分解给各部门、各岗位,制定降低成本的规划和措施，积极依靠全员降成本和技

术降成本,加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成．

（八)增强预算的控制和约束力：

预算一经确定,在企业内部即具有“法律效力”，各部门要严格执行，切实围绕预算开

展经济活动.

建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度，最终形成全员和全方

位的预算管理局面．

（九)有效的监控与考核 :

预算的编制和执行就是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析,

是对经营者工作业绩的有效考核，根据考核结果奖优惩劣,激发各责任单元工作积极性。

2

具体的办法有：为实现长期利益与短期利益的平衡，实施月度考核、年度考核加项

目整体考核的方式。即根据项目的情况,根据各责任单位的职责，在考核时给予部门间

不同的权重、部门内部考核指标之间再划分次级权重的考核机制.

根据考核结果,对于费用超出预算的部门要按超出比例进行处罚；对于收入超额完

成、费用支出低于预算的部门要按超出比例进行奖励.

总之,房地产企业的全面预算管理是一个系统工程,是企业治理的重要组成内容，是

与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点,形成适合本

企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标,整合企业资源，提高经济

效益的目的.

《如何加强绩效管理》

绩效管理的目标是实现企业战略规划、理顺企业的管理流程，规范管理方法,提升

管理者的管理水平，提高企业核心竞争力。绩效主要体现为“效率”(即用正确方法做

事)和“效果"（即做正确的事)；具体讲:绩效一方面是企业及部门一段时期完成的工作

成果，如数量、质量、效率、赢利等；另一方面是一段时期内员工工作行为、工作态度

和工作业绩的总和.

因此，我们首先要弄清楚的一个概念:绩效管理是企业经营运行的管理,它包括的内

容很多；而绩效考核只是绩效管理中的一部分,是企业管理的一种手段。企业要提升管

理水平,一定要注重绩效管理,而不能只重视绩效考核。ﻫ

一、影响企业运营绩效的因素:

影响企业运营绩效的因素主要有:产品、市场与客户、资金与财务管理、企业内部

流程、人力资源、国家行业政策等几方面。所以我们必须下大力气做好以下工作:

1、扩大收入:做活公司的项目和产品,树立品牌，争取市场优势，建立源源不断的

利润来源。

2、管好支出:财务部门有效地进行企业的资金运作,并通过严格的、全面的预算体

系管理好公司各项工作中的费用支出。

３、建好制度：建立和健全企业基础管理制度，使企业纳入正常管理轨道，为经营

运行提供保障。

４、开发人力资源：立足现有人力资源,通过内部培训学习和外部招聘引进等方法,

提高公司人力资源整体素质.

5、及时掌握国家行业政策，顺应潮流,守法经营,科学管理。

二、实施绩效管理的前提和基础:

1、企业有明确的愿景，有切实可行的发展战略目标;

2、企业内部组织结构层次清晰合理;

3、有基本的内部运行流程;

三、绩效管理作业程序

1、对公司各部门职能和岗位职责进行分析；形成岗位说明书；

2、构建企业绩效管理系统，确定绩效标准;

３、组建绩效管理机构;

４、绩效管理系统启动和运行;

５、对绩效管理系统运行后形成的信息和结果进行考核与评估、反馈;

6、企业绩效改进与再循环;

7、对绩效管理系统进行全面检测评估和整合完善。。

3

四、绩效考核的步骤:

从第三条“绩效管理作业程序”的内容中我们就以看出,绩效考核只是绩效管理中

的一个内容。绩效考核如何实施,一般有以下几个步骤：

1、设定目标;

（1）制定企业战略规划:

(２）将企业战略用具体的数字或量化的内容进行描述，形成企业级指标；

（３)将企业级指标分解到各部门,形成部门级指标;

(4)将部门指标再分解到各岗位，形成个人指标.

２、工作过程指导：

在绩效管理中,上级给下级提供支持和指导是绩效管理非常重要的一个阶段,在这

个阶段,主要有以下工作：

（1） 让员工明确绩效标准;

（2） 观察员工工作实施情况;

（3） 在员工需要时，提供帮助；

（4） 对员工进行知识和技能的培训;

（5） 查问绩效报告；

（6） 与员工进行沟通与面谈，总结工作中做得好的方面和需要改进的方面，制定

改进计划．年终的绩效评估;

３、绩效考评:根据绩效制度和绩效指标，对员工工作情况进行评估。

这一环节，包括对员工工作任务完成情况的评估和对员工行为表现的评估.

4、绩效考核结果的运用:将绩效考核成绩与个人报酬进行挂钩，对员工进行奖惩或

实施培训。

五、绩效管理中的责任分配

实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色,承担一

些责任。这个问题必须明确,否则，流于形式将不可避免。

通常，一个组织有四个层面的角色,即总经理、人力资源部门、部门经理和员

工,根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。

1。 总经理:提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；

２。 人力资源部门:设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理

的咨询，组织绩效管理的实施；3 ﻫ。 部门经理：执行绩效管理方案，对员

工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。

4。 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；ﻫ

六、绩效管理的实施中应注意的事项：

1、战略地看待绩效问题：绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自

我管理能力,改善管理者的管理方式,提升企业的管理的水平。因此，企业的绩效管理不

能急功近利,而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段,不断检查调整，完善

提高。

2、在确定绩效管理的目标任务时:管理团队应达成一致,目标即不能订的太高，也

不能定的太低,要有弹性,让员工跳起来够得着。

３、设计绩效管理的流程时:以简便适用为宜,使之顺畅自然。

４、加强辅导和沟通:使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。

4