对全面预算管理的几点思考

对全面预算管理的几点思考

一、全面、科学把握全面预算的完整内涵

1、全面预算管理的含义

全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，

对预定期内的经营活动，投资活动和筹资活动，通过预算的

方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，

对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、

报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

2、全面预算管理的内容

全面预算具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预

算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金

预算和总预算。

3、全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来

规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门

实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实

绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利

于企业总体目标的实现。”

4、全面预算管理程序

全面预算管理程序包括确定预算目标、编制预算草案、

审批预算，以及预算的执行、控制、调整、核算、分析、报

告、考评、奖惩等必不可少的环节。

二、预算编制应掌握如下技巧或策略

全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，

细心组织，其中预算编制工作也是如此。

1、在编制预算时应遵循的六项原则性的要点：

（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。

（2）预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。（3）

预算编制基础：企业年度预测目标。（4）预算编制重点：销

售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润。（6）预算

指标的确定：由企业最高权力机构审议批准，月度预算由管

理机构审议批准。

2、全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业

生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算

范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、

利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、

财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖

金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、

折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；

⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。

全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处

室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算

目标各负其责，各司其职。

3、预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的

全面的估价，但预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过

程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，

则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析

差异，监督预算执行状况。为此，企业可以依靠电脑联网的

先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提

供各类分析报告，内容包括企业所有的经营信息。例如，每

天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利

润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等，及时、

准确、详尽的分析报告为企业高层人员管理、决策提供必要

的信息。

三、对全面预算方案的实施进行时事监控

是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，

是向评价和考核提供依据的阶段。在这一阶段要牢牢掌握了

两条原则：

1、有效控制。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度

和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％－5％以内，

如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申

报并经企业最高权力机构批准后实施。

2、信息反馈。财务部门及时和生产、销售、采购、供

应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行

动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

在销售环节，财务部门通过计算机统一开票的方式实施

监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过

一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部门根据每

天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有

关部门和领导反馈收入预算的执行情况，确保销售预算目标

的实现。

在物资采购环节，财务部门严格审核每笔业务有无计划

处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济

合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规

范等。财务部门对每个供应商建立应付账款业务结算卡，根

据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠

的付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销时必须有

财务部门的会计派驻员、成本核算员或预算计划处的签章，

各种领料月末统一由预算计划处结算，从而有效地控制成本

及相关费用的开支。财务部门根据每天的资金支出日报，及

上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息

流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打

下了基础。

3、正确把握预算实施过程中的调整、修正。

预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的

功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生

产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通

过预算指标，进行财务策划和安排。

①预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前

功尽弃。

②预算的确定程序是刚性的，调整程序也必须是刚性的，

只有这样才能保持预算管理高度的权威性。

③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。

四、推行和实施全面预算控制制度的前提条件

1、要有完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。

只有这样才能具体明确企业内部的权力机构（股东大会）、

2、要有规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作

和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推

进预算管理的最大障碍。

3、企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。

4、坚持动态考评和综合考评相结合。

动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的

实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理，其

基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分

析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算

执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实

现。动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，

的公平与否都直接影响到预算目标的完成。动态考评不仅为

实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于