精益生产方式学习培训资料目录

编辑说明

精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”

表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切

浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国

际汽车计划”的研究项目中提出来的，是日本丰田汽车公司实行的一

种现代制造企业的生产组织管理方式，称之为精益生产。它既是一种

以最大限度地减少企业生产所占用的资源、降低企业管理和运营成本

为主要目标的生产方式。

为了提高公司的企业管理水平，进一步抓好生产管理、降低生产

成本等工作，我们组织编印了这套《精益生产方式学习培训资料》，

精益生产理论博大精深，本资料仅摘取部分精华，旨在要求公司广大

干部员工认真学习，熟练掌握，结合实际，融会贯通，创新管理理念，

倡导先进文化，促进公司的基础管理工作，达到精益求精、尽善尽美

的目标。

编辑：邹清波 赖卫国 杨敏 沈亮 刘统桦

精益生产方式学习培训资料目录

1. 为什么要推行精益生产 ………………………………………….. 1

2. 怎样保证精益生产成功 …………………………………………...4

3. 精益生产的定义及全面介绍 …………………………………...... 7

4. 精益生产资料问答 …………………………………….................12

5. 正确理解精益生产 …………………………………….................23

6. 精益旅程从何开始 ……………………………………………….30

7. 现场管理法——5S管理法………………………………………....31

8. 现场工作的“七种浪费”………………………………………….35

9. 怎样发现生产中的七大浪费 ……………………………………...40

10. 精益生产目视化管理看板 ……………………………………….42

11. 标准化作业 ………………………………………………………45

12. 设备零故障管理 ………………………………………………....47

13. 准时制生产 ………………………………………………………..50

14. 目标成本 ………………………………………………………....53

15. 精益质量管理——精益生产与六西格玛的结合…………………54

第一讲 为什么要推行精益生产

“管理出效益”，“向管理要效益”这样类似的话我们听到很多了，但是管理真的可以给

我们带来效益吗？管理如何给我们带来效益？管理从企业什么地方给我们出效益？管理可

以从两条途径创造效益，管理可以通过创新（包括技术、市场和管理的创新），提高产品价

值从而产生额外效益；管理也可以通过建设精益求精的过程，降低成本来产生效益。

打个比方，企业都以赢利为目的，在彼此竞争中，为奔向达到这个目的，企业有两种做

法，一是在奔跑的过程中不断强身健体，通过持续改进提升基础管理，以最精益的过程，以

最少的投入换取最大的产出，从而战胜其他竞争对手；另一种做法是寻找更佳的道路去达到

目的地，通过突变式的创新（包括技术、市场和管理的创新），从而战胜其他竞争对手。这

也是战略管理理论中经常提到的成本战略和差异化战略两种典型的企业战略。

我们看到一个典型的例子，两个企业，一个中国企业，一个是韩国企业，相同的制造工

艺和设备。韩国企业生产的一个产品拿到中国企业来生产，结果产品做出来价格比韩国企业

的定价还高，否则就要亏损。中国企业的一个员工的人力成本、固定资产投入比韩国企业要

高吗？答案是否定的，那为什么韩国企业做出了价格更低、质量更好的产品，这就是管理在

其中发生的作用。但是要让管理产生这样的效益，需要一个长期的过程，不是一天两天能够

办到的，甚至不是一年两年能够办到的。“向管理要效益”是一个长期的过程，是一个兼顾

企业短期利益和形成长期竞争力的过程。相信韩国企业曾经付出艰辛的努力才走到这个水

平。是什么让韩国企业走到今天的水平，是市场，市场不断成熟和成长，不会满足于“价廉

物劣”，于是企业必然要从低水平的满足市场需求到更高水平的满足市场需求，企业之间的

竞争也必然上到一个更高的层次，不能上到更高层次的企业被淘汰，这就是市场的进化法则。

而我们的企业每天喊着“向管理要效益”，却从来不肯耐着性子一点一点的做基础管理，因

为眼前的事情是最看得见的，是最紧急的。

到现在，我们很多企业降成本的方法还是降工资和延长劳动时间、降原材料价格、超期

超负荷使用设备、甚至以次充好，因为这样是最直接的也是最看得见的“要效益”的办法。

但是这样的竞争方式是一种短期行为，因为它虽然直接的降低了现在的产品成本，但牺牲了

质量、员工参与、损害了供应链关系，最终失去的是企业长期的竞争力。如果别的企业采取

的是同样的“要效益”的办法，那么我们会长期处在低水平的竞争中，每个企业都能够相对

来说占有一席之地。但是如果一些企业找到了另外的“要效益”的方法，既有效益又提高了

企业的长期竞争力，那么若干年后，但市场竞争越来越激烈时，这样的企业会逐渐占据市场，

打败那些慢慢失去了竞争力或没有进步的企业。

提高企业竞争力的正确做法，企业的价值流需要以最短的生产周期，最低的成本，最好

的质量和最可靠的交货,向顾客提供服务或产品的方式流动。

“向管理要效益”，从何处入手？如果我们把效益定义为“投入产出比”，我们就要追求

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“少投入多产出”。问题在于我们首先没有明确定义哪些产出是客户需要的，于是我们可能

做了很多不符合客户需要的产出，但客户并不买帐。其次，更为重要的是，我们把所有目光

放在了“降低投入”，于是降工资、降材料价格、以次充好以减少投入，却没有注意到投入

的资源在形成产品的过程中存在大量的浪费，企业的资源被无谓的消耗而没有增值。“向管

理要效益”就是要从消除企业当中的大量浪费来要效益。浪费无处不在，我们把制造企业存

在的浪费分为七类，并总结出企业的三大敌人：不均衡、超负荷和浪费。如何消除这些浪费

呢？

长期以来，人类对于加快过程速度的改革仅仅着眼于那些增值活动的速度，提高生产效

率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改进和提高，如发明效率更高的设备、减少工作

量的新工艺和新方法等。但真正增值的时间仅占总周期的1～5%。并且加工效率越高，非增

值过程时间所占比例越大。在仅仅1～5%的空间里的改进对于减少全过程浪费的贡献越来越

小。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到占周期时间95%的非增值活动上

去。在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。

消除浪费就要我们踏踏实实做好基础管理，管理精细化；打个比方，我们把一个管理不

善的企业比做一根松松垮垮的绳子，上面有大量的松弛点，浪费也就应运而生了，存在的问

题（诸如质量、设备维护、库存、人员培训、安全等问题）被掩盖起来，企业没有足够的压

力和紧迫感去解决这些问题，从而纵容浪费的继续存在，这就是大批量生产方式的弊端，虽

然这样不能为客户提供低成本、高质量的产品，但可以勉强满足客户的最低需求。我们企业

就一直处在这种“勉强满足客户”的状态，而客户好象也对这种“勉强满足客户”的状态习

以为常，因为还没有一个企业能够提供更优质、低价的服务。而精益生产之所以能够消除浪

费，是因为精益生产的核心之一——准时制（JIT）的生产方式使制造流程按单件流的形式

组织、从客户端拉动进行运作，这样就让从前那根松松垮垮的绳子彻底绷紧了，原来掩盖在

海平面下的各种问题暴露出来了，如果我们不立刻去解决问题，就马上会影响满足客户的需

求，从而逼使企业必须消除企业中存在的问题和浪费，否则后果是难以承受的。精益生产方

式从客户角度定义价值和识别价值流，然后想尽一切办法让价值流能够流动起来，再从客户

端拉动这个价值流，为用户提供尽善尽美的价值。从客户角度定义和明确价值让企业避免做

客户不买单的冤枉活，而拉动和流动，也让价值流中的每一个环节更贴近客户，而不是被库

存和部门篱笆所隔断。流动要求整个价值流必须是高度稳定和高强度的，否则马上会出现断

裂、中断，从而逼使企业不断去加强和改善管理，提高稳定性。准时制的生产方式通过客户

拉动使企业能够以最快速度满足客户快速变化的需求，而且是以低的成本和稳定的质量。

这是个勃论，我们要拉动生产必须要有扎实的管理基础，而迫使我们真正肯花工夫去加

强基础管理的有效工具又是拉动生产，是先有蛋还是先有鸡呢？

精益生产和大批量生产一个很大的区别在于它们各自采取的“拉动”和“推动”生产方

式。相对于推动生产方式，拉动生产方式有两个显著的优点，一是能够低成本快速响应客户；

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二是它迫使过程必须精益，从而使企业中隐藏问题和浪费得到根本性的解决。

拉动生产和推动生产的区别在什么地方？

当我们去了解现在我们的现场的每个过程如何为其顾客（下一道工序）做什么、做多少

和什么时候做，你可以发现：材料流动是由生产者推动，而不是顾客（下一道工序）拉动。

“推动”意味着过程生产不考虑下道工序或顾客的需要，只是“推动”向前进行。

典型推动的结果是，生产按照猜测的下一过程的需要所制定的计划进行。不幸的是几乎

所有的企业都不可能一直保持这样生产，因为市场的变化无常和系统内的各种异常因素导致

生产很少能按计划进行。当每个过程按其自己的计划生产，各个过程就像一个“孤岛”，不

与下道工序即顾客联系，结果就会制造大量的中间库存或者下工序不需要的产品，形成大量

的浪费。每个过程按其节拍生产并批量运行的情形，是大批量和推动生产的情形，而不是拉

动生产的运作方式。

在这种情况下，供应过程将趋向制造顾客过程现在不需要的部件，只好推去存储。这种

“批量和推动”形式过程使得建立从一个过程到下一个过程连续流动工作几乎无法实现，而

连续流动是精益生产的标志。

企业要实现均衡生产, 全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为

前道工序的用户，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。在生产领域推行精益

化管理，一般都是从现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项

工作涉及到改变现场人员的老习惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要全员参与、

常抓不懈、持之以恒地进行。只有这样我们才能真正的从“管理出效益”，“向管理要效益”。

精益生产方式是市场竞争的产物，是一个弱者战胜强者，是企业在逆境中拼搏、开创出

来的新路子。

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第二讲 怎样保证精益生产成功

2005年一月，我在和麻省理工学院的国际汽车计划项目成员（首先研究并发现了丰田

精益生产管理系统的组织，首先提出精益生产概念）一起做一个项目时，和他们讨论着精益

生产的实施，可悲的是，他们也发现很多公司没有找到实施的良好方法，听信于那些“专家

顾问”，结果失败了自己。在这里发表这个帖子，是希望告诉自己这么多年在日资大公司的

精益生产实施经验，想当初，大野耐一推行精益生产时是多么的痛苦，他留给了社会一套优

秀的管理方法，但是，我看到很多专业咨询公司的顾问，整天打着精益生产生产的旗帜，做

着一般内容的培训和辅导，实在心疼那些被蒙骗了企业领导。

所以，在此，我想告诉大家，什么是真正的精益生产，该怎么来实施精益生产。

在过去的很多时间里，给很多企业做培训，他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴，

因为那个东西确实很厉害，具体怎么厉害，我们看看例子吧：

2004年3月，擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产

改善，并告诫员工要削减50%的开支。 2004年12月31日 ，由丰田在中国发起了一次全面

的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善（这是他们精益生产最厉害的一

招），然后，两个事情发生了：

一，2005年底，具体说是 12月31日 凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次

价格战。

二，2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100

亿美圆。

在《改变世界的机器》出来后，很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该

书的作者，美国麻省理工学院的一名教授，和他谈及了精益生产在世界实施的情况，结果非

常的令人不满意。

首先，我们要注意一个概念，精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统，

而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过：脱

离了市场的信息，我们就是瞎子。

那么为什么这么多的公司没有实施成功呢？（其实很多公司标榜自己实施成功了，那简

直是笑话），为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢？甚至传言要破产了。

让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，

而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西

中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，

就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生

产，悲哀！

至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们

真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美

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国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是

JIT，另一个是自动化。

后来，很多人研究，发现还不止，于是有了TQM（全面质量管理），CE（并行工程），JIT，

GT（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（Value stream Mapping）

用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。

如果这样去实施，必定失败！！！

好，让我们来说说精益生产吧，看看怎么做才可能做好。

精益生产，是在大野耐一的美国超市的思想下，开始产生了一种没有浪费的流程假设，

其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而已。

于是他假设，如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走，而货架上没有多余的

东西，没了及时补充。如果生产线象这样，那么就没有了库存，或者库存很低了，然后搬运

少了，不良品也少了，更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提供需要的量，做

到个性化。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施，包括后来的看板等等。

我们看看他是怎么成功实施的，当初他实施的时候，是在第一次石油危机前，那时人们

崇拜的是福特试的大批量生产，因为一个观点：这样可以大大减少生产成本，形成规模效应。

而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分人的反对。致使大野自己很痛苦，好在

丰田的掌们人支持他，所幸他没被那些人赶出公司。（这些可以在《丰田成功经营的真髓》

（大野耐一与三户节雄著）里找到）。

那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商们不断投诉

他。好在他自己是第二把手，而第一把手非常支持他，没有夭折。

后来，在这个思想下，为了实施成功，达到目的，他不断鼓动那些高级经理们。于是才

有了在鼓动和压力下的实施。也有部分人开始慢慢地接受。

直到73年的第一次石油危机，整个汽车行业出现大量的库存，这时的丰田不但没亏本，

反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪费的行动就在

全公司展开了，之后便出现了那些管理工具。

现在我们看到，很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是

消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知

道怎么做。

既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？

答案是非常古老的问题：

1．建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队

精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们

可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争

吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，

他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时

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的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？

2．主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，

隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故

障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师

会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。

而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的

问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个

问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，

那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就

形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。

3．主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来

材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果

是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个

问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求

是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分

的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而

不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自

己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的

下次还是会发生。

4．跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产

量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必

要实施精益生产，因为你不会成功。

5．创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么

评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予

鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。

你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想

如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，

我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后

将可行与否告诉该员工吗？

以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭

鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要

注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。

提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。

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第三讲 精益生产的定义及全面介紹

起源

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)

的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不

投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的

产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方

式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500

万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论

化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、

协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和

方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的"资源稀缺"和"多品种、少批量"的市场制约的

产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到60年代才逐

步完善而形成的。

定义

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统

能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到

包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。

核心

其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、

提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同

时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积

极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

实质

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运

营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心

追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它

是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种

境界。

精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进

行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；

推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的

浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采

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用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生

产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每

个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、

管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作

出最迅速的响应。

区别

精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)

了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采

用自动化；精益组织结构。

特征

精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲

学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是

最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。

精益生产方式的主要特征表现为：

(1)品质--寻找、纠正和解决问题；

(2)柔性--小批量、一个流；

(3)投放市场时间--把开发时间减至最小；

(4)产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；

(5)效率--提高生产率、减少浪费；

(6)适应性--标准尺寸总成、协调合作；

(7)学习--不断改善。

什么是精益生产

精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等

等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国

麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查

和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理

方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生

产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。

精益生产的产生与推广

20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水

线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成

本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽

车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一

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大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批

产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二

次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向

多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺

应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条

件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能

生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：

“那里的生产体制还有改进的可能”。

战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生

产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是

大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么

多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和

技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日

本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。

丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解

决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业

超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。

制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组

成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过

生产过程蹩体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用

资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在

生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对

丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。

精益生产的特点

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的

零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息

（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在

保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于

采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用

集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

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全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程

中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序

进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，

根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽

快解决。

团队工作法

团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积

极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主

要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员

的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这

与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，

而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立

不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设

计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与

此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息

并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现

代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非

简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管

理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，

每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，

则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作

中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。

精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。

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精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺

陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露

生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精

益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。

（3）业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人

工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对

企业产生的负效应。

精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简

（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。

（4）质量观不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠

是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因

本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，

追求零不良。

（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任

务，人被看作附属于岗位的“设备”。

精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工

个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。

充分发挥基层的主观能动性。

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第四讲 精益生产资料问答

1．什么叫精益生产方式？

答：是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，

有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。

2．精益生产方式的目标是什么？

答：彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。

3．精益生产方式的核心是什么？

答：“精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多。

4．精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里？

答：对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。

5．什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标？

答：低成本、无废品、零库存和产品多样化。

6．我公司为什么要推行精益生产方式？

答：为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，取得最大的经济效益，提高企业的竞争

力。

7．精益生产方式只适合生产制造部门（领域）吗？

答：不对，还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门（领域），贯穿于

企业生产经营活动全过程。

8．精益生产方式的特征是什么？

答：a.实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前超量制造；

b.产品开发和生产准备周期短；

c.主机厂与协助厂关系密切共同利益；

9．精益生产方式的起点在哪里？

答：精益生产方式的起点在销售，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。

10．推行精益生产方式的难点在哪里？

答：最难点是在思想观念上的转变。

11．精益生产方式有哪几种主要方法？

答：准时化生产、看板管理、平准化生产、快换工装、标准作业、同步节拍生产、改善活动、

设备零故障管理、目标成本、三不流质量控制法等十个方面。

12．精益生产方式的重要组成部分是什么？

答：组织拉动式（准时化）生产、改进改良劳动组织和现场管理，彻底消除生产制造过程中

的无效劳动和浪费。

13．什么叫有效劳动和无效劳动？

答：能增加价值和附加价值的劳动叫有效劳动；不能增加附加价值的劳动是无效劳动。

14．精益生产方式组织生产过程的基本做法是什么？

答：用拉动式管理替代传统的推动式管理。

15．拉动式生产的核心是什么？

答：是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量。

16．提前生产，超额完成任务是劳动效率高的表现，应该属有效劳动的，对吗？

答：不对，超量生产也是一种无效劳动和浪费。

17．既然搬运属一种浪费，那么工厂应完全取消搬运吗？

答：不能，必要的搬运在工厂里是必需的，但应把它减少到最低程度。

18．拉动式方法的特点是什么？

答：一是坚持以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产，二是生产指令不

仅仅是生产作业计划，而且还要用看板进行微调整。

19．精益生产方式认为生产现场的无效劳动和浪费主要有哪几个方面？

答：a.超量生产造成的无效劳动； b.等待的浪费； c.搬运的浪费； d.运作的浪费；

e.库存的浪费； f .加工本身的无效劳动和浪费； g.制造不良品的浪费。

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20．如何解决超量生产造成的无效劳动？

答：采用准时化生产和看板管理来排除。

21．如何排除等待所造成的浪费？

答：调整劳动分工，严密组织生产。

22．如何消除搬运过程中的浪费？

答：调整平面布置，合理组织物流。

23．如何消除动作上的浪费？

答：改进工位布置和操作方法，以减少动作的浪费。

24．什么叫“拉动式”生产？

答：所谓“拉动式”生产就是每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，

生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要前提。

25．精益生产方式中的“三为体制”是指什么？

答：所谓“三为体制”就是以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首。

26．什么是小组工作法？

答：小组工作法就是企业的生产组织以小组为单位，不仅组织生产，而且参与管理，甚至参

与经营。

27。“小组工作法”中小组的责任是什么？

答：完成生产任务，保证产品质量，控制物料消耗，更换调整工装夹具，搞好设备保养，从

事现场改善。

28．现场作业标准的主要内容包括哪四个方面？

答：作业标准的主要内容包括生产节拍、标准在制品、工艺规程和质量四个方面。

30．精益生产方式中作业标准是由现场管理人员（或职能部门）制定，还是由生产组长制定？

作业应悬挂在什么地方？

答：主要是生产组长制定，同时应悬挂在作业现场。

31．什么是看板？

答：看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要数量的必要产品的管理手段。

32．实施看板管理的条件是什么？

答：a.必须以流水线作业为基础；

b.均衡生产，工艺规程和流程执行良好，工序质量能控制；

c.设备工装良好，保证加工质量稳定；

d.原材料、外协外购件供应数量、质量有保证；

e.实施标准作业，生产现场平面布置合理。

33．看板管理实行的是发货制吗？

答：不是，它是实行取货制，从最后的装配线按需要向机械加工线取货。

34．看板取货的原则是什么？

答：在必要的时候只取必要的品种和必要的数量。

35．看板管理的作用是什么？

答：是生产活动中的“生产指令”、“运输指令”和“领料指令”，起着控制生产，微调作业

计划和信息反馈的作用。

36．不见看板不发料对吗？

答：对，后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要数量的必要零件。

37．后工序发现不良品怎么办？

39．精益生产方式的利润经营管理主要以什么管理为中心？它由哪三大支柱构成？

答：主要以成本管理体系为核心，它由成本规划、成本改善、成本控制三大支柱构成。

40．精益生产方式认为成本控制的重点应放在哪一阶段？为什么？

答：成本控制的重点首先放在产品开发阶段，因为80%的成本是在设计阶段形成的。

41．何谓成本改善？成本改善活动的中心是什么？

答：成本改善是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费，达到降低成本的活动。控制好超量

超前生产是成本改善活动的中心课题。

42．试叙目标成本的概念？

答：目标成本，是从产品寿命期间的目标利润出发，规划单位产品应达到的成本目标。

43．确定目标成本的目的是什么？

答：确定目标成本是为了实现产品寿命周期内的利润，是设计阶段降低成本目标值的依据和

计算基础。

44．试述精益生产方式中的售价减法公式及其含义？

答：售价—利润=成本。即以用户能接受的售价—确保必要的利润=只能用这些成本制造。

45．试述在产品设计中推行目标成本的步骤？

答：a.在设计中要充分考虑降低直接材料费和降低加工费；

b.设计中要沿着“画试制图→加工试制件→对试制件成本估算→开展价值工程分析”这

样一个循环，使设计同时达到质量和成本两个目标的要求；

c.对占成本60%—70%的外购件在交试制图的同时，还要提出外购零件的目标成本，由

供货厂家按目标要求，开展价值工程分析，努力达到；

d.在用第一次试制图试制样品的同时，进行成本估算；

e.根据成本估算的结果，确认目标成本达到的情况，分析原因、研究对策、并把结果再

次反馈到图纸的设计中。

46．“三不流”的内容是什么？

答：a.不合格的原材料和不协作件不投产；

b.不合格的零件不装配；

c.不合格的产品不出厂。

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47．“三不流”的控制原则是什么？

答：a.用户至上的原则；

b.定性考核与定量考核相结合的原则；

c.解决问题，眼睛向内的原则。

48．什么是产品质量审核？

答：产品质量审核是为获得产品质量信息，独立地以用户在使用中对产品质量的评价标准，

来检查和评价产品质量。

49．什么是奥迪特评审？

答：产品质量审核又叫AUDITE评审，是一汽在1992年1月把德国奥迪轿车的质量审核办法

应用到CA141汽车上的。

50．质量审核的任务是什么？

答：发现质量的缺陷，分析其产生的寻求改善与提高产品适用性的途径与措施，为产品质量

改善提供依据。

51．产品质量审核是不是对合格的再检查？

答：不是，产品质量审核的目的不在于检查把关，也不同于监督性检查或产品验收检查。它

是根据质量薄弱环节，确定审核项目，并逐一进行检查评价。

52．产品质量审核的根据是什么？

答：根据用户反馈的质量信息和企业质量管理过程中掌握的质量薄弱环节，确定审核项目，

并编制成审核评级指导书，逐一进行检查和评价。

53．为什么缺陷的个数总和不能衡量生产质量水平？

答：因为各种质量缺陷对产品适用性的影响程度不同，偏离质量要求和程度也不同，所以不

能简单相加。

54．对质量缺陷严重性进行分级，应注意哪些问题？

答：应注意产品安全性、性能、寿命、可靠性以及外观、包装（备品）等方面的问题，特别

是要重视从用户挑选和使用的角度去进行研究。

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55．产品质量审核评级指导书是长期不变的吗？为什么？

答：错，不是长期不变的。因为用户适用性需求在不断发生变化，工厂的质量控制活动和成

效是动态的，质量改进工作也在不断减少甚至消灭某些质量缺陷。

56．精益生产方式就是要使多余人员清楚地浮现出来的体系，对不对？

答：对，企业的领导者和管理部门，要求清楚地掌握富余人员，使这些人得到合理的安排、

有效地利用。

57．精益生产方式在质量管理上的基本观念是什么？

答：质量是制造出来的而不是检查出来的，一切生产线外的检查、把关及返修都不能创造附

加价值，反倒增加了成本，是一种无效劳动和浪费。

58．企业生产要由市场需求来拉动，对不对？

答：对，企业生产计划要按市场预测制定，并按实际订货高速生产与销售做到基本一致。

59．精益生产方式应用在产品开发方面有哪些优点？

答：a.增加产品品种； b.减少开发周期； c.提高开发效率。

60．什么是产品开发的同时同步工程？

答：产品从开发一开始设计，工艺、质量、成本、销售等部门就联手参加开发工作，各开发

时间是叠加在一起的。

61．精益生产方式中主机厂与协作厂之间是什么关系？

答：建立起一种互相依存和互相信赖的关系，共同发展和提高。

62．如何选择协作厂家？

答：主要通过严格的实际考察或根据以往合作的一贯表现确定，而不是采用招标的办法。

63．精益生产方式厂家的协作配套普遍采用什么供货方式？

65．什么叫准时化生产？

答：在需求变动时，能迅速地适度生产的方法叫准时化生产。

66．构成生产前置期的三个要素是什么？

答：各制造过程中特定批量产品的加工时间、等待时间、搬运时间。

67．工装包括哪些东西？

答：工装包括刀具、夹具、铺具、量具、钳工工具与工位器具等。

68．为什么要快换工装？

答：快换工装的目的是缩短生产准备时间，提高多品种混合生产和多品种轮番生产的组织效

率。

69．如何实现快换工装？

答：a.采用标准化工装； b.采用机能坚固件； c.采用移动工作台；

e.采用转位刀具、快换元件方式； f.采用一次通过调换工装。

70．设置零故障管理的主要目标是什么？

答：在生产运行中延长设备无故障运转周期，提高设备使用寿命，最终实现设备的保值或增

值。

71．设备零故障管理是以什么为中心？以什么为主的？

答：以质量为中心，对设备精度进行跟踪；以预防性修理为主，实行针对性设备检修。

72．故障管理关键要抓住哪两个环节？

答：一是故障的判断，二是故障的排除，这是减少停台的有效措施和手段。

73．全员设备管理的重点在哪里？

答：重点在操作工人的设备管理意识。

74．什么叫标准作业？

答：标准作业是指把生产过程中的五种要素（人、机、料、法、环）进行最佳组合，按准“时

化”生产的要求制定出相适应的作业标准。

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75．什么是作业标准？

答：作业标准是进行标准作业的各种规范，是标准作业的组成部分。

76．标准作业的目的是什么？

答：标准作业的目的是利用最少的工人，从事生产的一种作业方法。

77．标准作业的主要内容包括哪三个方面？

答：包括：生产节拍、工艺流程、在制品量。

78．什么叫生产节拍？

答：生产节拍是在流水生产中，相继完成两件在制品之间的时间间隔，它是由生产数量和劳

动时间来决定的。

79．什么是标准作业组合表？

答：它是作业人员应该认真遵守的法令性技术管理文件，包括生产节拍、作业顺序、作业内

容、作业时间等内容。

80．在制定标准作业中，作业指导书是依据什么来编制的？

答：作业指导书是根据零件工序能力表和标准作业组合表来编制的。

81．如何贯彻实施标准作业？

答：a.把标准作业悬挂在生产现场；

b.对作业人员进行教育；

c.经常修订标准作业内容。

82．标准作业内容制定以后，是否就一成不变呢？

答：不是，标准作业在实施过程中，要随时修订不合理的地方。

85．U型机器配置的重要特点是什么？

答：U型机器配置的重要特点是在于生产线的出入口在同一位置。

86．实现同步节拍生产需要的三个要素是什么？

答：a.适当的机器配置； b.培养多技能的操作人员；

c.标准操作流程不断评估和定期修正。

87．同步化节拍生产的组织方法有哪些？

答：a.进行工时查定，编制作业指导书和作业组合表；

b.对设备平面布置和机床进行改造以提高作业效率；

c.革新改造工位器具，减少无效劳动和消除零件磕碰伤；

d.只储备必要的在制品。

88．改善活动的主要内容有哪些？

答：改善活动的主要内容有：改善工艺、改善设备、改善操作、改善管理。

89．企业生产现场作业可归纳为哪三种情况？

答：a.纯粹不必要的作业； b.不创造附加价值作业；

c.创造附加价值的作业。

90．改善活动的目的是什么？

答：改善活动的目的是为了节省人力，从而达降低成本，提高效益的目的。

91．试述精益生产方式中应用计算机所起作用？

答：计算机可以很快地处理大量而繁杂的信息，减少人员劳动强度，保证信息质量，弥补管

理上人为造成的漏洞。

92．CAD、CAM是指什么？

答：CAD、CAM分别是指计算机辅助设计和计算机辅助制造。

93．CAD、CAM应用效果体现哪几个方面？

答：a.缩短新产品开发周期； b.提高设计和制造质量；

94．目前，在辅助管理中主要应用什么计算机软件，可以取得什么样的效果？

答：主要应用MRP—Ⅱ软件辅助管理，它可以降低库存，提高交货率，提高企业生产效率，

减少采购费等。

95．为什么要在精益生产中应用计算机？

答：精益生产方式要求迅速而又准确地了解社会需求，以便能够快速决策，更快地制造出品

种更多、价格更便宜的产品。计算机处理事务速度高，并可以提供各方面的服务，推行

精益生产，应用计算机是最理想工具。

96．什么叫模特排时法？

答：将动作研究和时间研究有效结合起来的一种技术方法。

97．模特排时法主要有什么用途？

答：用于生产部门计算纯工作时间，以便进一步提高生产效率。

98．推行应用模特排时法能取得哪些效果？

答：a.提高生产装配线的效率；

b.改进操作方法，减少工人劳动强度；

c.促进装配质量的提高；

d.改善工作环境，提高员工素质。

第五讲 正确理解精益生产

国内20余年改革开放的历史轨迹鲜明地表达出这样一条信息：像19～20世纪的美国和

二战后的日本，正经历依靠现代制造推动国家经济高速发展的过程。现在直至今后的10年

至20年，将有越来越多国家、跨国公司、产业界和学界关注中国的制造。显然仅仅“世界

工厂”之称不能成为我们的目标，中国需要的是有强大竞争力的现代制造业。从企业层面看

问题，发展中资企业的核心是学习与掌握现代创新理论与方法、现代质量管理与改进的科学

和精益制造与管理，以及综合运用它们提升中资企业的核心技术、竞争的核心能力和竞争优

势。本文将集中介绍精益制造与精益管理，以及一些新理论与方法。

诚然，精益生产在90年代已经成为国人所熟习的术语，而且1994年的时候，在中国某

大学的一位教授帮助下，中国某家制造企业已经宣布实现了精益生产的“一件流”，但是半

年后给企业带来的并不是喜讯。近10年来，人们很少听到有关中国民族制造企业推广与实

施精益生产的消息，2004年却同时从美国和大陆业界传来：“中国轿车的生产成本高于在

美国底特里生产的”、“一个世界著名的精益制造与精益管理公司在某合资汽车企业无法真

正实施精益制造与管理”、“在大陆任职的某位外方经理刚刚实现在中国企业成功学习与实

施精益生产技术与精益管理”的消息。追究其根源，中国制造企业还未能正确理解和实施精

益生产。因此，值得研究与讨论的是：我们在精益生产的理解、支持技术及实施中究竟出了

什么问题？应该消除哪些错误与模糊的认识？如何正确理解精益或丰田生产方式？如何从

中国企业出发，在低劳动力成本条件下正确学习、利用与实施精益生产？如何把信息化与精

益制造相结合？如何实现精益理念与其它管理的集成？本文试图通过对国内外精益生产的

研究，探索精益/丰田生产方式在中国的正确理解、成功实施和与现代质量管理结合的原理

与途径。

未来的制造

多年来美国和一些主要工业化国家抱怨本土的制造业衰落，且经常因此而指责中国制造

业的发展；然而，04年Robert McGuckin博士最新的研究揭露，现在不能证实各国的制造

业存在着这种缓慢下滑的趋势。例如美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时

候，其制造业都至少每年为当地创造了1600万个就业的岗位，它占全美就业率的14%；而

德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。事实上，中国制造已经使世界各国受益，

促进了世界经济的恢复与发展，特别是日本，其经济因中资企业大量制造装备的订单而使之

摆脱了近10年经济的停滞的状态。各国长期经济发展的经验证明，制造业对提高国家生产

率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。基于制造业在国家经济发展中的重要性，使

美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司，在2004年都优先支持满足顾

客需求的制造技术革新与改进，他们都正为计算机、数据采集装置和ERP等顶层自动化进行

投资（TMB谘询公司，2004）。过去10年推动制造业前进的动力是经济的全球化，而现在

还未看到这种趋势发生了什么明显的变化。这些事实说明为什么各国政府从来就重视本国制

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造业的革新与持续发展，中国制造需要世界而世界也期望中国制造。

从制造战略和制造管理的角度看，精益生产方式和精益管理已经成为各国发展制造业和

管理改进的关键。世界级的精益制造与管理公司多年的实践说明，精益生产方式的实施必须

从下列几方面展开：

—、正确理解精益方式的理念、原理、方法与工具，结合国情与企业的实际，利用精益

的理念改造企业的文化成为精益的，并从人员招聘、使用、激励和培训多方面使高层管理人

员和各级员工都逐步成为精明能干的人才（Leaner）；

二、更多地关注学习与采用最新的精益技术、方法与工具；

三、把六西格玛法应用于企业，并利用其跟踪企业精益方式的实施，向顾客提供高质量、

“完美无缺”的产品与服务；

四、改造企业的供应链，进行精益的供应链管理和客户关系管理，将供应链中多余的水

份“挤出、拧干”，造就一个能够支持企业精益运行的精益供应链；

五、利用横向对比获得的信息与数据有效地测度精益企业的业绩；

六、成功的关链是在学习研究精益企业案例的基础上，引入精益管理专家实施精益管理。

如何正确理解精益生产？

在20世纪90年代中国的工程界与企业界曾经掀起过“精益生产热”，出版了不少的研

究论文与书籍，但是自主的研究、开发与运用很少，大量是照抄照搬的“二手货”，缺乏对

丰田生产方式和精益生产的深入研究和了解，对实施精益生产的研究与准备不足。由于这个

“热潮”包含了个别研究人员浓厚的想当然成分与误导，与实施者急于求成结合的“实践”

造成了今天的后果：我们不得不重新学习、了解和利用JIT哲理与精益生产。

精益生产与丰田生产方式没有本质的区别

美国麻省理工学院（MIT）在实施“国际汽车计划（IMVP）”形成的《改变世界的机器》

一书中曾经提及：“我们命名为‘精益生产方式’的日本新技术（丰田生产方式）„„”，

可是经过渲染后变成只有精益生产而不屑于丰田生产方式，误导了学习与研究的方向，主要

是从其它国家学习与研究的结果转手学习、研究与运用精益生产。理论上，精益生产与丰田

生产体系没有本质的区别，根本的是丰田生产体系。

现在的共识是，丰田生产体系将替代大量生产方式与单件生产方式，已成为21世纪的

世界制造业的主导生产方式。例如，在MIT上述著作中作者明确指出：“我们确信精益生产

方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的全球

标准生产体系”。今天产业界已经提出“精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模

式”。因此，我们必须正视这一世界制造的发展趋势，积极地学习与运用丰田生产方式。

近10年中国与许多其它国家一样，对丰田生产方式抱有某些偏见和误解。Stuart

Crainer在其着作《管理百年》中指出，过去40年（从20世纪60年代至今）西方汽车生

产厂家总是落后（日本汽车厂家）一步，他们追赶的对象是日本的巨人——丰田公司。从理

24

论角度看，精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统（或习惯称为精

益生产）是建立在准时生产（JIT）、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其

本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想，即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原

理。

准时生产主张：基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的，生产必须与市场需

求密切联系；一切浪费（损耗）是不好的，必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。

在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都

应该尽快纠正。这样，已经把新技术与技艺融入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续

改进，使企业的知识产权与技术优势蕴含在制造过程中。

价值（Value）是一项财富、货物或服务（APICS，2002）。与价值概念相关的核心概念

是：“价值不是企业能控制的东西，它存在于顾客的心里”，“人们会把真正的价值归结于

什么，是你不能命令或控制的”（英国《FT全球经济报导》）。因此，价值的附加是企业

追求的目标，并非企业可以“命令”或控制的。2001年Richard B. Cha把价值定义为质

量除以价格。基于价值的管理（VBM，Value-bad management）是指满足顾客创造共享财

富的概念。价值驱动的企业（Value-driven enterpri）是一种在原材料转换成最终货物

或服务中附加顾客规定效用的组织。价值链（Value chain）指的是公司能够向顾客售出货

物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能（APICS，2000）。

价值流（Value stream）是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流动/过程。对于

货物，价值流是由原材料供应、制造与装配和配送网络研组成。服务的价值流是由供应商、

支持技术与人、服务的生产者和配送渠道构成。通过简单的商务或服务业网络可控制价值流

（APICS，2002）。因此，应该把企业看作一系列相互关联、连续、统一完整的产品与服务

生产与供应过程，包括了所有相关的供应商和市场顾客群。由此可见，价值流与供应链管理

（SCM）和客户关系管理（CRM）密切相关，是企业商务运作的重大革新领域。譬如在信息技

术的支持下，世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立

于获取竞争优势价值流的运作管理。

因此，中国企业学习与实施精益生产的关键是：理解和掌握丰田生产体系的相关理念和

上述三条基本原理。同时，去除浮躁与急于求成的心态，认真地把丰田生产方式的基本概念、

基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合，并落实于整个制造流程（过

程）中，以形成企业独有、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的核心能力。一句话就是结合

国情、企业实际学习、利用精益制造与管理。

“Kanban”可以译成“看板”吗？

2002年4月长期驻日的作者之一王志华先生，对笔者谈及丰田生产体系时查问为什么

在中国将“Kanban”译成“看板”？根据他在日本十余年的了解，kanban一词的原意是指

日本小酒馆服务员（酒保，多为女性）应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒

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刚刚喝完的时候即时将新一壶热酒送上，送早了，酒就放凉，送晚了，使酒兴正浓的客人扫

兴，它指的是“准时地”提供服务。这种服务是在顾客需要的时候立即提供质量合格的商品

与服务，不早也不迟。因此，可以肯定，把kanban译成“看板”是错误的，英文采取音译

或译成“库存控制”就是佐证，而且2004年还有美国的学者提出，如何翻译日本丰田生产

方式的名词术语还是尚待解决的问题。其错误是把kanban理解为表示或可视化的库存台账，

或者进度表的“看板”。在实践中可以看到，国内有的企业不惜动用财政在许多工位放上黑

板，或做了许多由箭头标示的进度表或表达库存的彩色牌子，问他们为什么这样做，回答说：

“这就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。事实上，Kanban系统就是执行“在正确的第一

时间做正确的事”的指令系统。 所以，应该恢复kanban提供准时合格产品与服务的本意

—— “准时地”“控制”。在丰田生产体系中它是可视化的准时工作指令系统和生产记录

与控制系统，而非具体特指“工票”、“进度表”或“库存台账”，其载体可以是电子

kanban表或物件，如存放零件的容器等。其本质的涵义——准时与保证质量是不容置疑的。

2001年R.B. Cha曾明确指出，kanban系统中的图卡表达了可视的制作与处理产品的拉式

工作指令。理论上，美国采用的kanban与日本相同。在实践上的差别是，美国企业把它修

改成适应美国式的“顶层——底层”管理方式、工人个性化、缺乏就近供应商和企业信息化

等特定方式。特别是美国并不实行终身雇备制，对工人必须要比日本强调采取更多的激励措

施。这些成功的实践给予我们的启示是：实施丰田生产体系必须从国情出发与企业的实际结

合，而不是简单地照抄照搬，或只是用来应付检查的措施与宣传的装饰品。

值得思考的是：这类想当然的“大胆”翻译方法绝非个别事例，它们已铸就了不少对工

商界、科技界与教育界的误导，或制造中文新名词的“云雾”而延缓了适用的新战略、新技

术与新管理方法在中国的学习与应用。

“拉式生产方式”是否一定比“推式生产方式”好？

在90年代曾经流传过“拉式生产方式比推式生产方式好”的看法。诚然，丰田生产方

式中一个重大的创建是提出拉式生产方式，但这结论不符合生产实践的结果。约束理论（TOC）

的分析说明，无论拉式方式还是推式方式都有自己应用的条件和运用范围，企业管理者的任

务是如何根据TOC的分析结果灵活地确定选取哪一种方式，而不是主观地“抬拉式方式至推

式方式”。经过对比分析与研究可得出以下应该掌握的三个基本要点：

—、拉式方式管理与运作的基本特征是信息流的流动方向与物料流的流动方向相反，其

生产计划的产量与实际的产量相同，在理论上可以实现零库存或少库存。

二、推式方式管理与运作的基本特征正好与拉式方式相反，信息流运动的方向与物料流

的运动方向相同，其计划的产量与实际生产的产量不同。因这种生产方式要求利用中间库存

（WIP）对生产线上相互关联的工作站（工作中心）间，特别是与瓶颈工作站之间的耦合交

互作用实现解耦，以消除或缓除耦合作用带来的麻烦。

三、拉式生产方式和推式生产方式信息流与物料流的流程图如图1所示。从图1可见，

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人们应该抛弃“拉式生产方式比推式生产方式好”的错误结论。正确的认识应该是，根据企

业生产线的类型与企业运作的约束（瓶颈）采取不同的决策及生产方式。

图1 推式生产与拉式生产方式的比较

Suh的公理设计理论也能说明上述结论的正确性。其推式制造系统与拉式制造系统设计定理

可表述为：当制造系统加工与处理相同的零部件且利用可控制的排队解耦时，按推式系统设

计制造系统将获得最高的生产率；当加工与处理不同的零件时，设计成拉式系统是最有效的。

因此，两类系统各有自己的运用场合，无所谓谁好谁差的问题。

丰田生产体系的管理特征

众所周知，二战结束后丰田公司没有全盘接受当时世界主导的生产方式——福特（Ford）

式的大量生产方式，主张公司应该搞“多品种小批量”生产，并从日本的实际出发利用终身

雇佣制激励员工参与企业活动与和生产的积极性。20世纪80年代他们又推行准时生产制

（JIT），使其市场竞争力大增，形成70-80年代中期对美国制造业的强大冲击。

丰田生产方式具有普适性，其基本特征如下：

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—、采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费（损耗）。

二、进行多品种混流生产。

三、把工人培养成多面手。

四、采取小组工作组织与并行工程方式。

五、要求供应商实施准时供应，极大地压缩库存。

利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这

种准时/JIT管理的基本特征是：

—、实现准时生产。执行在必要的时间（不迟也不早）、生产必要的品种与数量（不多

也不少）之生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。

二、实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信

息从生产线的最终工序（或作业）逆着物流流动的方向向前一道工序传递。

三、连续优化生产流程，通过培养多面手员工由生产作业者完成质量检测，保证及时发

现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。

四、实现公示管理。

五、按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降

低公司的库存。

六、实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。

精益生产的基本理念

如前所述，在理论上精益生产与丰田生产方式没有什么区别，它只是MIT的IMVP经过

5年潜心研究丰田生产方式后提出的另一种美式命名。然而，在企业实施中，精益方式对丰

田方式进行了本地化与为使丰田方式能够在美国运用的改进。精益方式的基本理念有：

—消除一切形式的浪费（损耗）。在精益管理中列举了几种典型的浪费：废品与次品，超额

生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待，多余的搬运，库存的积

压，过剩的产品或服务功能。

—、认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，即浪费。

二、连续改进，不断完善，精益求精。

三、实施零缺陷、零库存、零故障与零调整（如10分钟换模法）。

四、把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。

五、确立“人是生产诸要素中首要因素”的理念。

日本式准时生产方式JIT存在的不足

实践与研究证明，JIT生产方式也存在以下的限制或不足：

—、要求有重复循环的产品生产环境，其生产柔性受到限制，应该利用快速重构（重组，

Configuration）技术加以改进。

二、系统存在易损性（Vulnerability）。

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三、可能生成附加库存。

四、缺乏改进过程的中心，没有瓶颈/约束的理念，将所有过程活动都看成一样重要。

五、成功实施的过程长而复杂。

六、应该克服因为脱离终身雇佣和实现企业信息化所带来的困难。

第六讲 精益旅程从何开始

常常有人问起该问题，一个组织应该从哪里开始它的精益旅程。是否应该先做5S来

清除一些明显的杂乱，还是先用价值流图分析( Value Stream Mapping )整个流程，找

出关键改进区域并制定明确的未来远景？

5S和价值流图分析都是基本精益工具，两者都是很好的起点。争论的中心往往是建

立精益企业应该先用哪一个工具。较形象的比喻是重建房屋。在建造房屋之前你是先想

要一张房屋设计图呢，还是先清空原有房屋，去除一些旧的结构，然后再看看是否值得

保留原有结构及墙的承重等等。

5S和价值流图分析都是必不可少的。就像重建房屋一样，两者可以同时进行。原有

的计划是随你的认识的深入而变化的。随着你了解更多的精益知识，对你的商业环境变

化和员工的认识深入，价值流图也随之演进。

但是，5S与价值流图分析的讨论缺少了重要的一环，即关键是人的因素（请原谅我

呐喊一下）。回到前面重建房屋的例子。如果你只是从价值流分析开始而没有5S,就好

像你的建筑工人仅仅站那里旁观建筑师设计，那他们将失去耐心。如果你仅从5S开始而

没有设计图（价值流图），那你就面临工人花费时间清除有价值物品的风险。

我们中的大多数都不从事重建房屋的业务。那么这对出于精益之旅的开始阶段的公

司有何意义呢？ 根据我们的实践经验，选择5S或价值流图分析时需考虑以下两个因素:

第一，要考虑你所在的行业。如果你是炼钢厂、化学工厂或其它属于该种类的行业，

那么采用的方式应先着重于5S、全面生产维护( TPM )、全局设备效用( OEE )、一分钟

换模( SMED )和其它质量改善工具。这样比采用价值流分析进行作业流动改善更有效。

因为该行业的设备可能很难移动，同时设备的有效运行时间比单件流动更为关键。但是，

如果你是离散作业的制造商，那么在采用5S之前首先必须使用价值流分析来理解整个价

值流中的浪费。否则有可能采用5S改进的区域本来就不需要，或通过建立流动作业可大

幅减少作业面积和在制品等。

第二，选择5S或价值流图分析何者作为起点？根据你是想要通过结果来取得管理层

支持，还是已经获得管理层承诺但还需要一个实施计划（如果二者都没有，最好进行实

践性的精益工厂流动沙盘模拟和培训）。作为精益工具的一部分，二者是不具有可比性

的。价值流分析是诊断工具，并不改进任何流程，它可增强识别流程浪费的能力和找出

改善的关键区域。而5S可给出直接的结果、可视的效果和激励员工的成就感，但它无法

引导企业走向下一步。 所以在你决定从何处开始之前，需要考虑你所要达到的目的。

从5S或价值流图分析开始并无对错，而是根据你所处的商业环境。只有在你什么事

都不做或在采取行动没有获得适当支持和难以持续时，才是错误的方式。关键在于采用

价值流图分析、实施5S、进行改善和永不停止。

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第七讲 现场管理法——5S管理

企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5S管理造就安

全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现

共同的梦想。

即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，工作场地一片混

乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，员工越干越没劲，这样的企业我们认为它

只会生产问题和制造麻烦，对人类社会没有任何积极的意义。5S现场管理可以有效地解决

这个问题，它能使你企业的生产环境得到极大地改善，是你企业走上成功之路的重要手段。

5S来自日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、EIKETSU(清洁)、 SHITSUKE(修

养)发音的第一个字母"S"，所以统称为"5S"。5S活动不仅能够改善生产环境，还能提高生

产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。

一、5S现场管理的内容

5S现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容，具体包括：

1.整理

整理就是将必需物品与非必需晶区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，

不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。这些被处理掉的东西可能包

括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。其要点如下：

①对每件物品都要看看是必要的吗?非这样放置不可吗?

②要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；

③即便是必需品，也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度；

④在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软!

⑤非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是"完全无用"的意

思，应寻找它合适的位置。

⑥当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰1

2.整顿

除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明

的东西，均应受到现场管理干部(小组长、车间主任等)的责任追究。这种整顿对每个部门都

同样重要，它其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如

何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，

你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。这样：

①将寻找的时间减少为零；

②有异常(如丢失、损坏)能马上发现；

③其他人员也能明白要求和做法，即其他人员也能迅速找到物品并能放回原处；

④不同的人去做，结果是一样的(已经标准化)。

3.清扫

就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东

西清扫擦拭乾净，创造一个一尘不染的环境，公司所有人员(含董事长)都应一起来执行这个

工作。

①最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留

下没有人负责妁区城(即死角)。

②对自己的责任区域都不肯去认真完成的员工，不要让他担当更重要的工作。

③到处都乾净整洁，客户感动，员工心情舒畅。

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④在整洁明亮的环境 ，任何异常，包括一颗螺丝掉在地上都可马上发现。

⑤设备异常在保养中就能发现和得到解决，不会在使用中"罢工"。

4.清洁

清洁就是在"整理"、"整顿"、"清扫"之後的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位元

员工随时检讨和确认自己的工作区域内有无不良现象，如有，则立即改正。在每天下班前几

分钟(视情况而定)实行全员叁加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不

能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。

①领导的言传身教、制度监督非常重要；

②一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。

5.修养

修养就是培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神。每一位员工都应该自觉

养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，努力创造一个具有良好氛围的工作场所。如果绝大多

数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。

① 学习、理解并努力遵守规章制度，使它成为每个人应具备了一种修养；

②领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的；

③需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德；

④互相信任，管理公开化、透明化；

⑤勇於自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。

⑥近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，有人又添加了"坚持、习惯"等两项内

容，分别称为6S或7S活动。

二、5S现场管理的重要作用

5S现场管理对企业的重要意义可从以下几个方面来认识。

(1)工作场所干净而整洁。员工的工作热情提高了，忠实的顾客也越来越多了，企业的

知名度不断很高，很多人慕名而来叁观学习，结果扩大了企业的声誉和销路；

(2)员工能够具有很强的品质意识。按要求生产，按规定使用，尽早发现质量隐患，生

产出优质的产品。

(3)能减少库存量。降低设备的故障发生率，减少工件的寻找时间和等待时间，结果降

低了成本，提高了效率，缩短了加工周期。

(4)人们正确地执行已经规定了的事项。在任何岗位都能立即上岗作业，有力地推动了

标准化工作的开展。

(5)"人造环境，环境育人"。员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，

使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。

三、5S的效能

企业在生产过程中实施5S是为了消除工厂中出现的各种不良现象，改善产品品质，提

高生产力，降低成本，确保准时交货，确保安全生产以及保持员工的高昂士气。一般来说，

实施5S可以为企业产生如下的效能：

◆提升企业形象

实施5S活动，有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境，不仅能使自己的工作人

员的士气得到提升，还能增强顾客的满意度，有利于吸引更多的顾客与企业进行合作。因此，

良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。此外，良好的企业形象一般传播出

去，就会使5S企业成为其他企业学习的对象。

◆增加员工归属感和组织的活力

5S 活动的实施，还可以增加员工的归属感。在干净、整洁的环境中工作，员工的尊严

和成就感可以得到一定的满足。由于5S要求进行不断地改善，因而可以带动员工进行改善

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的意愿，使员工更愿意为5S工作现场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是家”的感情。

人人都变成了有修养的员工，有尊严感和成就感，自然会尽心尽力地完成工作，并且有利于

推动意识的改善，实施合理化提案以及改善活动，就进一步增加了组织的活力。

◆减少浪费

企业实施5S的最大目的实际是为了减少生产过程中的浪费。由于工厂中各种不良现象

的存在，在人力、场所、时间、士气、效率等多方面造成了很大的浪费。5S可以明显减少

人员、时间和场所的浪费，降低了产品的生产成本，其直接结果就是为企业增加了利润。

◆安全有保障

降低安全事故的发生，是很多企业特别是制造加工类企业一直努力的重要目标之一。5S

的实施，可以使工作场所宽广明亮，地面上不随意摆放物品，保持通道畅通，自然就使安全

得到了保障。另外，由于5S活动的长久坚持，可以培养工作人员认真负责的工作态度，这

样也减少了安全事故。

◆效率提升

5S活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。优雅的工作环境、良好的工作气氛以及

有素养的工作伙伴，都可以让员工心情舒畅，从而有利于发挥员工的工作潜力。另外，物品

的有序摆放，减少了物料的搬运时间，工作效率自然得到了提升。

◆品质有保障

产品品质保障的基础在于做任何事情都要认真严谨，杜绝马虎的工作态度。5S实施的

目的就是为了消除工厂中的不良现象，防止工作人员马虎处事，这样就可以使产品的品质得

到可靠的保障。例如，在一些生产数码相机的厂家中，对工作环境的要求是非常苛刻的，空

气中混入的灰尘都会造成数码相机品质不良，因此这些企业实施5S就尤为必要。

总之，企业推行5S活动以后，企业生产效率得以提高，员工的精神面貌得到改善，同

时顾客的人数也增加了，企业获得了全面提升，负面影响变为零，使企业成为“七零工厂”

——没有亏损，没有损耗，没有浪费，没有故障，没有事故，没有投诉，没有人缺勤。

四、5S的作用

1. 5S是最佳的推销员

至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工场；让人们为之感动，忠实的顾客越来越多；

知名度很高，很多人慕名而来参观；大家争着来这家公司工作；人们都以购买这家公司的产

品为荣。

2. 5S是品质零缺点的护航者

员工有很强品质意识，按要求生产按规定使用，能减少问题发生；检测用具正确使用保

养，保证品质要求；

5S是确保品质的先决条件。优质的产品来自优质的工作环境。

发生问题时，一眼就可以发现；工厂如果没有5S就发现不了异常（或很迟才发现）；早

发现异常必然能尽早解决问题，防止事态进一步严重；并且所用的调查时间减少，节省人力

物力。

3. 5S是节约能手 --降低成本、提高效率

5S能减少库存量，排除过剩生产；降低机器设备的故障发生率，延长使用寿命；减少

卡板、叉车等搬运工具的使用量；减少不必要的仓库、货架和设备；寻找时间、等待时间、

避让调整时间最小化；减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动。

4. 5S是交货期的保证

模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少；设备产能、人员效率稳定，综合效率

可把握性高； 5S能保证生产的正常进行，不会耽误交货。

5. 5S是安全的软件设备

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保持宽敞、明亮的工作场所，使物流一目了然；它使货物堆高有程度限制；人车分流，

道路的通畅； 危险、注意等警示明确；员工正确使用保护器具，不会违规作业；灭火器放

置位置、逃生路线明确，以防万一。

6. 5S是标准化的推动者

让人们正确地执行已经规定的事项；去任何岗位都能立即上岗作业。

7. 5S可以创造出快乐的工作岗位：

我们要创造一个心情愉快的工作环境。这个环境将让我们心情愉快。喜悦的心情并不是

公司带给我们的，而是我们自己创造出来的，我们应为此感到自豪和骄傲。

◎ 5S使岗位明亮、干净，不会让人厌倦和烦恼；

◎ 5S让大家都在亲自动手进行改善；

◎ 5S让员工乐于工作，更不会无故缺勤旷工；

◎ 5S能给人[只要大家努力，什么都能做到的]的信念，创造出有活力的工场。

“ 人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自

己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。--没有人能完全改变世

界，但我们可以使她的一小部分变得更美好。通过对地域、人类的贡献，公司籍此为基础能

更好地发展壮大下去。

第八讲 现场工作的“七种浪费”

20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式，在80年得以发展完善，

而且逐步在中国的企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果：生产周期缩短，在制品减少，

生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低„„在本文中，将结合大连三洋制冷推行精益生

产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。

精益生产方式中所指出的浪费，和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，

即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。

精益生产方式将所有浪费归纳成七种：（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品

的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。

一、七种浪费之一：等待的浪费

等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因

通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电

控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又

需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂

买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故

障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需

人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站

在产品旁边等待，这种情况是否还有？除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就

没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是

否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？

二、七种浪费之二：搬运的浪费

大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有

搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而

不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的

消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含

放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时

间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，

特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少

搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加

工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运

的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？

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三、七种浪费之三：不良品的浪费

产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都

是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少

不良品的产生。这一条比较好 理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家

不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存 在类似的浪费情况？

精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，例如检验、

搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，

第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，

追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发

扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。（注明：3C现场质

量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）。

四、七种浪费之四：动作的浪费

要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿

下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯

的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有一种“动作研究”，

但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不

合理？如何改进？

五、七种浪费之五：加工的浪费

在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并

的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。

在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我

们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：原来的热交换器组装流水线，是需要一个

员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备

涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们

把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁

移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工

序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多

少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先

进行改进，然后再加以推广？

六、七种浪费之六：库存的浪费

精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的

地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。

精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式

为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：

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1.产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常

管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。

2.使先进先出的作业困难。

当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，

就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来

质量等一系列问题的发生。

3.损失利息及管理费用。

当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，

还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，

才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。

4.物品的价值会减低，变成呆滞品。

当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，

这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来

库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由

于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，

从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价

格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。

5.占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由于钢材等的增多，我们二工厂北

侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。另外，因库存所造成的无形损失，绝

不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式

中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，

造成下列后果：没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来

的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可

以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不

会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。

6.设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存

越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要

增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库

存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。

到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部

分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了

必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调

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自然变慢了。无怪乎精益生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有

了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意

义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）

七、七种浪费之七：制造过多（早）的浪费

上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。

精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要

的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量

与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，

因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做

了是浪费。而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？

最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能

损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大的误解。

认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正

利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过

早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？因此，精益生产方式强调，绝不

允许制造过多（早），因为：

1.它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。

2.它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

3.它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现

场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地

吞蚀我们的利润。

4.它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老员

工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：因为生产能

力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了

自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管

理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问

题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，98年初成

品库存超过百台的场景仿佛就在眼前：

绿色通道上已开始摆上了产品；产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总装移动到

氦检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地；产品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多

次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。

造成这种可怕状况的原因是什么？

营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一

旦签订合同就可以发货。营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不

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是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。生产制造部门为提高

效率和设备利用率而成批投入和生产。

这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长

时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在

合同交货期前一个月把信息及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装后才通知的情况发

生，则可预防大部分的过多成品制造。

以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也

越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要

想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比

别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。上面简单地介绍了

七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露

出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起

来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则

见效大。希望避免重复出现生产一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上

认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去消除“浪费”，降低成本，提高效率，增加

效益。

第九讲 怎样发现生产中的七大浪费

七大浪费，懂点精益生产的人都知道，就是不良品，超量生产，库存，搬运，多余的工

序，不必要的调动，等待。从字面上来看，太简单不过了。但是要真正理解，却很难。

视而不见的浪费

首先，我们来看看怎么发现浪费。

这些浪费每天都在我们生产现场和公司的各个角落，但我们很多人（甚至包括那些管理

者）却对我们身边的浪费熟视无睹。为什么呢？因为浪费经历的过程使他们对眼前的浪费看

不见。

问题的发生，往往不是一下子可以控制住，从根源解决的。于是很多时候，我们采取临

时对策，比如，当产量多了，卖不出去，我们能做什么呢？很多公司就是找个临时仓库放置，

时间长了，似乎觉得这个仓库好像很有必要，当初建立临时仓库的人可能还洋洋得意呢：你

看，要不是我，你看东西往那里放？

结果呢？这种现象得到了默许，老板同意，各部门更是认为这是有必要了。久而久之，

大家都成习惯了，于是生产过多，不是罪过，有个仓库呀，原来的临时仓库也成了永久仓库

了。

思想决定意识，意识决定行为，行为决定习惯，习惯就成毛病！（习惯决定成败）

这样的现象造成公司浪费的情况无处不在。

发现浪费的5S法

那么我们怎么发现浪费呢？有什么方法呢？

有很多种方法可以发现，有流程法，价值流分析法（ValueStreamMapping，这是现在欧

美公司最热衷的精益生产方法），系统工程法等等，很多工具都可以。

这里我们说说最简单，也是很多人最了解的5S法。5S的内容很简单：整理，整顿，清

扫，清洁和素养。

（1）首先，我们说前面的：把要和不要的东西分开。

什么是要的，什么是不要的？很多人在用5S时很轻松地说：这个柜子不要了，拿走！

那个扳手不要了，拿走。这些都没错。这也是很多公司在实施初期的5S时所进行的。但我

们要认识到，随着我们实施的深入（所以通常我个人一般在实施5S时会两步，第一步是基

本的；第二步是高级的），我们不妨来重新定义一下那些是要的，那些是不要的。

我们可以看到，生产线的超量生产其实是我们不要的，我们要拿走，拿到那里呢？做过

精益生产和没做过的就开始在这里区别体现出来了，一般人是赶快拿到仓库，那么半成品

呢？这些人又会赶快生产完成了拿到下一个仓库，这就形成了我们传统的方式了。

我们要拿走，不是拿到仓库，也不是赶快做成成品了拿到仓库，我们要拿到上一工程！

告诉他，这些是多余的，我不需要，你可以休息了，等我要的时候我会告诉你的！如果给了

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上一工程，他看到他生产超量了，于是他会停下来，然后同样地，他也会告诉他的上一工程，

这样形成一个连锁反应，最后到物流部门，再到供应商。本人原来在一家马达公司时，和那

些日本管理人员就是这样做的。后来我们的库存大大降低。

这里有个思想，就是管理者要认识到，应该往上一工程拿，而不是赶快入库！而且有必

要的管理系统来往前拿。

另外，对等待的暴露，等待是不好的。但是我们几乎每个公司都有着大大小小的等待浪

费。5S在暴露等待的浪费时，用最基本的区分就可以暴露很多。你会发现你的很多人员很

多时候无事可做，或者出现空余时候。那么，这些等待是要的吗？肯定是不要的，不要的拿

走？拿到那里？不是把人拿走，而是把动作拿走，把等待的动作拿走。如果你认识到这一步，

你会发现，你的生产平衡率可以大大地进行改善。

最后，对待不良品，库存，都可以通过5S这一步进行大量的曝光。这里面有很多系统，

涉及到点和面。比如停机处理不良品，你能做到吗？为什么要停机呢？这就是要彻底暴露！

这里我们不一一枚举了。

（2）将要的放在规定的地方，做好标识。

将物品放到规定的地方，我们不多说明。我们来简单看看标识吧。一般公司，在实施初

期，都会把物料，工具标示好，生产线也做好标示，通道呀，场所呀，都有标示，很好。但

这也只是初级5S。

我们来仔细看看，我们的不良品要标示吗？人人都会说要，那么你的不良品怎么处理的，

有处理记录吗？记录标示了吗（相关人员签字）？你的作业指导书标示了吗（受控）？你的

良品流动过程有标示吗？你所有的文件都是有效的标示吗？你的工程变更了，相关的文件标

示了吗？我们发现，在很多公司这方面都做的很差，所以在审核ISO和其他审核时，往往搞

出一大堆“不合格项”或“建议项”出来。

另外，你的库存有多少？你的不良品有多少，你在生产线上有明显的统计标示吗？不要

小看这些数据，这些标示足以让你老板心慌！

还有，你教育你的员工，当经常性地出现等待而没人理会的时候，他会做个标示吗？告

诉你这里有浪费？你能认识到这一层吗？

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第十讲 精益生产目视化管理看板

精益生产目视管理看板：

电子看板1：

安东系统.jpg：

电子看板2：

安东系统

：

42

电子看板3：

安东系统：

43

电子看板4：

安东系统：

第十一讲 标准化作业

一、标准化作业的定义

所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等

等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行

动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有

经过指导、训练才能算是实施了标准化。

所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一

操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、

质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、

准确、高效、省力的作业效果。

二、标准化作业的三要素

标准化作业有3个要素是：周期时间、作业程序、标准手头存活量。

1.周期时间：是指完成一个工序所需的必要的全部时间。在我们的工作中，如果没有周

期时间限制，而是我们任意的按照自己的想法，推迟或提前完成规定的工作，这两种情况均

是不可取的。作为销售部来讲，前者会造成客户不满或损害公司形象，后者会造成公司资金

或人员的浪费。同时两者都会给下一道一工序的进行造成不好影响。比如说：在合格证问题

上，由于没有固定的周期时间限制，而是完全的灵活，一旦合格证没有在客户期望的时间内

到达，客户肯定会不満，严重的是对公司信任下降。同时也增加了销售人员的工作难度，也

损害公司形象。再来说后者，比如在拷车问题上，如果我们将客户要的车提前两周拷回来了，

很明显这就占用了公司资金，而影响到急需车型的提取。或者是没有将钱花在最需要的地方，

造成浪费。所以说，不管我们在做那一道工序，我们都需要一个标准的工作时间，同时保证

“3W”的实现，保证服务的及时、准确。

2.作业程序：顾名思义，作业程序就是将要做的事情按预先设定的好的步骤进行工作。

如果没有作业程序或者作业程序不明确，或不遵守。都会造成延迟工作的完成，造成工作完

成质量的不合格，或者根本就完不成工作。如果我们每一道工序都没有标准程序，试想整个

工作现场将会变得如何的混乱不堪，将会造成多大的浪费，多少不均衡，不合理的现象发生。

这种状况，除了客户不满意外，就连本公司的员工也很难满意。作业程序既是作业者执行的

标准也是上级考核下级的依据。所以，要想创造客户、员工满意度，各个工序就必须制定一

个严格的、益于执行的作业程序。按照作业程序进行作业也是确保在周期时间内完成工作的

重要保障。

3.标准手头存活量：是指维持正常工作进行的必要的库存量，其中包括即将消化的库存。

所有事情的发生不会绝对按人们的计划来发生，而是充满了可变性和不可预见性。为了预防

这种情况的发生，而给工作造成的不便与紧张，我们必需备有适当的，可以随时调用的资源。

这一步，是保证前两步实现基础。是保证所有工作进行前提，因此无论什么时候都必须有标

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准手头存活量。

综上所述：标准作业是现场有效地担高生产的基础，是监督人员管理自己所管工序的依

据，也是进行改进的基础。要实现“3W”即在需要的时候（When）把需要的东西(What)送到

需要的地方(Where)，必须有一个制度过程来保证其实现，否则也只能是一纸空谈了。标准

化作业，是做到“3W”的保障，也是树立好的服务形象的保证。标准作业中的三点是互为前

提的，而周而复始的。要想提高客户的满意度，我们就必须想客户之所想，做客户之所愿。

三、标准化作业的作用

标准化作业的作用主要有以下几方面：

（1）标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法，

工作有程序，动作有标准。

（2）推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不良作业习惯，使每一工人

都按照安全、省力、统一的作业方法工作。

（3）标准化作业能将安全规章制度具体化。

（4）标准化作业所产生的效益不仅仅在安全方面，标准化作业还有助于企业管

理水平的提高，从而提高企业经济效益。

第十二讲 设备零故障管理

设备零故障管理是指强保养、强点检、零等候、零目标、零故障。不但追求设备完好与

可靠,而且更注重追求设备综合效率最高。“强保养”是制定和实施以生产者为执行主体的各

项制度,实行定期强制性保养,设备管理和维修人员进行监督、检查、考核和指导。“强点检”

是指强化日常点检、专项点检(精密点检)、不定期点检,并建立切实可行的点检资料处理体

系。日常点检指操作人员在每天生产以前,利用5~10分钟时间,用听、看、试等方法,根据点

检卡的内容逐项进行检查,并将检查结果填写在点检卡上,由维修人员及时解决存在的问题

一、故障的分类

设备的7大损失中，影响效率的最重要因素是故障损失。JIS中的定义为∶“故障就是

设备失去了规定的功能”。从功能的失去形式可将故障分为两类。

就“故障就是设备失去了规定的功能”这一定义而言，从功能的失去形式来看，可将故

障分为两类。

1．功能停止型故障。

一般称为“突发性故障”。

2．功能下降型故障。

设备虽运转，但常产生废品，检查停机，速度下降等损失，不能充分发挥设备的功能，

指部分缺陷的场合。比如荧光灯一会儿暗，一会明，频频发生。

二、设备劣化的形式

1.强制劣化的使用寿命比自然劣化更短

劣化分为自然劣化和强制劣化两种。所谓自然劣化，是指虽然使用方法正确，但随着

时间的推移，设备发生了物理性变化，初期的性能开始下降。比如，虽按适当的量和周期给

规定部位加油，但设备的物理性能仍会渐渐老化。

而所谓强制劣化，是指未按应有的方法作业，人为地促使了劣化。比如，应加油处未加

油，或虽加油却加油量过少或周期过长。还有未对应有部件进行清扫，该做的事没做，都会

促使设备劣化。这样，设备的使用寿命就低于其应有寿命，大大短于自然劣化的寿命。

2.我们的工厂里是否存在强制劣化的现象

工厂里是否存在强制劣化的现象，一根螺栓松动，会导致某一部位振动，该振动逐渐严

重，又会引起其他部位振动，这种现象是日常工作中所常见的。以限位开关为例，要是润滑

油品质不良，限位开关的挡块处接触部位就会劣化，这就是强制劣化。

3.复原

复原就是恢复到原有的正确状态。所有的设备均会随时间的推移而老化，测定其老化程

度，若在一定限度以上，就应使之恢复至原有的正常状态。怎样测定老化，其限度为多少，

如何来设定设备原有的正常状态。这些都是必要的前提。需复原时，要考虑整个设备的强度

和精度的平衡。要是仅仅是复原了故障部位、特定部位，那么还是无法实现整体的平衡，故

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还要注意故障的相关部位。

三、零故障的基本观点

1.迈向零故障的出发点

设备的故障是人为造成的。因此，凡与设备相关的人都应转变自己的观念。要从“设备

总是要出故障的”观点改为“设备不会产生故障”，“故障能降为零”的观点，这就是向零故

障的出发点。

汇总零故障的基本观点：

（1）设备的故障是人为造成的。

（2）人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障。

（3）要从“设备产生故障”的观念转变为“设备不会产生故障”、“能实现零故障”。

2.将故障的“潜在缺陷”暴露出来

先分析一下故障是怎样产生的。这是因为我们在产生故障之前没有注意到故障的种子缺

陷。

这样，我们没加注意的故障的种子就叫做潜在缺陷。根据零故障的原则，就是将这些“潜

在缺陷”明显化（在未产生故障之前加以重视）。这样，在这些缺陷形成故障之前即予纠正

（修整）（防止未然—预防），就能避免故障。

一般而言，所谓潜在缺陷，常指灰尘、污垢、磨损、偏斜、疏松、泄漏、腐蚀、变形、

伤痕、裂纹、温度、振动、声音等异常。其中有许多缺陷，人们都以为不予处理也无妨碍，

或者认为这些缺陷较为轻微，无所谓。

1）．物理的潜在缺陷—物理上的缺陷，眼睛看不到，故而愈加重视。

(1)未分析、未检查，尚不了解的内部缺陷。

(2)安装位置很差，看不见的缺陷。

(3)灰尘、污垢等看不见的缺陷。

2）．心理上的潜在缺陷—保全人员或操作人员的意识或技能不足，故而发现了存在的缺

陷。

四、实现零故障的5大对策

1.具备基本条件。

所谓基本条件，就是指清扫、加油、紧固等。故障是由（设备）劣化引起的，但设备大

多数劣化却不具备劣化的基本条件三要素而产生。

2.应严守使用条件。

设备或机器在设计时就预先决定了使用条件。根据该使用条件而设计的设备、机器，如

果严格达到这些使用条件，就很少产生故障。比如，电压、转速、安装条件及温度等，都是

根据机器的特点而决定的。

3.使设备恢复正常。

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一台设备，即使恪守基本条件、使用条件，设备还会发生劣化，产生故障。因此，使隐

患的劣化明显化，使之恢复至正常状态，这就是防故障于未然的必要条件。这意味着应正确

地进行检查，进行使设备恢复至正常的预防修理。

4.改进设计上的欠缺点。

有些故障即使是采取了上述3种对策后仍无法去除。而且有时因这些故障而提高了生产

成本。这一类设备大多是在设计或制作施工阶段，而产生的技术力量不足或差错等缺点。因

此，应认真分析故障，改善这些缺点。

5.提高技能。

以上1-4对策，均是由人来实施的，最成问题的是，即使采取了对策1～4，还会产生

操作差错，修理差错等。防止这类故障，只有靠提高操作人员及保全人员的专业技能。

上述达到零故障的5大对策，必须由运转部门和保全部门的相互协作。即，在运转部门，

要以基本条件的准备，使用条件的恪守，技能的提高为中心。保全部门的实施项目有使用条

件的恪守，劣化的复原，缺点的对策，技能的提高等。

6.防止劣化的3项活动。

(1)防止劣化的活动：正确操作、准备、调整、清扫、加油、紧固等。

(2)劣化的活动：检查使用条件，对设备做日常、定期检查，以早日发现故障的“病根”。

(3)化复原的活动：要加强小的整备以及对异常情况的处理、联络。要使设备恢复至正

常状态，防故障于未然。