全面预算管理规定

全面预算管理规定

第一章 总则

第一条 为加强公司全面预算管理，确保公司发展战略和经营目标的

实现，完善内部控制制度，健全内部约束机制，科学合理调配资金，发挥

资金的最大效能，规范全面预算管理，提升公司整体管理水平，根据上级

主管单位的相关文件规定，结合公司实际情况，制定本管理规定。

第二条 本规定适用于公司及所属各部门。

第三条 公司实行全面预算管理，所有经济业务与财务收支项目均纳

入预算管理范畴。全面预算按年度编制，并根据具体项目分解到季度和月

度。

第四条 全面预算管理体现为全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控

制。以经营预算管理为导向，以成本预算管理为基础，以现金流、目标利

润预算管理为核心，以完善全面预算管理体系为宗旨，不断优化全面预算

管理的流程，提高预算管理质量，全面提升公司管理水平。

第五条 全面预算管理流程是由预算调研、预算编制、预算执行与控

制、预算检查与监督、预算调整、预算报告与分析、预算考核与奖惩等环

节构成。

第六条 实施全面预算管理应遵循以下原则：

（一）稳健谨慎原则。编制预算时要综合考虑各方面的有利、不利因

素，既要考虑各种机遇，又要保持一定的谨慎，以应对市场的变化，做到

从紧财务预算，谨慎经营预算，从严资本预算，现金流量要基本平衡。既

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要充满信心，又要充分考虑各方面的因素，编制预算要积极可靠，留有余

地，防范财务风险，并能适应企业内外部环境的变化，及时修正预算。

（二）坚持实事求是原则。在确定单位预算总目标时，必须坚持实事

求是原则，并充分考虑市场客观因素对经营业务的影响。

（三）把握重点原则。在预算编制中要把握三个方面的重点工作，一

是重视资金预算，确保现金流的平衡。二是从紧安排成本费用，落实各项

目成本费用控制目标。三是关注影响预算的重大事项和关键指标，特别是

各项考核指标。

（四）业务驱动原则。从业务预算开始考虑整个预算和其他各项预算

的安排，既要考虑业务与财务的关系，又要考虑财务与考核的关系，要把

两方面结合起来。财务预算要在业务预算的基础上展开，而财务预算最终

要围绕考核目标这一中心，必须把两个方面有效结合起来。

（五）全员参与原则。全面预算工作要做到组织有序，全员参与，把

经济活动预算分解到每个环节，做到层层落实。

第二章 预算组织管理体系

第七条 公司设立全面预算管理委员会，下设全面预算管理办公室。

全面预算管理委员会是公司预算最高权力机构。全面预算管理委员会

主任由公司负责人担任，委员由公司领导组成。

全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的日常办事机构，由公司

分管财务领导担任组长，成员由公司各职能部门负责人组成，全面预算管

理办公室设在财务部，负责预算管理的日常工作。

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第八条 公司预算管理机构的职能

（一）全面预算管理委员会

全面负责公司全面预算管理工作，审定预算管理政策、规定、制度等

相关文件；审批公司年度预算编制大纲及各部门年度预算；审批预算调整

报告；听取预算执行及管理工作汇报；审议公司预算考核奖惩意见等。

（二）全面预算管理办公室

负责制定公司年度预算编制方案；组织开展预算调研工作；负责向预

算委员会提出预算的审批、调整的重点和建议；组织公司全面预算的编制、

分解、调整及考核工作；监督、检查公司预算执行情况；负责预算管理日

常工作的指导、跟踪、协调、监督和检查；定期对公司和各部门的预算执

行和检查；负责与主管部门预算管理机构联系、协调等预算管理的日常工

作。

第三章 预算职责与分工

第九条 公司各职能部门负责将预算指标具体落实到生产经营和日

常管理中，实现预算管理与经营、资产等管理的有机结合。按照预算工作

的要求，做好各项费用的年度预算及具体分解。及时提供预算管理所需的

各种数据反馈，为预算编制、分析、跟踪、考核提供基础数据。

第十条 公司各部门具体编制本部门预算，财务部负责对各部门提交

的预算进行汇总审核，由全面预算管理办公室进行平衡及预算管理。

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第四章 预算编制

第十一条 年度预算编制

预算编制应以经营预算为中心，结合投资预算、资金预算等进行平衡，

最终形成财务预算。预算编制过程中应考虑公司的总体目标和各部门目标

的综合平衡，以及对各项总体目标的分解下达。

公司年度预算的编制按以下流程进行（时间节点根据主管部门预算工

作总体安排，可适当调整）：

（一）开展预算调研。从每年10月份开始，开展本年度预算执行情

况的预测和下一年度的预算调研工作。

（二）形成初步方案。每年11月份，各部门根据预算调研情况编制

本部门预算草案，全面预算管理办公室审核各部门的预算草案，提出修改

意见；财务部根据修改后的各部门预算草案，编制出公司预算草案。

（三）审议批准。每年12月中旬，全面预算管理委员会听取编制预

算草案的汇报，提出预算修改方案；全面预算管理办公室召开预算平衡会

议，明确修改方案，编制公司预算方案。

（四）年度收支预算方案经全面预算管理委员会审核后，报公司党支

部集体研究把关后，提请公司总办会、执行董事、公司股东审议批准后执

行。

（五）下达执行。每年12月末，经公司股东批准执行的年度预算方

案下达各部门执行。

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第五章 预算执行和分析

第十二条 各部门应设置预算执行情况台账，指定专人做好台账登记

工作。

第十三条 财务部对预算内资金支付按审批程序执行，对超预算又未

经批准的成本费用，有权拒绝支付。

第十四条 各部门每年年中、年终应对实际收支情况与预算方案进行

分析，对实际与计划出现重大差异的原因作出书面说明，提出建议，并交

财务部汇总。财务部在汇总后报全面预算管理办公室，由全面预算管理办

公室提出解决方法，重大问题要及时向全面预算管理委员会报告。

第十五条 公司应建立预算分析制度，全面预算管理办公室定期召开

预算执行情况分析和通报会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实和

解决预算执行中存在问题的应对措施，纠正预算执行偏差。

第十六条 公司在预算的执行过程中和在预算年度终了后，应对预算

的执行情况进行分析并形成预算执行分析报告。

第六章 预算调整

第十七条 预算调整

（一）公司的预算，一经批复，即具有严格的约束力，原则上不予调

整。如果由于市场环境、经营条件、政策法规等预算前提发生重大变化，

致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，

公司可按规定的程序进行调整。预算的调整可分为预算内调整、预算追加

和预算调减。

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（二）预算的内部调整是由于结构调整、部门机构设置和核算方式等

因素发生重大变化，导致预算指标需要进行重新分配、归并或修正，即预

算调整是在已有预算项目之间的调整，亦即预算内调整。

预算内部调整的审批权限及流程：由预算执行部门发出预算调整申请，

说明具体原因，由全面预算管理办公室讨论后提出意见后，提交全面预算

管理委员会审核，报公司总办会审议批准后执行。

（三）预算追加是指由于经营规模扩大或新项目、新投入导致业务量

增加，从而对已有的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。

（四）预算调减是指由于客观发生对公司预算十分不利的重大变化，

导致原有预算无法完成，必须调减预算指标，从而使预算更符合客观实际。

如国家颁布对预算单位重大不利政策，重大投资项目无法实施等。

（五）预算追加和调减的审批权限及流程：由预算执行部门发出预算

调整申请，说明具体原因，由全面预算管理办公室讨论后提出意见后，提

交全面预算管理委员会审核，报公司党支部集体研究把关后，提请公司总

办会、执行董事、公司股东审议批准后执行。

第七章 预算考核与监督

第十八条 全面预算管理办公室负责制定和修改全面预算管理考核

与奖惩办法，建立相对全面、科学的考核指标体系，明确相应的考核内容，

经全面预算管理委员会审核批准后下发，作为公司对各部门进行年度考核

的依据。

第十九条 年度预算考核由全面预算管理办公室负责，预算执行考核

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结果纳入公司年度员工绩效考核方案进行奖惩。

第二十条 全面预算管理办公室应对预算的执行全过程进行跟踪监

督，定期报告预算的执行情况，及时发现和纠正预算执行过程中的问题和

偏差，提出相应的措施。

第八章 附则

第二十一条 本规定自发文之日起执行，未尽事宜按国家相关法律、

法规及上级主管单位有关规定执行。

第二十二条 本规定由财务部负责解释和修改。

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