全面预算管理实施方案

全面预算管理实施方案

目 录

前言 全面预算管理方案的编制基础和目的 1

一、全面预算管理方案的编制基础 1

二、全面预算管理方案编制的作用与目的 1

第一部分 预算组织 3

第一章 预算管理委员会 3

第二章 预算管理工作组 3

第三章 预算责任网络 4

一、预算单位的界定 4

二、乌苏里江制药预算责任网络的界定 4

第二部分 预算编制 5

第四章 预算目标及其指标体系 5

一、预算目标的确定 5

二、预算指标体系 5

第五章 预算编制方法及编制时期 5

一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算） 5

二、以零基预算的编制方法编制费用预算 6

三、编制固定预算 6

四、建立总经理机动费用基金 6

第六章 预算编制程序 6

第七章 各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 7

一、销售部的预算编制内容及编制方法 7

二、生产车间的预算编制内容及编制方法 8

三、供应部预算 9

四、其他职能部门的费用预算 9

五、财务部预算 9

第三部分 预算执行 11

第八章 预算执行 11

第九章 预算监控 11

一、建立责任会计体系 11

二、建立预算报告体系 11

三、预算监控体系 12

第十章 预算调整 13

一、预算调整原因 13

二、预算调整程序 13

三、例外事项 13

第四部分 预算考核 14

第十一章 预算考评 14

一、预算考评原则 14

二、预算考核与成本费用控制考核的对接 14

第五部分 实施全面预算管理的相关条件 15

一、推行全面预算管理的前期准备 15

二、实施全面预算管理的条件 15

前言 全面预算管理方案的编制基础和目的

一、全面预算管理方案的编制基础

全面预算管理方案是建立在黑龙江乌苏里江制药有限公司（以下简称乌苏里

江制药）组织结构、部门职责说明、乌苏里江制药财务控制体系及其他内部控制制

度的基础之上。

（一） 乌苏里江制药组织结构

（二） 乌苏里江制药财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各分子公司

和职能部门不具有对外投资和融资的权限。

（三） 部门职责说明和其他内部控制制度见乌苏里江制药相关的管理制度。

二、全面预算管理方案编制的目的与作用

全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的集规

划、控制和考核于一体的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批

与下达、预算执行与反馈监控、预算调整以及预算考评等环节。

预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。

通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差

距、与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业预算圆

满完成。

（三）预算能够促进企业内部各部门间的合作与交流

第一部分 预算组织

方案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。预算管理委员会是非常设机

构，根据需要召开会议。

公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是公司预算管理的最高权力机

构，该委员会主任由公司董事长担任，成员包括董事、总经理、副总经理、财务总

监。

预算管理委员会职责：

（一） 审查批准公司的各项全面预算管理制度和实施办法，包括与全面预算

管理有关的考核与奖惩办法；

（二） 根据公司发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，作为预算

编制的依据；

（三） 批准和下达公司的年度全面预算方案；

（四） 确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整

方案；

（一） 组织公司的预算编制；

（二） 组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算；

（三） 跟踪、协调、监督预算执行情况；

（四） 修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差；

（五） 评价与分析各部门预算执行情况，进行预算考核。

第三章 预算责任网络

一、预算单位的界定

全面预算管理要求任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外，公司各

职能部门及生产车间均作为预算责任网络的预算执行主体（即预算单位）。通过预

算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。

（二） 供应部——为费用中心，根据各分子公司编制的生产预算编制采购预

算、采购费用预算。

（三） 生产部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核各分子公司

的生产预算。

（四） 工程部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核各分子公司

的设备维修费用预算。

（五） 行政部——费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，

审核公司各部门的办公费用预算。

（六） 人资部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核公司各部门

的工资费用预算。

（七） 监察部——费用中心，编制本部门的管理费用预算。

（八） 财务部——费用中心，编制本部门管理费用预算，同时编制财务费用

公司预算目标为目标利润，目标利润的确定按照公司资产的实际状况以及市

场情况等加以确定。预算目标的确定必须体现公司战略导向。

二、预算指标体系

公司预算目标采用综合预算指标体系，体现公司的利润导向、效益与规模兼

顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提高并重的原则。

预算管理目标体系分为四部分：基本指标、辅助指标、修正指标和否决指

标。

（一） 基本指标作为预算指标体系中的核心指标，按照责任中心的不同，其

基本指标设置也不相同。

第五章 预算编制方法及编制时期

一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度

预算）

在公司实行预算管理的初期，公司管理经验以及预算经验不足，很难对较长

时期做出准确预测，因此公司采取滚动预算的编制思路进行年度预算的编制，即预

算的编制采取长计划、短安排的方式进行，在编制预算时，先按年度分季，并将其

中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其他三季可以

粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依此类推。

公司编制的年度预算和月度预算，是公司预算管理的指令性标准，不得随意

突破，预算的调整需按照例外事项的管理原则进行管理。其调整审批权归预算管理

委员会（详见第十章：预算调整）。

二、以零基预算的编制方法编制费用预算

公司职能部门（费用中心）根据其岗位职责和具体任务，以作业分析为基

础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出。具体步骤如下：

（五） 最后按照所确定的费用开支层次和顺序，汇总得出本单位费用预算。

三、编制固定预算

考虑到公司预算管理现状，暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。待

公司预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算方式编制全面预算。

四、建立总经理机动费用基金

考虑到公司实行预算管理的初期预算编制存在不完善性，为更好地开展工

作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，公司建立总经理机动费用基

金，基金总额一般占公司总预算的1%--2%，由总经理控制，对于部分预算外支出

可以经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。

第六章 预算编制程序

全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而

下——自下而上——自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。

（一） 下达目标。公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预

测，在决策的基础上，于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销

售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预

算管理委员会下达各预算执行部门。

（二） 编制上报。各预算执行部门按照财务预算委员会下达的财务预算目标

和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，于10

月底前上报预算管理工作组。

（三） 审查平衡。预算管理工作组对各预算执行部门上报的预算方案进行审

查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理工作组应当进行

充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修

正。

（四） 审议批准。预算管理工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，

编制出企业预算方案，报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务

预算目标的事项，预算管理委员会应当责成有关预算执行部门进一步修订、调整。

在讨论、调整的基础上，预算管理工作组正式编制年度预算草案，提交董事会审议

批准。

（五） 下达执行。预算管理工作组对董事会审议批准的年度总预算，一般在

12月25日以前，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐级下达各预算执

行部门执行。

第七章 各预算单位的业务预算编制内容及编制方法

一、销售部的预算编制内容及编制方法

（一） 销售收入预算

销售预算是全面预算的编制起点，生产、材料采购、仓储费用等方面的预

算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种

（二） 销售费用预算

按照零基预算方法分销售区域、分费用项目进行编制并汇总。

二、生产车间的预算编制内容及编制方法

生产预算是根据销售预算进行编制，产品分步骤生产的公司后一步骤的生产

预算是根据前一步骤的生产预算进行编制，辅助车间的生产预算是根据基本生产

车间的燃料及动力预算编制。

（一） 生产预算

生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计生产

量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是

要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和

销售能力而定，然后计算预计生产量。公式是：

预计生产量=预计销售量+预计期初产成品存货-预计期末产成品存货

（二） 直接材料预算

直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金

额的计划。数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据

生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材

料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计

划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过

多，影响资金运用效率的生产效率。某种材料预计数量的计算公式是：

（三） 直接人工预算

与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。基

本计算公式为:

预计所需用的直接人工总工时=预计产量*单位产品直接人工小时

（四） 制造费用预算。

制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定

性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费

用根据预计生产量乘以单位产品预定分配率进行预计；而半变动制造费用则可利用

一元线性模型Y=A+BX进行预计。（其中A表示固定部分，B表示随产量变动部

分，可根据统计资料分析而得）。

为了全面反映企业资金收支，在制造费用预算中，通常包括费用方面预期的

现金支出。制造费用预算为两个步骤：首先计算预计制造费用，然后再计算预计需

用现金支付的制造费用，各自的计算公式为:

预计制造费用=预计直接人工小时*变动性费用分配率+固定性制造费用

预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用—折旧—摊销

三、供应部预算

（一） 原辅材料采购预算

原辅材料采购预算中采购数量是根据生产车间的直接材料预算、制造费用预

算中需外购材料部分的数量汇总，并根据仓库库存数量、合理损耗等状况综合确

（二） 备品备件采购预算

备品备件采购预算根据经工程部审核后的备品备件需求计划，结合库存状况

由供应部制订。

（三） 采购费用预算

采购费用预算根据业务需要采取零基预算方式进行编制。

（四） 采购资金预算

采购资金预算是根据原辅材料采购预算、备品备件采购预算、采购费用预算

情况，并根据付款情况预测由供应部编制。

四、其他职能部门的费用预算

各职能部门的费用预算全部采取零基预算的编制方法进行预算编制。

五、财务部预算

（4） 筹资预算

筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付

息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等进行编

制。考虑到筹资活动的被动性，有时也将筹资预算视为资本预算的一部分。

（5） 财务预算

1. 现金预算

现金预算是反映预算期内现金流转状况的预算，是反映全部经济活动有关现

金收支方面的汇总反映。现金预算包括现金收入、现金支出、现金余缺三项内容。

现金收入包括预算期初现金余额和预算期内发生的现金收入，如销售收入，

应收账款收回、票据贴现等。

现金支出包括预算期内发生的各项现金支出，如支付材料采购款、支付工

3. 预计资产负债表

由于预计资产负债表编制较为困难，根据成本效益原则，现阶段暂不编制。

第三部分 预算执行

第八章 预算执行

公司预算方案一经批准下达，即具有指令性，各预算单位必须严格执行。同

时，为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部门预算指标分解到内部各单

位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完

成。

各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度

预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收

付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，以保证企业有足够的资

金用于必需的支付准备。对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行；对

公司进行责任会计核算采取单轨制，即一般会计核算与责任会计核算在用友

软件系统中共用一套账目。

一、建立责任会计体系

公司的各职能部门作为费用中心，公司在进行费用核算时，管理费用除按费

用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计

入销售部门，财务费用全部计入财务部门。

二、建立预算报告体系

按照预算责任单位的不同，分别设立费用中心预算反馈报告、投资中心预算

反馈报告。

预算反馈报告项目 日报 周报 月报 季报 年报

销量及销售收入 √ √ √ √

产量及生产成本 √ √ √ √

采购量及采购成本 √ √ √ √

成本预算执行月报 √ √ √

费用预算执行月报 √ √ √

成本预算执行季报 √ √ √

费用预算执行季报 √ √ √

经营活动现金流量 √ √ √ √ √

利润表 √ √ √

现金流量表 √ √ √

三、预算监控体系

在预算信息反馈系统中，体现分层反馈和监控的观念。公司预算管理工作组

对公司及公司职能部门预算执行情况加以监控。

同时，公司监察部定期或不定期地对公司和各职能部门上报的预算执行报表

的真实性和准确性进行审计，并就审计中发现的问题上报公司预算管理委员会。

通过预算执行过程中的预算反馈报告，反映预算执行情况。对于与预算目标

偏差超过10%的项目，要重点分析产生偏差的原因，及时采取修正措施。预算反馈

报告经经该预算单位第一负责人签字后，上报预算管理工作组，作为预算考核的基

本依据。

第十章 预算调整

一、预算调整的原因

在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营

方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大

偏差的，公司预算方案才可以进行调整。

对预算目标影响较小的例外事项，可以在总经理机动费用基金中列支，不需

要申请调整预算。

二、预算调整的程序

预算调整实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组负责调整，重大

预算调整经预算管理委员会批准。

为强调预算的严肃性，公司一般只进行一次预算调整。

公司预算调整经公司预算管理工作组分析审核后，提交预算管理委员会审议

批准，然后下达执行。

三、例外事项

对预算执行中出现各种突发事件包括自然灾害等重要的、不正常的事项按照

例外管理原则调整，此时的预算调整是预算外调整，其调整程序同预算编制程序。

第四部分 预算考核

第十一章 预算考评

一、预算考评原则

各级预算考评主体对预算目标同实际执行结果对比，评价与分析预算执行情

况。

预算考评原则包括：

(1) 目标原则：以预算目标为依据，按预算完成情况评价预算执行者的业

(5) 分级考核原则：预算考评要根据预算组织责任体系层次和预算目标分解

层次进行。

(6) 公开、公平、公正原则：对预算执行效果的考评，坚持公开、公平、公

正并实行透明化的考核原则。

二、预算与目标管理及绩效考核的对接

要把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，从而使经营者、职工与

企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性

和创造性。

为了加强预算考核的效果，预算考核指标的制定应具备可行性，在符合企业

发展总目标的前提下，使预算单位在尽较大努力时能够得以实现；在“自下而上”

二、实施全面预算管理的条件

（一）领导重视

全面预算管理不单是一种管理方法和管理制度，更是一种管理思想与管理意

识，实行全面预算管理，公司领导必须高度重视，向员工贯彻全面预算管理的思想

和意识，带头遵守有关的预算管理制度，使全面预算管理的思想深入人心。

（二）全员参与