全面预算管理学习心得体会(通用12篇)

全面预算管理学习心得体会（通用12篇）

全面预算管理学习心得体会（通用12篇）

当我们心中积累了不少感想和见解时，通常就可以写一篇心得体

会将其记下来，这样能够给人努力向前的动力。那么写心得体会要注

意的内容有什么呢？下面是小编整理的全面预算管理学习心得体会，

欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

全面预算管理学习心得体会 篇1

通过参加培训，受益匪浅，使我对预算的意义有了更深的理解。

我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、

编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手

段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，

监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利

润。要做好企业全面预算管理，就要早做准备，按要求认真做好全面

预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。

1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。

企业的管理人员很少享有与战略有关的激励，组织没有将战略与预算

联系，往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目

标拟定预算目标，编制年度预算;再通过实施全面预算，不仅能将企业

发展战略按年度经营目标分解落实，还能将企业的长期发展战略规划

和年度具体方案紧密结合，从而实现"化战略为行动"，确保企业发展

目标的实现。

2.全面预算的核心在于"三全"，即全过程、全方位、全员参与。全

过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩

均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理。全

方位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费用预算、资金预算等

各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要全员

参与。共同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益。

3.预算也是需要进行调整的。杨老师有句话很得预算的精髓，即"

在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的"定期

将实际发生的核算与预算进行差异分析，对执行过程中出现的偏差及

时提出修改意见和改进措施，及时纠正工作中出现的问题，这样就能

确保年度经营目标的完成。

4.预算管理也不是一成不变的，企业处在不同的发展时期，目标

也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就

不同。

5.全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情

况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中

心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如设备部门，不仅考

核业绩，也要考核预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。加强考

核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。

全面预算管理学习心得体会 篇2

通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职

工作出发，我们应在工作中坚持以质量为中心，科学的进行管理。结

合GMP努力做好本职工作，更应在工作中及时发现问题，分析原因，

解决问题，使质量真正形成于生产的全过程中。

全面质量管理就是发现问题，解决问题，以PDCA循环方法为指

导，使质量通过有持续的改进上升到更新更高的阶段。就我本身的工

作而言，对于成品库的管理，应从成品的在库管理去抓，解决实际工

高，降低质量成本，使企业得到质量效益。

全面预算管理学习心得体会 篇3

通过参加公司 10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频培训

会议，受益挺多。通过培训，更深入的了解企业全面预算管理的一些

术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的重要性。预算是货

币的经营计划，是具体化的战略计划，以数字形式反映企业未来一年

所有的行动计划及其目标值。全面预算管理是一种管理工具，是为实

现企业中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应

措施做出的预期安排，是企业明确经营目标、控制经营活动、考核经

营业绩、提高经营绩效的重要手段。它也是一套系统的方法，它通过

合理分配人力、物力、财力等资源，协助企业实现战略目标，监控战

略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算

管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。全面预算按预算

期的长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的基本原则，围绕

集团企业的年度经营目标展开，为实现集团企业的经营目标服务。自

上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。以责任中心为

单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的

增长速度低于总收入的增长速度。

通过学习,本人有以下几点体会:

全面预算管理具有全员、全额、全程、全面的特点。

全员：是指“预算目标”的层层分解，使人人肩上有指标，建立

“先算后干”的成本效益意识；通过各部门对预算制定过程的参与，

了相互间的冲突与矛盾，同时提供了企业绩效的评价标准，便于考核，

强化了内部控制。

本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、

提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的

首要工作内容来抓，应按公司的要求认真做好每一项工作,切实加强企

业及部门的预算工作。

全面预算管理学习心得体会 篇4

通过参加培训，我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一

种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理

是一种系统的管理手段，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助

企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，

及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。

4、预算管理也不是一成不变的。企业处在不同的发展时期，目标

也就不同，管理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就

不同。

5、全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情

况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中

心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性，如销售部门不仅考核

销售业绩，也要考核销售量预测的准确性，避免预算松弛的现象发生。

加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。

全面预算管理学习心得体会 篇5

一、症状

某公司实行预算管理，几乎是年年利润达不成目标，费用控不住，

出现了所谓"预算年年编，费用成倍长;利润上不去，年年编预算"的怪

现象。

二、病原

这家公司预算不长进的原因如下：

1.公司原为国有企业，按上级要求编制预算上报主管部门——上

级所迫，不编制预算不行，只能敷衍了事。

2.母子公司讨价还价，养成费用预算空而大习惯，花国家/大股东

的钱，控制不了成本费用。

3.战略成空谈，经营计划不与预算挂钩，两者形同陌生;

4.中高层无预算管理理念，培训又不到位，管理手段贫乏，整个

预算管理就是：制度是满汉全席——都有，编制是盲人摸象——瞎猜;

执行是天马行空——胡来;控制是青蛙跳水——扑通(不懂);分析白纸一

张——空白，考核是和尚撞钟——得过且过。

5.后来公司实行改制，但缺乏激励机制，基层无能力，中层无动

力，高层无定力。预算出来了，费用报销是第一个月严格执行，第二

个能行就行，第三月不行也行。中层不管预算，预算外费用追加不断;

领导忘了预算，有单照签;财务能力有限，认字付款。

结果是：年底领导急得跳，中层偷偷笑，基层嗷嗷叫。

三、药方

企业享受国家政策，暂时以高毛利为代价承担高成本增长。但因

金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三角区域的经营环境

变化，势必造成市场竞争加剧、毛利率下降，如成本增长得不到抑制，

跌倒的不仅是公司，而且还有改制后成千小股民。因此，针对公司预

算管理相关病因，开出如下药方：

1.中高层管理人员必须转变观念：一是思想观念，从国有变民营，

需要企业盈利求生存;二是管理观念，以公司利润为中心，坚决消除部

门利益最大化;三是经营观念，降低成本，才能盈利;四是用人观念，选

聘民营管理人才，激活中高层管理干部;五是考核观念，制定利润考核

办法，下放管理权限;六是激励观念，责权利对等，奖惩兑现。

2.必须建立公司发展战略体系，以经营计划为其实施护航，以年

度预算为其实施保障。因此发展战略指导经营计划，经营计划紧密结

合嵌入预算管理。

3.强化年度预算执行个体责任。根据经营计划将预算指标层层分

解到相关单位，"纵向到底、横向到边"，从而落实到内部各部门、各

环节和各岗位，由其制定相应的具体实施计划，构建"千斤重担众人挑，

人人肩上有指标"的预算执行责任体系。

4.实行"由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总体平衡"的

预算编制程序，从而调动各预算执行单位的编制积极性、控制积极性。

5.建立全面预算一把手负责制，并在其下设立一个智囊团，寻找

一个或一批具有良好预算编制、执行、控制、考核理念与经验的预算

舵手，打好预算编制基础，建立预算执行的检查、分析、考核体系，

使公司部门工作保持协同一致、资源得到最优配置、资金使用创造最

大价值。

6.加强预算编制、控制培训，做到人人懂预算，个个会控制，实

现公司利润最大化管理目标。

7.制定切实可行的预算管理制度与预算管理细则，明确预算调整、

追加概念与流程，使全面预算编制全面、合理，强化预算指标的刚性，

杜绝以预算编制缺陷的名义修改预算。但同时也保留部分空间(预算委

员会保留机动额度)，保障突发事件、重大经营活动预算金额不足的预

算外费用支出。

8.设置一套全面、好用、自动汇总与分析的预算的表格，降低非

财务人员编制难度，同时可对照检查预算指标是否符合公司经营计划

与预算目标。

9.建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人，承担利润

指标达成、各部门成本费用控制责任的控制机制。对习惯国有企业大

手大脚划钱，无节支超预算发生费用由个人承担。

10.根据实际情况，实施月度滚动预算，根据滚动预算，结合收支

两条线管理，以备用金拨付形式控制支出。同时对收入配比预算单位，

可实行预借支备用金，保证正常生产经营进行。

11.设立专职检查、分析岗位，发现问题，及时纠正，发挥管理的

事中监督作用。

12.围绕预算管理，结合正常考核，并建立负激励机制，做到经济

责任与行政责任共担。并且营造"能者上、庸者下"的良性经营管理环

境。

13.建立预算决算与审计机制，总结经验，不断优化、更新、推广。

四、感悟

全面预算管理虽然有其局限性，即无法预测编制后的经营环境变

时也因企业文化与预算管理相辅相承，如充分发挥企业文化作用也会

进一步促进了全面预算管理成功。

全面预算管理学习心得体会 篇6

推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、

增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。

一、全面预算的意义

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的

总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的

最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划

期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领

域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关

于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测

考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单

地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预

算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。

事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财

务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制

的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全

面控制约束力得不到很好的发挥，最终导致全面预算管理陷入困境。

目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于

单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，

甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算

管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出

预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业

（3）承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量

的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高

效率的作用。

事实上，预算管理的最直接目的有三个：

一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；

二是通过预算的确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的

轻重缓急；

三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。

因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部

门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方

法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管

理软件的应用代替预算编制方法的选择。

五、全面预算松弛

从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。

另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以

至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和

控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过

程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约

束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员

的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

七、全面预算管理的控制和考评机制不健全

目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现

象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效

的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过

程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根

据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内

容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续

稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目

董事会是预算的审批机构；下属预算管理层是全面预算管理的决策机

构，负责根据集团发展战略的要求，审查批准整个集团的预算方案，

协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算直接人是日常管理

和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和饭

店分别设立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管

理方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立

预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预

算的调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的单

位都设立相应的全面预算机构。

（五）改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系

企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到：

中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价

和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，

已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任

中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结

果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息

的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算

工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面

预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。

综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日

益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们

预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿

出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉

企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全

过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目标，有

效地、自主地发挥，创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及

时、清晰地考核评价自己的业务成果。确定业务项目内容及实施方案

对策，从而产生相应的财务预算，测算所有业务活动最终产生的经营

效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。

这就是越来越多企业采用全面预算管理的原因。

集团自20xx年1月8日至25日组织新疆路桥建设集团有限公司

经营管理人员的培训班。我很荣幸自己能参加这次培训。我作为一名

财务人员，通时又从事北疆公司全面预算的汇总及财务报表上报工作。

集团在1月22日组织的由杨立国老师给我们培训全面预算管理学习，

我受益匪浅，在这里我浅谈一下我的心得体会。

“凡事预则立，不预则废”。对这句话的理解在这次学习中我体

会颇深。预算是为实现公司中长期业务发展计划，对下一经营年度的

生产经营目标及相应措施做出预期安排，是单位明确经营目标、控制

经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。

第一、我们要改变思维，全面预算是全过程、全方位和全员参与

的系统管理，而不是那个部门的事情，重在全面。领导小组作为决策

机构，工作小组作为管理机构，单位各职能部门作为执行机构。下设

子公司作为独立法人单独编制全面预算，制定管理部门对个子公司进

行管理和监督考核。

第二、全面预算管理是一个系统的管理方法，通过合理分配人力、

物力和财力资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进

度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。来规划公司在未来一年

的经营中可能遇到的问题，采取应对措施，并制定应对措施方案。

第三、全面预算管理总体框架是首先要制定战略方向，然后根据

战略方向制定战略目标；根据战略目标计划公司新一年的指标，开始

编制预算；最后根据预算情况，定制公司考核及绩效指标的制定。

第四、年度计划和预算编制注意以下事项：

1、业务部门是计划预算编制的责任主体；

2、围绕目标开展计划和预算编制；

3、计划和预算一定要融合一起，不要搞成两张皮；

4、预算不是“数据+表格”；

5、可以开展预算对话会；

6、自下而上开展计划和预算编制，然后汇总整合形成公司年度经

营计划和预算；

通过下午的实地演练，让我们更加切实体会到全面预算管理是全

员参与的管理，预算对企业未来的计划和发展的重要性。新疆路桥在

这样系统、科学的管理模式下，一定会发展更快更强大。

全面预算管理学习心得体会 篇9

为进一步提高和推进全面预算管理工作，不断提高预算人员的工

作效率，10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办

了全面预算管理专题培训，我有幸参加了这次培训。

通过这次全面预算专题培训，受益很多。要做好全面预算工作，

首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集

团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划，对下一经营年度的生

产经营目标及相应措施做出的预期安排，是各公司及项目明确经营目

标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面

预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企

业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;

全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与

是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管

理。

我认为全面预算是一种系统化的长期工作，20xx年预算调整刚刚

完成，20xx年预算即将开展，我们应该按照集团公司要求对预算中所

需数据早做准备。通过培训让我懂得：全面预算管理不能是盲目的，

要确定主题和目标。预算主题是预算的灵魂，可以按照预算作用设定;

预算编制过程中，各方围绕预算主题博弈，但是主题也不能太多，做

20xx年预算之前要明白路桥公司的预算主题是什么，是强化项目管理，

确保利润增长?资金管理?战略支持?还是国资委考核?

全面预算要做好一些基础工作，如：控制标准建设如控制差旅费

标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加

强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料采购比价

原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营

预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用

企业需要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议

合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。

在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调

高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计

划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整，与集团公

司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。

全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按

季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算

流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。

通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管

理，通过增强员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强

和完善基础管理工作，提高综合管理水平。

全面预算管理学习心得体会 篇10

全面预算管理，成为了眼下最热的话题，一个制度的执行要靠基

来的钱更多的汇聚到能看见的数字上，而不是范围。

通过两年的严冬期，眼下大环境还是不怎么给力，改革和创新其

实都没什么太大的意义，有些时候我们可能听到的看到的都是些大新

闻，大事件，大道理，但是这些到了我们这样的基层单位，就感觉特

别的虚。其实需要有特殊的部门和特殊的机构或权威的个人，能够把

文件和会议精神或者领导的讲话，把官腔官味去掉，能够翻译成我们

能够听懂，明白，能够理解的并且接地气的文字或语言。让每个人都

能吸收，领会，最终付诸实际，不然怎么能在工作中体现出来呢!可能

有一些人能理解到其中的真谛，但是没有人做出示范，最终大家都在

相互模仿，相互照搬没有新意，也是浪费了改革创新的好意和改变的

愿望。所以我希望，企业在升级管理的时候其实很简单，没有必要藏

着掖着，把消息传递出去，用各级评论员的力量广泛的开展活动和讲

座，不要向上走要向下走而且走道没有底了为止，我想这样才会引起

共鸣，一个制度的好坏不是字面的华丽和产生的环境或国家，最重要

的是让每个人都理解，让每个人都能联想到自己，就像我们今天说的

全面预算管理，其实有很多人说道时是感觉和自己毫无关系的，我觉

个人只是为了工作在工作，那么他一定不知道还有一些人是要为了

“温暖全世界”在奋斗着，这个问题的处理很棘手，也很难受，需要

做出牺牲和表率，但还是要看我们企业的魄力，是否做好了壮士断腕

的准备。我们缺乏人才，但我们不缺钱，我们缺少会花钱的人和会花

钱的制度，我谨此发出我的呼声，我真心的拥护我们的全面预算管理。

全面预算管理学习心得体会 篇11

为加强集团管理人员对全面预算管理的了解和掌握，不断规范和

完善对集团战略预算目标的执行，5月26日集团举办了全面预算管理

培训。本人通过培训，有些心得与大家分享。

全面，杨立国老师说出大家的心声，都认为只有财务才需要预算，

但是通过学习，发现其实我们不管做什么事，都是或多或少的在进行

预算，只是大家没有引申到具体的事例中。比如开发中心，投标前要

对项目做预算，看看成本有多少，利润有多少，中标后对企业来说是

好是坏。比如我们在生活中，要对自己的资金进行分配计划，预先想

好应该如何管理。

预 【释义】作形容词时有预先、事先的意思，比如预习、预计、

预见等。作动词时，有参与的意思，如干预、参预。本义：先看、先

听。引申义：在先、领先。转义：参与。说明：预备就是准备在先。

预的精髓就在先，我们不论是在工作中或者生活中，都在为以后预先

做好一些安排。比如，工作中，我们要预见事态的发展方向、发展结

通过一天的培训，对预算有了更深入的理解，对预算工作也有了

更明确的方向。

全面预算管理学习心得体会 篇12

中华会计的网校于20xx年10月15日-16日在济南举办实操型企

业财务管理之全面预算管理实战进阶，由我带领德州及县公司xx名财

务人员参加了为期两天培训，本次预算培训由中国人民大学会计学专

业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有

200余人，其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人，还有其

他行业，许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者，她培养

很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专

家，具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历，此次培

训内容非常适用，授课深入浅出，循循善诱，气氛活跃，视角独特，

内容饱满缜密，透彻讲解理论和生动分析真实案例，了解国内外企业

及互联网新媒体现代管理成熟经验，受益很大，是我增加对财务工作

思路，真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力，倡

导纲举目张，抓好重点、抓大放小、掌握核心，多次赢得参会人员的

热烈掌声。

通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步，

战略是默默的，是软着陆，一是计划管理，预算要调整必须先调计划;

二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理，就无

法经营管理，战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把全面预

算定位为财务预算， 甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就

是财务部门控制资金支出的计划和措施，事实上，尽管各种预算最终

表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司

大家的事，财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原

则和方法是把预算工作承上期下融合、整合，把数字量化并对各种预

算进行汇总和分析，从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发

挥，公司总经理决对重视支持预算工作，各个部门工程部、技术部、

运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、

至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成

本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行，必须

成立预算编制委员会，财务体系、业务体系必须到位，预算编制要有

重要性原则、意外性原则，先保障预算内，再保障预算外，项目预算

一定大于项目实际预算成本，预算调整性质要遵循刚性而不僵化，灵

活而不失控，如果资金有剩余，多了要理财，少了要融资，所有资金

调度都必须有序的，预算最终看到是量化的结果。

撰写预算分析报告时要有侧重点，要看结构，会解读数据，应讲

经营后的原因，一定要深挖下去，要明白领导层要的是思维及建议，

财务人员要与管理层互动，知道他要什么，主动了解他要什么，通过

学习使我对预算真正的全面认识，全面预算管理是个管理工作。

培训开阔了我的视野，提高了对全面预算的认识，让我理解了全

面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预