建立全面预算管理体系的要点

建立全面预算管理体系的要点

全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法和管理机制。它对于规范公司的

行为、提高公司的整体管理水平有着不可替代的作用。全面预算的编制、执行、控制与调

整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。

第一，设置明确的预算目标，建立科学的预算控制定额

集团必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用

额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略规划、年度经营行动规划和各预算单位的实

际。在此基础上，采取倒推成本费用的财务管理方法，倒推出各种成本、费用和资金占用。

对于材料的消耗、各种成本的支出、资金占用、费用指标都要建立科学合理的预算控制定

额和标准。根据成本费用的特点，应该建立两种预算控制标准，一类是定额的，已经建立

不得随意改动，如差旅费、电话费、办公费等都要有标准，有明确的总量定额，定额已经

确定预算期内是不变动的；另一类标准是单位定额，如材料消耗定额、工时定额、各类资

金占用定额、业务部门的佣金和招待费单位定额等，要与业务量挂钩，随着业务量的增减

而等比例增减。

第二，建立预算管理和运营组织

建立预算管理和运营的三级组织：

1、预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。

属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。主任

由分管财务的副总兼任，集团财务管理部财务总监兼任执行主任，集团各部门和各产业集

团作为成员单位。同时各产业集团也要设立预算管理办公室。

3、各部门的预算管理网络体系。各总公司要成立本公司的预算管理委员会和预算管理

办公室，各分公司建立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、

分析和报告；同时要求各基层部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算

管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。

划分预算责任单位

把集团及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其职能不同划分为利润

预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先把各分公司划分为利润中心，把项

目部划分为成本费用中心，把集团公司和产业集团公司划分为投资和费用中心；然后再对

上述各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、成本费用、资金中心和投资

中心。

建立预算指标体系

预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，它具体包括：

（1）销售预算；（2）材料采购预算；（3）生产预算；（4）销售成本预算；（5）附加值

预算；（6）期末库存预算；（7）应收账款预算；（8）应付账款预算；（9）费用预算；（10）

现金收入预算；（11）现金支出预算；（12）资本预算；（13）现金（流量）收支总预算；（14）

预计损益表；（15）预计资产负债表。在编制预算时各项目、分公司、产业集团公司和集团

总部必须严格按上述预算指标编制，并最终形成上述（13）、（14）、（15）表。

建立预算控制台账和预算责任会计账套

财务部门在账务设计和改造中，要以预算管理为核心设置账务，要服从于预算管理，

每月要提供各部门预算执行完成情况的数据，作为考核和分析的依据，要通过建立和实行

预算责任会计账套的方法定期提供预算执行数据；同时要求各预算责任中心要建立预算台

账，进行自我控制，月末要和财务对账。

建立分析制度

各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析，每月对预算差异进行认真分析，

找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，

报预算管理委员会。预算分析要逐层进行，从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门

行及时调整。但这种调整不是随意的，要建立一种规范的调节机制。包括预算追加、追减

的动因、时间、权限、原则、程序、方法等。追加和追减必须有相应的“可行性计划书”，

充分论证预算调整的原因，并经过各级预算组织的评估。预算调整一般分为预算事项的应