企业全面预算管理问题及对策10篇

企业全面预算管理问题及对策10篇

第一篇：企业全面预算管理改进

一、YJ公司基本情况

YJ公司成立于2004年，主要负责核电站建设和建成后

的生产运营与售电。公司从成立至今，大致经历了以下三个

发展阶段：项目筹备阶段；工程建设阶段；项目1#机组投入

运营。

二、YJ公司预算管理变革历程

(一)YJ公司预算管理的几个阶段

YJ公司作为一个集团公司的下属二级成员企业，其财务

管理和预算管理都需在集团母公司的总体框架下统一安排，

公司自成立初就开始实行预算管理，随着公司业务发展和管

理要求的改变，YJ公司预算管理也大致经历了以下几个阶

段。预算管理的起步阶段：主要对应于公司筹备阶段，这一

阶段公司主要负责移植集团公司的预算管理体系、梳理公司

预算管理流程，每年按照集团公司的要求组织预算编制、执

行分析等工作，为集团预算管理提供数据支持。公司总体预

算意识比较淡薄、预算管理与公司具体业务结合不够紧密，

在公司经营管理中发挥的作用也有限。单一业务预算阶段：

主要对应于公司的工程建设阶段，这一阶段的预算管理主要

是工程投资预算及其对应的资金筹措、安排，业务相对单一。

公司全员预算管理意识虽然有所提升，由于工程进度不断调

整，公司各年度投资预算安排不断调整，预算准确率波动较

大，预算管理的严肃性未得到有效贯彻，预算管理对公司整

体经营业务的作用也未真正发挥；全面预算管理阶段：自

2014年1#机组投产后，公司业务范围已包括了工程建设投

资、生产准备、生产运营和发电等全部业务，公司预算管理

也步入全面预算管理阶段，公司的预算范围已涵盖投资预

算、筹资预算、库存预算、发电预算、售电预算、运维成本

预算、利润预算、利润分配预算等全部经营业务。预算管理

对公司生产经营谋划和落实方面的重要性不断加大，预算控

制工作逐渐细化和严格。

(二)传统预算管理的主要弊端

由于各种内外部原因，YJ公司的预算管理在大多数时候

于形式，对公司经营管理决策支持的贡献不大。预算责任落

实不到位，缺乏全员参与基础：公司各业务部门对预算管理

工作不够重视，在预算编制和执行各环节缺乏深度参与，预

算管理工作大多数时候仅是财务部门的事，管理责任难以有

效落实，导致预算管理质量不高。预算编制与业务计划脱节，

预算准确率偏低：公司的预算编制与业务计划管理分属两条

线，各自安排，缺乏联系，往往在预算编制接近尾声的时候，

公司的计划编制工作才刚刚启动。这一方面导致预算编制的

假设前提与公司的业务计划偏离，预算缺乏业务基础；另一

方面，预算编制的颗粒度过粗，预算中大量地人为估计、“拍

脑袋”成分，预算松弛现象比较严重，直接影响预算执行的准

确性。预算执行与预算编制脱节，跟踪落实不到位：一方面，

业务部门预算执行随意性较大，不关注拟执行项目是否已列

入预算，预算的约束作用流于形式；另一方面，预算考核、

奖惩机制未能有效发挥作用，预算执行好坏对于业务部门的

影响不大，业务部门预算执行的动力不足，因而往往导致业

务部门在预算申报时过于保守，事后大量预算无法执行。

三、预算管理改进的原则

坚持全员参与的原则：充分调动全员参与预算管理的积

极性，让公司各部门尤其是业务一线人员积极参与到预算编

算工作组织和预算编制、执行等具体操作环节上与业务计划

的联系，使预算和计划在指导思想、假设前提、编制依据、

考核评价等方面保持同一口径。统筹协调预算编制、执行、

考核全过程控制原则：贯彻全过程预算控制理念，保持从预

算编制到预算执行、预算考评等各个环节管控的连贯性，防

止重编制、轻执行的虎头蛇尾行为，强化预算的严肃性和约

束性。

四、改进办法和实施方案

为提高预算管理质量、有效发挥预算管理对公司生产经

营决策的支持作用，YJ公司着重从组织、流程、方法等几个

方面对现有预算管理体系进行改进、完善。

(一)完善预算管理组织

建立专门决策支持机构，充实预算决策体系。企业预算

管理决策体系一般都是基于公司治理体系设计：公司财务部

向总经理汇报、总经理向董事会或股东会汇报、最后由董事

会或股东会审批。由于各决策层级的领导对于信息掌握的局

限性，仅按这一决策体系还不足以确保预算管理决策的科学

合理性。为此，YJ公司专门成立了“投资与成本管理委员会”，

作为公司总经理部有关预算管理方面重大事项的决策支持

机构，由公司总经理任主任，总经理部领导和各部门经理任

成员。通过增加该委员会的运作，一方面，有效保障了公司

预算管理在公司经营管理中的地位，有利于预算管理功能的

充分发挥；同时，也保障了公司管理层对预算重大事项的审

议时间，使最高管理层能够从各个方面充分讨论每一项重大

预算安排的必要性、合理性，提高了预算管理决策的科学性。

成立跨部门工作执行机构，强化业务与财务的联系：对于大

多数企业来说，预算管理就是财务部门的事情，财务部包办

了从预算编制到预算执行全过程的工作，这样就自然导致了

预算与业务的脱节，使预算管理成为“孤岛”，管理质量也自

然不高。为打破业务与财务在预算管理中的阻隔，将预算管

理真正融入公司经营管理。YJ公司成立跨部门的PBA工作

组，小组成员由公司分管计划和财务工作的总经理部领导任

组长、财务部门和经营计划部门经理任副组长，成员由财务

部、经营计划部门、发电计划部门及其他相关部门构成，PBA

小组专注于解决预算和计划的协同问题，使预算与计划、考

核工作同步启动、一体化考虑、保持同一口径。通过PBA

小组的运作，不仅强化了预算管理在重大边界条件假设、预

算口径等问题上与业务计划的接口联系，同时，也大大缩短

了预算管理工作的沟通流程，有效提高了工作效率。

(二)优化预算编制流程，提高预算编制质量

预算编制环节实现PBA一体化：针对一直以来存在的计

划与预算脱节问题，YJ公司在公司层面建立了计划、预算

(B)、考核(A)三位一体的PBA体系，使计划、预算、考核三

者实现一体化组织、同步启动、同一口径，从源头上解决了

计划编制与预算编制互不相关的情况，实现了预算编制以计

划为基础，考核指标设置以预算为基础，有效提高了预算编

制质量，也有效避免了过去预算编制仅由财务部组织的局限

性，有效提升了全员参与性。规范预算编制要求、细化预算

颗粒度：在预算编制启动前制定详细的预算编制大纲，对预

算编制的前提、方法、要求、时间进度等进行详细规范，并

组织宣讲，根据业务实际设计完整的预算编制表格，将预算

申报信息在表格中详细列明。各成本中心需要按照具体作业

活动申报预算，申报项目需明细到每一个合同、订单或作业

活动，实现预算项目可追溯；同时，各部门预算申报信息不

仅包括金额等主要信息、还需提供预算申报依据等更详细信

息，使预算管理牵头部门能够充分掌握各部门预算申报信

第三，各成本中心根据审核意见，再次修改预算上报，财务

部重新汇总审核后，按授权报各级单位审批后，最终下达定

稿版预算。

(三)完善预算执行跟踪手段，提高预算执行率

完善预算执行跟踪分工，明确跟踪责任：在财务部内部

建立预算管理综合岗位与预算执行跟踪岗位相互分工、合作

的管理机制，其中：预算综合岗位主要负责公司预算管理制

度、预算编制、执行、预测等工作的总体策划、组织、汇总

平衡和对外报告接口等职能；预算执行跟踪岗位着重在预算

综合岗位的组织下负责对口部门/业务领域的预算跟踪、落实

工作。建立预算定期执行分析与差异跟踪机制：年度预算批

准后，公司财务部将根据批准预算总额组织各成本中心将年

度预算分解到各月份、季度，以便于预算后续定期跟踪。具

体执行时，财务部每个月将预算实际执行与预算分解金额进

行对比分析，并形成分析报告向公司管理层汇报，同时向各

成本中心进行反馈，并针预算执行偏差制定整改措施。完善

系统工具，提高预算执行的刚性约束：建立基于SAP系统的

预算控制手段，SAP系统贯彻“预算、立项、承诺、支付”不

可逆的预算控制原则，使公司所有项目在实施前必须纳入预

算管理和控制体系。通过SAP系统的刚性约束，迫使各部门

遵循这一预算控制原则，有效防止“无预算先执行”“、超预算

执行”等现象的发生。

(四)完善预算考评机制，强化责任落实

优化预算考核指标设置，突出考核导向：预算考核指标

既要考核各成本中心对预算控制的节约效果，也要考核各成

本中心预算执行的准确性。YJ的预算考核指标中包括两个部

分，一是预算管理的评价，包括各部门归口预算的执行率，

同时还考虑各部门在预算编制、预算执行等日常管理工作中

的配合情况、遵守制度情况等；二是，考核各归口部门的预

算、成本节约率指标。各部门只有在平时切实重视预算管理，

做到预算执行准确率高、同时又不超出预算目标的前提下，

才可能获得较高的得分。实行考核结果与年度经营业绩评价

挂钩。YJ公司将预算管理考评作为各部门经营业绩考核指标

的一部分，与各部门其他经营指标一道构成了对各成本中心

年度经营业绩考评指标。预算管理考评结果直接影响各部门

年度经营绩效考评结果，与各部门年度绩效奖金挂钩。这一

制度设计有效加强了各成本中心对预算管理工作的重视程

度。

五、结束语

通过上述预算管理改进行动，YJ公司预算管理工作在公

司内部的认同度得到有效提高、预算准确率逐年加强、预算

管理规范性有效提升，预算管理水平整体迈上一个新台阶。

作者:张伦飞 单位:阳江核电有限公司

第二篇：企业全面预算管理存在的问题及对策

一、当前企业全面预算管理中存在的问题

1.对企业的全面预算理解不够，从而缺乏全员性

预算缺乏全员性在许多企业里存在。有的企业预算只在

中层以上干部中传达，基层职工只管工作，对预算毫不知晓；

有的企业职工对预算毫不在意，对预算工作不配合甚至产生

抵触情绪，认为预算是管理者与财务的事情，自己只要小心

翼翼工作，没奖无罚即可。上述两种情况最终导致预算失去

基层意见与第一手资料，这样的预算脱离实际，同时在执行

过程中也得不到很好的配合与支持。使预算从根源上失败，

后续工作都是纸上谈兵。

2.缺乏对外部环境的调研与预测

企业的预算是为了其内部环境更好地适应外部环境的

需求，最终确保企业的生存与发展。但是许多企业没有进行

外部环境的调查与预测就直接编制预算。如有市场才有销

售，有销售企业才能盘活，但是许多企业不去对市场加以调

研与科学预测，也不先考虑销售预算，而是以产定销，先从

生产能力出发，进而进行人员、材料的组织，最终形成产品

不断发展与提高的。但是许多企业的全面预算工作是为了预

算而预算，今年预算执行完毕即全面预算全部完成，明年再

说明年的事情。这种严重的错误理念具体表现在预算考核完

毕即结束，没有对预算的成功加以总结，使其继续发扬，也

没有对预算的失败加以分析并找出原因，加以改进，更没有

与各个管理部门以及基层进行很好的沟通，使其全面提高预

算的效果，更缺乏分析过后的评价与利用。

二、针对当前企业全面预算管理存在的问题应采取解决

的对策

1.提高对全面预算的管理意识，确保全面预算的全员性

既然全面预算具有全员性，那么企业就应该让全体员工

的理论知识与业务能力十分重要。因此企业也要注重这些方

面人员的培养与管理，从时间上给予他们一定的保证，如鼓

励他们带资参加各种职称考试与业务培训；从经济上给予他

们一定的激励，如将考试与培训的最终结果与奖金、工资挂

钩并将其作为年底考评以及晋升的依据之一。这样最终达到

激励他们业务能力与工作水平的提高，这是做好预算工作的

基础，也是发挥人的内在潜力的前提条件。

3.做好外部环境的调查与预测

路，企业应该对本次预算进行详细的总结与分析，这个过程

也是全员的，不是极少数个别人进行小组讨论而总结的。它

需要专业人员的总结，再与实际工作中一线的老工人进行沟

通，再进行详细分析及基层反馈，最后形成书面材料，这个

既是本次预算的总结与分析，同时又是下次预算的依据，是

本次预算的升华，下次预算的基础。这样才能使预算充分发

挥其作用，才能为企业良性发展奠定基础。

三、结语

综上所述，我国企业随着改革开放步伐的不断深入，企

业对预算管理工作也有了新的要求，我们相信企业通过一系

列的管理方式与方法的改进，企业在预算以及其他工作中一

定会有一个新的提高，进而使企业的管理更加规范化、科学

化。

作者:金俊荣 单位:开滦能源化工股份有限公司范各庄

矿业分公司财务部

第四篇：集团企业全面预算管理体系的有效构建

一、企业全面预算管理重要性

对企业实施全面预算的管理体系有助于企业科学严谨

策以及执行上采取一体化的集中方式。在企业的内部形成一

个循环的系统，有效地实现企业的发展，为企业提供相应的

发展战略目标以及经营的策略，为企业的发展提供保障的机

制。

企业实施全面预算的管理方式可以有效地提高企业在

战略上的管理能力企业实施全面的预算，能够确保企业最大

限度的实现自身发展的战略目标。通过全面的预算可以有效

的预测出发展过程中存在的风险以及未知的挑战和机遇，这

发预算的潜能。在预算的目标确定后，可以保证预算目标的

实施和实现，提高企业的执行能力和企业的组织规划的水

平，也能快速的衡量出单位经营业绩。

二、构建企业全面预算的体系

健全企业全面预算管理的组织机构，加强对预算环节的

联系起来，得到企业员工的全面重视，这样全面预算的管理

工作也能得到全面的落实。使得各个部门之间能够协调和统

一。在每年的年初都要对各个部门进行合理的预算，加强对

各个预算环节的控制。将预算的结果在各部门之间进行公

布，在各部门的实施过程中进行相互的有效的监督，使得企

资金的流动可以有效的促进企业的发展和生存，对企业的发

展起着关键性的作用。资金只有进行良好的流动，企业的发

展才有了保障。因此企业应当加强对资金流动的有效控制，

为企业的发展奠定基础。企业成功的运用资金监控的方式控

制资金的流动，但这种资金管理的模式过于集中化。集团企

业的核算部门通过统一的管理对资金的流动与调动进行严

预算实施的过程中，不但浪费了很多的人力物力和财力，还

未能取得良好的全面预算的效果，不利于企业的发展。在我

国企业目前实施的全面预算的实施还停留在定性分析上面，

不能对企业的经营管理的目标以及宏观的发展做出一个合

理的预测和发展的走向的分析，全面预算也没有与企业的发

展实际联系起来。因此造成了全面预算管理的考核知识注重

形式的虚假局面。因此，企业要想有一个全面合理的全面预

算管理，就必须建立一个合理的绩效考核和监督管理的机

制。企业应当结合自身的发展情况，将企业的全体人员都纳

入到考核当中来，使企业人员的业绩与全面预算管理相联

系，建立起全面的预算管理体系。更能保障全面预算管理工

作在企业的合理顺利的开展，能够快速有效的实现企业的经

营和发展的目标，促进企业的健康发展。

第五篇：冶炼企业全面预算管理体系研究

一、引言

基于作业成本的全面预算管理是在建立在作业和成本

动因的基础上，对作业量和资源需求量进行预测的一种管理

过程，从而达到对成本和经营业绩的持续改善。冶炼企业要

对作业进行分析，区分增值作业和非增值作业，并在不断改

进生产工艺流程的基础上，按照实际消耗的资源状况以及企

业创造的价值对资源进行调整和再分配。在对每一作业责任

中心所发生的成本进行归集和整理后，运用全面预算管理方

法在预算中规定每一项作业所允许的资源消耗量，从而对实

际执行结果实施有效的控制和业绩考核与评价。

二、作业成本预算编制

按照冶炼企业生产工艺流程将其划分为不同的作业中

心，在设置车间责任中心的同时，可将每一作业中心划分为

本，对变动成本如材料、燃料、动力等按照预算单价和预算

单耗确定预算单位成本，直接人工则根据预算耗用的作业量

和作业率分配到产品中，作业成本中的固定成本则按照生产

计划确定。各职能部门在参照近三年发生的业务预算的基础

上，以零基预算为出发点，采取业务预算的模式，按业务预

算的类别将其分为日常费用、公共费用、项目费用等予以归

集，使费用的发生更科学合理。

三、作业成本预算分析和控制

如何提高资源的使用效率和效果、更好的执行预算管理

职能，不仅有赖于企业预算编制的准确合理，更取决于对预

通过信息系统跟踪作业价值链，纠正作业成本的不利偏差，

逐步消除非增值作业的资源消耗。

１.预算审批控制。按照公司制定的预算审批制度，对预

算内审批执行正常的、常态化的流程控制；对超预算审批控

制，按照事先的额度分级审核，执行额外的审批流程控制；

预算外审批控制，执行较为严格的特殊审批流程，报上级预

算机构审批。

２.生产预算控制。对于变动性作业成本主要依靠定额进

行控制，如材料定额、工时定额等，对固定性作业成本则严

格按照预算额度进行控制。

３.费用预算控制。通过完善各项费用标准，如办公费、

通讯费、交通费等标准或定额，作为费用控制的依据。

４.企业在实际运用中还可根据各责任中心建立“红绿黄

灯预警”的事中监控机制，一旦达到或即将达到预算额度时，

在系统中做出提示，各级管理者可随时通过系统查看预算使

用情况，对预算执行中的不利因素，及时采取针对性的策略，

促使预算达到事中控制的作用。

四、作业成本预算考核

预算考核是对作业责任中心的预算执行结果进行检查、

考核、评价的过程。它作为全面预算管理的一种手段，能够

为企业实施激励机制和奖惩措施提供依据，为预算化管理提

供建议和方案，在全面预算管理中起到了承上启下的作用。

为增强预算执行与管理的效果，公司将年度预算目标细

化到月份，对月度执行结果进行考核。此外，各预算执行单

位在预算执行过程中，可根据实际情况及时提出预算调整的

需求，以便在下一个考核周期按照调整后的责任预算考核。

签订预算化考核责任书。公司由预算机构组织协调并编

制各责任中心的预算化考核责任书，主要包括考核期、考核

原则、考核目标和考核办法、考核中需要说明的事项、考核

调整等相关内容，并由责任人签字确认，以此作为考核的依

键指标、遇到的重大问题，能够不断减少预算执行过程中产

生的分歧。

建立并落实奖励机制。公司可实施多维度的考核激励机

制：为突出产量的重要性，强化员工的产量意识，将员工工

资按一定比率与当月产量挂钩；公司在实现利润的基础上，

将超额完成的利润按一定比率以工资形式对责任主体进行

奖励；特别针对公司重点项目突破进行特殊奖励等。

的关键因素。企业可设置一些可计量的非财务指标，如市场

占有率、技术创新指标以及节能减排指标等，强化预算指标

中非财务指标的权重，避免企业短期行为的发生，注重长远

发展和全面发展。

及时进行预算调整。预算调整是预算执行过程中不可或

缺的部分，预算除了刚性要求，还要能够根据情况和环境的

变化及时进行调整，避免预算松弛导致资源浪费或不符合实

际导致成本管理失控。预算调整必须按照一定的程序进行，

在调整前要对拟进行的调整进行详细深入的分析，明确调整

的范围和内容。调整的事项，如国家法律法规发生重大变化、

市场环境、经营条件导致预算对企业不再适用、生产工艺流

程发生变化、不可抗力事件的发生导致预算无法执行等。

作者:陈莹 单位:云南云铜锌业股份有限公司

第六篇：国有企业全面预算管理问题及完善策略

一、国有企业实行全面预算管理的重要意义

利于加强企业内部管理水平

围中，包括对生产、销售、薪酬、成本等进行精细化预算管

理，确保企业能够实现相应的利润指标；在管理方面，国有

企业实行全面预算管理可以对企业的经营管理全过程进行

监督，充分实现对预算的事前、事中、事后的全过程进行控

制，确保企业的经营管理能够不偏离主旨，从而加强国有企

业的内部管理水平，增强市场竞争力。

有利于提高企业资源利用率

全面预算管理的编制就是将企业各个部门提出的资源

需求与经营计划组合起来的过程。国有企业可以通过全面预

算管理来将各个部门为企业创造的产值与对资源的需求进

领导人员对预算的编制不够重视，企业员工也没有深入认识

到企业施行全面预算管理的深刻意义，在编制预算的过程

中，企业员工参与的积极性不高，只是完成任务式的按照上

级的指示编制预算方案，使全面预算管理在国有企业流于形

式，无法满足企业实际的需求；其次，国有企业在编制预算

上的依据也不甚合理，依据过于死板，往往与实际工作脱节，

严重影响了预算结果的准确性与有效性；最后，国有企业在

效的执行，致使全面预算管理的作用在国有企业无法得到真

正的发挥。

考评机制不完善

我国国有企业在全面预算管理方面的考核与激励机制

还不够完善，无法使全面预算管理在国有企业发挥出最大的

功效。第一，大部分国有企业所设定的内部预算考核的内容

与方法不够科学化，仅仅只是注重对企业利润指标情况的考

核与分析，企业其他方面的预算情况基本被忽略，这样很难

实现全面预算管理的真正作用。第二，在对员工的考核上，

忽略了调动企业员工的积极性，无法发挥出企业员工的主观

能动性，导致企业内部员工消极怠工，影响预算的执行效果。

第三，缺乏公平的考核激励机制，企业内部往往只注重对财

一起，制定出适合企业发展的阶段性目标与总目标，各部门

可以根据相应的企业发展目标，合理规划本部门的预算草

案，然后由企业预算部门对各部门提交的预算草案进行审

核，如有问题，可提出审核意见并与部门领导进行沟通，得

出最终的预算结果；其次，国有企业要维护预算管理的严肃

业的执行能够更加标准化、科学化；最后，国有企业要加强

对预算执行力度的监督与反馈，国有企业要将各个部门的预

算执行情况与计划情况相比较，对差异进行分析，并将分析

结果进行反馈，寻找导致差异的原因，从而克服困难，确保

全面预算结果的准确性。

建立完善的考评激励机制

建立完善的考评激励机制能够充分调动员工的工作，从

而促进全面预算管理工作能够顺利开展。国有企业的考核机

的优势。虽然国有企业在实施全面预算管理的过程中还存在

着一些问题，但是只要企业能够决心改革，一定会克服困难，

确保全面预算管理在国有企业合理、有序的展开，为企业的

发展奠定良好的基础。

作者:王华 单位:山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公

司王台铺矿

第七篇：企业全面预算管理的几点思考

一、全面预算的作用

全面预算管理是一种将管理决策数量化的综合管理方

法，如果企业管理者能在实际工作中很好的运用这种方法对

企业的经营管理有很好的辅助作用。具体可以概括为以下几

个方面：

(一)明确经营目标

企业中存在的一个重要问题就是目标不够明确，而通过

严格的预算可以使企业目标分解到部门，达到让每个部门都

清楚地了解本部门的目标，本单位的整体目标的效果。

(二)控制经营活动

预算除了明确经营目标，还能在企业的运营过程中控制

企业的经营，根据年初预算指导全年的生产，确保各个部门

的生产活动依据企业的年度目标稳步进行，保证全年目标的

实现。

(三)完善考核体系

员工绩效考核是每个企业面临的很重要的问题，一个企

业不能很好的解决分配问题，是无法将员工长久的凝聚在一

起的。企业以每个部门的预算执行情况做为主要考核指标，

结合其他辅助指标，对部门、员工进行考核，让每个员工知

道自己的问题所在，不但能更有说服力，而且更公平、科学、

客观。(四)提高资源利用效率每年年末，通过实际消耗和预

算的比较，查找企业存在的问题，通过对问题的分析，以合

理的方式鼓励员工节约资源，提高效率。

二、全面预算在推行中遇到的问题

全面预算管理做为企业的管理方法已经比较成熟。但是

预算的实际作用因为一些因素的存在并没有发挥出理想的

效果。

(一)授权不充分

一些企业在编制预算时照本宣科，不考虑企业实景情

况，领导拍脑袋的问题依然存在。就算企业有预算管理部门，

但是上级授权不充分，不能根据企业的实际情况编制，造成

变出的预算和企业实际不符。

(二)编制不及时

相当一部分企业是在预算年度当年年初编制预算，审定

下发一般到四月份左右，启动较晚，导致预算在一年中的前

几个月没有发挥应有的作用，同时也降低了对企业的约束

力。

(三)重编制轻执行

企业编制预算目前存在的一个问题是追求数字效果，较

少考虑企业的实际经营情况。个别企业编制预算时从上到

下，大会小会，通过单位各个部门的努力将年度预算编制下

发。但是在执行过程中超支、内容被随意改变等现象很正常，

这最终使预算执行结果与年初预算目标相去甚远。

(四)考评机制不健全

多数企业有健全的预算管理办法，但是往往考评不到

位。预算下达以后，各个预算单位自行控制，在经营过程中

往往将预算束之高阁。在执行过程中没有监管，没有考评。

只在年底对预算执行单位进行考核，而在执行过程中过于松

懈。这就造成考评时，预算执行单位回避主观原因，强调客

观因素，使预算的效果大打折扣。

三、推行全面预算管理的建议

(一)建立长期预算理念

的工作，要对国家的政治、经济政策进行分析，对行业发展

情况进行调研，结合本企业的优劣势制定长期预算。最后，

将长期预算进行分解，以期通过执行各期预算达到企业的长

期战略目标。

(二)企业全员参与执行预算管理

做为一种全面的管理方法，预算牵扯到企业的每一个部

门，每一个员工。全面预算管理不仅要依靠财务部门，更应

该保证全员参与。要让员工上下充分认识到实施全面预算的

重要性。领导高度重视，主动参与，并鼓励全员参与预算全

过程。企业上下思想统一，不但有利于实现全面预算的预期

效果，还可以创造出团结合作的内部环境。

(三)建章立制，严格预算执行过程

预算管理部门辛辛苦苦把预算编制出来就应该发挥应

考评制度中有奖有罚，让员工切实看到实行预算管理带来的

好处，并分享这种管理方法带来的成果才能真正激励每一个

员工，激发大家参与到预算中的热情，才能真正实现全面预

算。

(五)合理利用信息化手段

现代企业都要在倡导信息化，通过信息化手段，全方位

的提高企业的办事效率。全面预算做为企业管理的一个重要

环节，更应该充分信息化，随时分析和调用企业历史数据，

对预算执行偏差原因进行分析，及时调整预算，并以此预测

企业未来经营情况，通过电子化手段对预算的事前、事中控

制，提升预算管理的效率和精细化程度。

作者:张继广 单位:黄河勘测规划设计有限公司

第八篇：电网企业全面预算管理的思考

一、转变预算管理思想观念

电网企业管理者和全体员工思想观念的转变是推行全

面预算管理的关键，也是提高企业管理水平的基础。电网企

业应当以企业发展战略作为指导思想，把全面预算管理与企

业战略目标结合起来，将企业各项工作都纳入到预算管理范

围中，从预算编制到预算执行以及预算考核等环节都要严格

遵守全面预算管理有关规定，使全面预算管理成为实现企业

算管理理念贯彻到企业经营活动的各环节，紧紧围绕预算目

标开展工作，加强全面预算管理学习，使全体员工都了解全

面预算管理的意义、操作流程和实施方法，提高全体员工思

想素质与专业素质；全面预算管理需要全员参与，共同完成，

需要增强全体员工的责任意识，提高全面预算管理的运行效

率，将全面预算管理规定细化到企业经营活动的各个环节中

去。全面预算管理是全过程、全方位和全员性的预算活动，

需要加强各部门之间的联系与沟通，所有部门和人员通力合

作，人人关心预算管理，支持预算管理工作的开展。

二、重视预算管理编制工作

电网企业实行全面预算管理编制，必须把企业战略目标

与全面预算管理活动有机地结合起来，确保预算活动围绕着

草案编制工作，形成企业预算草案，上报国家电网公司；再

次，国电公司对各级电网企业上报的预算草案进行修改与审

核，以正式文件下达执行预算；最后，各级电网企业根据国

电公司下达的正式预算方案，落实到所属各部门、各单位，

形成年度预算执行方案，并上报国电公司备案。

行中存在的问题。

四、完善预算管理考评制度

电网企业完善全面预算管理考评制度，必须以客观事实

为基础，按照公开、公正和公平的原则进行考核，将全面预

算的考核标准、考核程序及考核结果进行公示，保证考评结

高低是影响企业竞争力的重要因素，企业运营成本低，就意

味着市场竞争力强，实行全面预算管理是降低企业运营成本

的有效手段。电网企业必须根据市场经济改革和国家能源发

展战略要求，逐步消除行业垄断，优化资源配置，降低运营

成本，提高管理效率，增强市场竞争力。全面预算管理是全

员性、全程性和全方位的管理活动，涵盖企业经营活动全过

程，涉及到企业各个部门与全体员工，需要全员参与，密切

合作与配合，促进企业经营活动与预算管理目标相统一，实

现经济效益、社会效益和环境效益的可持续性发展。

作者:汪海鸿 单位:国网浙江省电力公司杭州供电公司

第九篇：地铁施工企业全面预算管理研究

一、地铁施工企业全面预算管理中存在的问题

在对地铁施工企业进行全面预算时，因为施工企业自身

不同因素的影响，致使最终的预算结果与实际情况存在较大

误差，所以加大了预算工作的难度。

(一)认识不足

地铁施工企业对全面预算管理的认识不足，缺乏对全面

预算管理定义和作用的理解。调查发现，很多地铁施工企业

算管理的认识不足，各个部门自己做自己的工作，不但不能

提高地铁施工企业的管理工作，还有可能会给施工工作增添

不少的负担，造成预算工作的不可靠，不能和企业的发展共

同进步，进而在地铁施工企业的管理上，不能发挥出全面预

算工作的作用。

(二)结构不完善，缺乏指导性

因为地铁施工企业对管理工作的认识不足，所以在设立

有关的全面预算管理部门时，会把全面预算和全面预算管理

混淆，让财务人员来担任，全面预算管理工作的职位，完成

全面预算管理的报告。在地铁施工企业进行投标时，中标情

况不确定因素的影响下，会导致预算编制缺乏指导，而地铁

施工企业的编制工作，一般是在每年的年底进行。公司会依

据当年的经营报告情况，制定下一年的目标，因为工作人员

到了年底在进行编制时，可能会漏掉一些成本的计算，所以

地铁施工企业重中之重在于执行，如果执行不利，那么

预算只将形成为数据和表格，完成时即没有发挥一定的编制

效力，哪怕力度再强也只能白费。另外有的地铁施工企业忽

略了全面预算管理的考核激励作用，仅仅将部分预算或经营

指标纳入企业领导和财务人员的绩效考核体系，而忽视了预

算是全员性参与的管理工作。

二、加强对地铁施工企业的全面预算管理

(一)加大对全面预算管理的宣传

地铁施工企业全面预算管理，是整个地铁施工企业工作

的始点，也是企业所有工作的终点。地铁施工企业要在企业

内部，树立对全面预算管理的正确认识，决策者要加大对全

面预算管理的宣传力度，增加工作人员对全面预算管理的重

视，让大家知道，全面预算管理不是靠财政部门独立完成的，

面预算管理的直接管理人，各个部门是第二责任人，地铁施

工企业的各个部门互相联系，大家都参与其中，全面预算管

理地铁施工企业。增强全面预算管理，加强各个部门之间的

指导工作，完整的编制地铁施工的进度账目，杜绝年底工作

时，工作人员自行随意编制财政报表，确保上报的经营报告

的准确性。

(三)建立执行通报和约谈机制

预算管理机构定期对各单位预算执行情况进行的分析

和总结，通报相关指标完成情况，并形成制度坚持执行，以

积极引导各单位高度重视预算管理工作，促进公司财务预算

管理更加规范。并且在年度内根据各单位预算执行情况，有

针对性地选取预算执行差的单位，通过约谈的方式，由预算

管理机构主持会议，如开专题预算执行情况分析会，解决执

行分析过程中的问题，推进财务预算目标在年度内均衡实

铁施工企业整体的发展变化而变化，所以企业要不断提高自

己预算标准和管理水平，结合企业的实际情况，切实提高地

铁施工企业全面预算管理水平，增加在各个企业中的竞争能

力，进一步推动地铁施工企业的快速发展。

作者:王立平 单位:宁波市轨道交通集团有限公司

第十篇：电力企业全面预算管理

一、全面预算管理作用及特点

1.明确全体员工奋斗目标，保障企业目标有效实施。在

全面预算管理过程中，企业通过一开始的预算编制、审批、

下达，到执行、控制、分析、调整、考评等多个环节，将企

业宏大的发展目标，划分为切实可行的中长期预算、年度预

算和月度预算。同时通过进一步明确各责任部门权限与考核

办法，将各项费用预算进一步落实到部门、到人，大大提高

了战略目标的可执行度，使企业整体战略目标有步骤、有计

划的实现。

2.提高企业统筹平衡能力，促进各部门分工协作、责任

共担。日常管理过程中，由于各部门职责、思考问题的出发

部门业务活动密切配合，从而大大提高企业的执行力与凝聚

力。

3.促进健全企业监督考核机制、有效防范企业经营风险。

预算编制是企业控制的基础，通过将企业目标层层分解落实

到各责任部门以及建立相应的监督考核机制，一是，可以促

进企业各部门管理日益规范化，人员监督更加有效；二是，

保证各部门严格按照企业管理职责约束行为，并及时校正企

业目标执行过程中的偏差；三是，可有效的防范企业经营风

险，为业绩考核和评价提供平台。

二、电力企业全面预算管理现状

1.对全面预算管理认识不足，无法充分发挥预算的管理

职能。由于个别企业宣传力度不足，导致在企业内部出现财

务计划，等同于预算管理的现象，使得预算管理孤立于企业

管理之外。同时由于财务部门的局限性，无法对具体的业务

性质、业务量、业务支出的合理性进行专业审批，只能单纯

依据预算计划决定是否批准，大大影响了企业的管理效率，

使预算管理流于形式。

2.预算编制数据预测不准确，影响企业日常业务开展。

在预算编制过程中个别企业存在上报需求不准确的现象。造

是，由于业务量、业务范围变更，导致预算测算数把控不准

确，甚至出现漏项。最终由于以上种种原因，使预算数与实

际业务发生数差距很大。在预算执行过程中，无论预算数过

大过小，都将影响企业的正常业务的开展，导致企业资源的

浪费。

3.全面预算管理绩效考评不完善，使预算管理控制无法

达到预期目标。高效率执行预算管理目标，离不开一套完善

的全面预算管理绩效考评体系。由于部分企业尚未将预算管

理纳入到绩效管理考评中，或虽纳入绩效管理考评，但因为

怕得罪人，使考评制度并未贯彻实施。最终导致预算执行过

程中对执行者没有较强的约束力，使预算控制成为一句空

话，使预算执行偏离目标，无法达到预期效果。

通过以上方法将预算与企业管理更好的结合起来，将全面预

算管理渗透到企业每一部门、每一名员工，形成全员预算管

理系统。

2.深入开展经营诊断分析，及时校对执行偏差，保证预

算目标圆满完成。经营诊断分析以全面预算编制为基础，包

含定期的分析报告制度与不定期的预算偏差报告制度两部

分。首先通过“月通报、季度分析、年度总结”的方式，及时

的查找并分析偏离预算的程度和原因，促使各部门完成预算

规定的目标；同时通过建立预算偏差报告制度，尽早的校正

执行偏差，保证了预算管理可控、在控。

3.完善企业标准成本体系，提高前端业务预测准确率。

全体员工形成经济利益、职责权限统一的共同体，最大限度

的调动企业全体员工的积极性和创造性。全面预算管理是企

业管理的核心内容之一，贯穿企业管理的始末，涵盖生产经

营的全过程和全方位，直接决定着企业未来发展。随着管理

日趋规范化、标准化和精益化，全面预算管理承载了更多新

的内涵。只有从效率和效益两方面全方位、多角度提升全面

预算管理水平，才能最终保证企业扬起胜利的风帆，在市场

经济大潮中顺利远航。

作者:钱雯 单位:国网河北省电力公司电力科学研究院