全面预算管理概述

一、全面预算管理概述

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分

配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、

EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

▲预算发展史

“预算”是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既

定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企

业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、

经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业

奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目

的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预

计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管

理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽

车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到

兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理

在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理

是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

▲全面预算的构成

全面预算的构成包括业务预算、经营预算和特种决策预算三大内容。

1 业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的销售、生产、材料采购、制造业务的各

种预算。

2 经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，通常与企业

利润表的计算有关，主要包括：销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工

预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售与管理费用预算等。

3 特种决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算最能直

接地体现决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。

二、全面预算的作用

全面预算的作用主要表现在：

1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化

的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行；

2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟

通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；

3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过

预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；

4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日

常经营风险；

5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，

实现企业的经营目标。

▲全面预算在企事业单位中的地位

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工

都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，

为企业的发展提供高效科学化的方法。

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管

理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评

价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略

贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利

所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之

中的管理控制方法之一。

（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化

（二）全面预算是协调各部门的重要手段

（三）全面预算是控制日常经济活动的工具

（四）全面预算是业绩考核的标准

▲预算与其他管理体系的关系

⒈预算与预测：预测是对市场趋势的理性预期，预算就是基于预测提出的对策性方案、

计划的数量表述，它对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。

⒉预算与财务：预算包括财务计划，但不仅仅是财务计划；全面预算管理体系中的任何

过程都是管理和控制以及协调的过程，财务起着举足轻重的作用。

⒊预算与其他相关业务管理：预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其

他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功。

▲全面预算管理系统及管理程序

全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定

一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：

（一）预算期的目标利润。

（二）预算期的销售总额。

（三）工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。

（四）物资的储备水平和控制。

全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，

形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。全面预算执行与控制的具体

内容包括全面预算的分解、执行和调整等。

（一）全面预算的分解

1、全面预算分解的步骤

（1）预算一经批复下达，预算执行单位应当将预算作为预算期内组织协调各项经营活

动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标

的实现；

（2）将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标；

（3）各预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、

各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。

2、全面预算分解的原则

（1）以利润的形式，按价值量分解，保证指标的可衡量性；

（2）应分尽分，不留死角，保证指标分解的彻底性；

（3）谁可控谁承担，责任到人，保证做到责权利的有效统一；

（4）指标分解与保证措施相结合，保证预算指标的落实。

（二)全面预算的执行

1、内部结算价格与结算方式

2、预算信息报告制度

3、预算仲裁制度

（三）全面预算的调整

单位正式下达执行的预算，一般不予调整。但预算执行单位在执行中由于市场环境、经

营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果

产生重大偏差的，可以调整预算。对于预算执行单位提出的预算调整事项进行决策时，一般

应遵循以下要求：预算调整事项不能偏离单位发展战略和年度预算目标；预算调整方案应当

在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不

符合常规的关键性差异方面。

预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住

机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：

1、提升战略管理能力

战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过

程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。

通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策

机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2、有效的监控与考核

预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预

算执行结果是业绩考核的重要依据。

将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。

3、高效使用企业资源

预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效

率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。

通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪

费和低效使用。

4、有效管理经营风险

全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。

参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，

从而达到规避与化解风险的目的。

5、收入提升及成本节约

全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入

增长和尽量低的成本费用。

编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入

增长和成本节约计划切实可行。

预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执

行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

全面预算管理的作用有以下几个方面：

为公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。

规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为

各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规

范。

控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务

执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控

的基准和参照。

为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。

合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人。

三、推行全面预算管理应注意的问题

预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理

者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经

验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文

就推行全面预算管理应注意的问题谈点看法。

（1）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理

一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，

制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟

通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而

上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级

下达各部门执行。

（2）预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预

算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费

用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键

因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现

金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米

之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，

量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同

时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

（3）预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。

因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，

并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，

落实措施。

（4）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。

第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控

制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；

只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金

运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的

合理需求，提高资金使用效率。

第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标－－利

润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键

问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员

降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。

第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一

切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。

因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，

在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，

切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保

年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例

会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严

格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的

方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面

覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格

的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、

季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职

工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共

同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

四、全面预算管理的错误倾向

1、避免预算过繁过细

有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出

细致的规定。这会使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。

究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度确定。

2、避免让预算目标取代企业目标

在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但

却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。

3、避免因循守旧

以历史的情况作为评判的依据。比如职能部门年度的日常支出预算的标准，因此职能部

门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。

4、避免一成不变

要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预

算，以达到预期的目标。

五、全面预算管理的整合性

全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。

汤谷良说，公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属

员工之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。

预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预

算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也即是否定经营者自身，经营者的权威也就无从

谈起。

经理人需要协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，

协调行动，需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种

强有力的、有序的集合；所以从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现

金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一

于总预算体系，所以称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全

面的管理，是具有全面控制约束力的机制。

六、全面预算管理的实践方法

（一）建立预算组织

建立“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责

任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”的全面预算管理模式，充分发挥预算在生产经

营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。对两级预算管理机构的职责和经营预

算目标，资金预算的编制、审批、执行、检查、分析和考核都做出了明确的规定，从制度上

保证预算工作的顺利推进。成立预算管理委员会，具体负责研究解决企业经营中的重大事务;

审议企业经营年度规划和年度建设计划;审议企业经营业务年度预算、决算等。

（二）科学编制预算

按照预算编制“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，经过反复研究，制定企业经

营业务收入指标、成本费用支出指标和应收账款降低率等指标，使预算指标更加符合生产实

际。

（三）强制预算执行

推行以“现金流管理”为主导的预算理念，将预算执行符合率纳入考核体系，坚决纠正

“重编制、轻执行”的现象。结合企业生产经营特点，对各项付现成本进行分解，并落实可

控付现成本同比减少10%的硬指标。通过建立单位负责人授权审批制度，控制月度各预算项

目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内;如遇特殊突发事件超出年度预算、月度

预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，说明原因，按程序逐级申报预

算委员会审议。

（四）强化预算监督

通过建立信息反馈系统，对企业预算执行情况进行跟踪监控，定期召开预算执行分析会，

通报成本费用支出情况，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法。

（五）严格预算考核

建立科学的预算考评体系，实行“严考核、硬兑现”，强化预算约束力。年终对企业各

部门预算执行情况进行考评，真正体现科学、客观、公正，充分发挥预算的激励和约束作用。

（六）预算体系评估

通过优化预算体系，不断提升全面预算管理水平，优化企业的资源配置，优化企业的组

织协调与精益管理水平。通过预算的考核体系，考察全面预算的执行情况，考察预算组织的

执行效率，甚至从更高的层面来优化全面预算，如业务模式改进，业务流程改进，管理流程

改进，商业模式改进等，诊断在哪里可以做改进优化，经过多年的运行，让全面预算系统真

正成为企业的战略工具。