企业经营失败经典案例

企业经营失败经典案例

开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄、昌盛集团、分贝网、Mye、一茶一坐、

分众、尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目

前正良性运转的企业敲一记警钟。

中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的

囚徒。

其一，成功依恋症。那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。UT斯达康的

小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客 网，2000年TOM在线的

无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激

情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁 接，可能是源于投机和误打误撞中

上帝的恩赐。

其二，做大做强综合症。一是疯狂地收购，天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，

2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华 友世纪、盛世骄

阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成

功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、等，快步踏入， 结果拉长了战线，分散了

资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的

过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的 培养和管理水平的提高。

其三，主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、

“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、 “美国的Twitter”、“美国的

Groupon”……结果PPG没有成为Land’s End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华

为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非

常重要， 但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。

更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。

搜狐的说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都

在为应付财报数字而发愁。”

开心网：开心不起来

Alexa数据显示，自2010年2月开心网推出一款“开心餐厅”的游戏带来了一次流量

高峰之后，便一路下滑，一年半时间，开心网的每日用户量跌去 约70%。而最近3个

月，开心网的页面访问量下跌高达38.74%。曾经盛极一时的互联网黑马，如今慢慢被

漂白，并正在被抛弃。

2008年2月，开心网悄然上线，不久即获得北极光500万美元投资，次年又再次吸入

包括启明创投、北极光创投和新浪网总投资金额为2000万美元 的资金，估值一度达

到1亿美元。然而今天，其不但跌落神坛，难以比肩新浪微博、人人网、腾讯朋友等

SNS社区，而且陨落之快让人惊讶。

此外，开心网还调整了团购模式，将旗下的团购产品与客户服务将全部移交给团购F

团，未来只提供第三方平台服务，业界对此不仅难以认同，反而更多了几分唱衰之

声。

教训：SNS的精髓是社会关系，互联网的精神是开放，违背了这两点，开心网收获的只

有落寞。

比亚迪：陷入梦魇

从2010年开始，比亚迪一直在销量持续下降和糟糕的财报中苦苦挣扎，期间经销商退

网风波更是暴露了比亚迪深层次的问题。2011年9月26日，比 亚迪Ｈ股盘中跌破11

港元，从2008年入股算来年化收益率仅有11％。2011年中报披露，比亚迪前6个月

实现收入约215亿元人民币，同比下降 11.4%；净利润 2.75亿元人民币，同比下降

88.63%；净资产收益率亦从13.82%巨降至1.43%。

比亚迪陷入了难以止跌的梦靥中。实际上，比亚迪目前的利润仍然主要来自于传统汽

车领域，其真正竞争力不是新技术领先实力，而是将中国劳动力优势发挥到极致所创

造的特定生产研发方式。而眼下，巴菲特投资比亚迪的光环不再，新能源汽车的概念

破灭，比亚迪前路已无光明。

尽管汽车业务不景气而且资金链紧，比亚迪扩之心仍炽。中报披露的12项在建工程总

预算高达200亿元。这些项目在拿地审批之时都是向各地方政府立了“军令状”的，

想停都停不下来。

教训：企业持续发展依靠的是新技术领先实力而不是忽悠新能源概念，更不会是巴菲

特的光环。

ITAT：违背常识的代价

ITAT留给业界的创新之举是将无名的中小服装厂与空置的卖场实现对接。“铁三角”

模式随之成型：生产厂家（供应商）负责供货，业主（场地提供商） 负责提供物业场

所，而ITAT则全面负责店面经营管理；三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动

场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，ITAT 承担推广费用和工资；比例分

成为：厂家54％-60％，物业业主10％-15％，而ITAT则可获得25％-36％。

ITAT 几乎粉碎了零售业的所有常识。如果把ITAT 这套“零货款、零场租、零库存”

模式，换一种诠释，就是：“（没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业

态）×广告的狂轰滥炸=中国最冒进的零售商”。

但港交所显然没有上当，在近乎车轮战的100多个问题问过后，他们对这个成长过快

公司的可持续性提出了严重的质疑。尔后他们得出结论，如果ITAT出现亏损，它那种

利益共享的机制就会全面崩溃，而这恰恰无法保证更多股民的利益。

教训：（没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态）×广告的狂轰滥炸=

中国最成功的零售商？用脚趾头思考，都不会成立。

九城：懈怠之灾

2009年4月15日，时任九城CEO晓薇的一封部的曝光，向公众“明示”了九城与《魔

兽世界》的分手。

2009年，九城收入为1.11亿美元，这个数字已经不与2008年的一半。2010年，九城

的营收仅为1558万美元，只有2008年全年2.5 亿美元营收的6%左右。这意味着，在

失去《魔兽世界》后，九城失去了94%的营业收入。与此相应的是，九城开始陷入无休

止的亏损，截至2011年第二季 度，九城已经连续亏损了10个季度。

根据2010年全年以与2011年一、二季度的财报数据推算，九城每个季度主营业务净

亏损在1000万-1200万美元左右。同时每个季度会产生1000万美元左右的净现金流

出。

如果一定要为九城今天的困境找一个原因，根源其实就是两个字：懈怠。从九城拿下

《魔兽世界》代理权开始，整个九城都躺在《魔兽世界》上睡大觉。《魔 兽世界》为

九城带了巨大的收益和名气，让九城一跃成为最知名的网游公司之一，但在人员构

成、组织体系、产品研发运营等，九城并没有借着形势大好的时候进行 调整。

教训：成也《魔兽世界》，败也《魔兽世界》，一款产品打下江山，却也成了裹足不

前的最由。

ZCOM：黎明前的溃败

2006年4月，ZCOM 获得了SIG领衔、凯雷跟投的千万美元投资。ZCOM在2007年最鼎

盛时期员工人数达200多人，但在高层出走和屡次裁员之后，所有员工加起来只有不

到 30人。目前ZCOM仅仅是维护形态，业务仍然是集中在电子杂志上，主要收入来源

是品牌广告、效果广告和手机等合作渠道。至于盈利，已经不能恢复到能够正 常维系

企业发展的程度。

没有刊号的限制，没有纸和印刷费用，低廉的发行成本，这一切让人们对电子杂志这

一新兴媒体寄予了无限的遐想。问题是，在这个并不缺钱的行业，为何连这些龙头企

业都难以为继？

高昂的成本是一大原因。由于整个产业链还不成熟，缺乏好的容提供商，为了从传统

的容供应商处获取容，由此也就产生了大量的运营费用。

然而，在庞大的投入之后，电子杂志平台的收入却并不乐观。与其他互联网企业和平

面媒体的模式一样，电子杂志的收入也是两个来源，要么靠发行向用户收费，要么靠

广告向企业收费。但这两种收入模式都不成熟。

教训：成本高昂、盈利困难、管理混乱，解决这些问题，才能将“钱景”变成现金

流。

炎黄：“捧杀”致死

炎黄曾经风光无限，创立4年时间，融资达4500万美元，2008年初时号称占领全国医

院液晶广告市场80%的份额；它的崩盘同样令人目瞪口 呆，2008年10月，投资方全

面冻结炎黄账户，炎黄从高峰期的几千人迅速裁员到只有几十人。它曾经强势崛起，

霸气十足，常常出价比对手高几倍，甚至 10倍的价格争抢地盘；它的陨落同样精彩至

极，一天之，投资方与创始人上演相互罢免、各拿公章要挟的全武行。

液晶广告市场已经是一块细分市场，而医院的液晶广告又更加细分了，支撑起一家独

立的上市公司，风险一定大于机遇。

户外广告的商业模式实际上非常简单，可模仿性非常强，最主要的是对稀缺性资源的

抢占。越是简单的模式，对规模和资本的要求越高，在某种意义上，规模和资本几乎

是企业防守的唯一护城河。

分众之外，被风投追捧的10多家企业，实际上从起步开始就注定了难以做大的宿命。

作为一个创业项目并无不可，但是如果瞄准上市则有些好高骛远了。即使楼宇液晶这

块最大的细分领域，也容不下2家上市企业，聚众最后落到被分众收购的下场即是明

证。

教训：格局重于市场，快慢取决于储备。这是一个强者恒强的时代，弱者需要的是蛰

伏与时机，而非搏命。

昌盛集团：

“对赌协议”的牺牲品

上世纪90年代初的中国，房地产市场刚刚启动。做包装纸箱起家的邹锡昌选择了大胆

进入此领域。以后的几年，他相继开发了天秀大厦等名盘，赶上了房地产的第一次热

潮。2000年左右，邹锡昌的地产王国达到了鼎盛时期。

然而，在这个被人称为暴利的行业里，邹锡昌起了大早，却揽了个败局。更吊诡的

是，置昌盛集团于死地的，仅是邹锡昌与高盛签下的一纸如“慢性毒药”的协议。

2006 年12 月18日， 昌盛集团与高盛旗下创投基金GSSIA 签订协议，向后者发行

2500万美元可赎回可转换债券，利率为7%，约占当时已发行股本的12%左右。

同时，双方订立2007年底之前上市“对赌”协议：如果上市成功，高盛可以占昌盛

12.5%的股份；反之，若昌盛集团没有在债券的年期进行首次公 开发售，创投基金可

要求邹锡昌按预定的价格购买其所持全部可赎回可转换债券。另外，若昌盛集团未能

在年期偿还本金，该项可转债的利息便按每年28%计 算。

这个协议看似没有大的问题，唯一的焦点在于罚息过高，一旦上市失败，对任何一家

公司几乎都足以致命。

教训：你可以相信外资投行，但必须自己有足够的判断力和鉴别力，因为大多时候，

外资投行只不过是一只想狠赚一笔就脱身的狼。

分贝网:走上歪门邪道

2003年6月，立创建的163888开发了K8录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的

网络歌手聚集地。香香、臣刚等网络歌手在网 站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌

曲风靡一时，注册用户达到1200万。号称“华人第一音乐社区”的163888在2004年

10月获得IDG200万 美元投资。2006年又获得阿尔卡特VC的600万美元投资。2007

年6月，改名分贝网，但依靠卖空间和收取会员费的盈利模式难以为继，广告成了分

贝网主要的收入来源。2009年，立涉嫌经营**视频聊天业务被捕。公司始终处于亏损

状态，新的投资却始终没有到位。

教训:两轮融资800万美元打了水漂。第一,有效的盈利模式才是可持续发展的关键；

第二,君子爱财,取之有道。

Mye:浮华之败

2005年2月，高燃创立国最早进行P2P视频直播研发技术的公司MySee.，锡培投资了

100万元人民币。2006年初，北极光和赛 伯乐等机构又投了200万美元。但MySee烧

钱的速度太快了，几十个人，每个月要烧掉100多万元人民币，办公室光装修就花去

100多万元人民币，还要 花大量的资金购买视频容。8个月时间，200万美元的投资款

消耗殆尽。另外，高燃时刻最关注的都是自己的知名度和形象，他到处演讲，宣扬创

富成就，但只 为自己做市场，不为公司做市场。在投资人看来，高燃拿投资人的钱去

包装自己，甚至还有其他的用途，但就是没有用来给公司做企业。

教训:北极光和赛伯乐等机构白白投资了200万美元。多做实事,少来虚的。

一茶一坐:上市游戏

2005年，南鹏的个人基金SMI以风投身份进驻一茶一坐。当时，一茶一坐制定了

“2008年至2010年期间上市”的目标。2005年至 2008年3年时间，一茶一坐总共经

历了3轮融资，融资额达4700万美元。但是2008年，一茶一坐的十几家加盟商集体

将其告上法庭，理由是一茶一坐 “诱骗”加盟商投资，强行占有加盟店并成为加盟店

的实际控制人。而在加盟店的装修工程、设备采购、原料采购等多方面，一茶一坐利

用掌握加盟商公司法人章、 公章、财务章的便利，直接将钱划走，甚至出现了“一次

采购猪肉35吨”的可笑的后补**。如此费尽心思地折腾，诚信荡然无存，即便被资本

推上市，又如何赢 得投资者的信任?

教训:SMI、IDG等机构三轮4700万美元投资前途堪忧。不择手段,一切为了上市,本就

是错误的思维。

分众:被热钱冲昏了头脑

2003年，江南春寻找出楼宇视频广告这个新的蓝海，短短2年时间成功登陆纳斯达克

股市。之后，分众一举收购了聚众、框架、玺诚等众多竞争对 手，在楼宇广告市场一

统江湖。其股价最高达66美元，市值超过80亿美元。遗憾的是，IPO后江南春在产业

投机和资本博弈的不归路上越走越远。他不仅没有 解决分众的中央系统管理问题，更

疏于在团队建设上下力气，公司没有做实，却一味想着怎么在资本市场上圈钱，最终

在金钱面前迷失了自己。在2008年央视 3.15晚会曝光其旗下公司分众无线涉嫌发送

垃圾短信后，分众股票一路下跌，直到4.5美元，市值6.3亿美元，蒸发了近80亿美

元!

教训:市值从巅峰时的80亿美元跌到6.3亿美元。公司做实,资本才有意义,否则,被热

钱牵着鼻子走,就会陷入投机的漩涡。

尚德:身影黯然

2005年12 月，尚德成为第一个在纽约股票交易市场成功上市的中国民营企业。在

“全球变暖”的概念恐慌中，尚德受到了资本的热烈追捧，股价一度高达86美元，

市值145亿美元，仅次于百度。然而好景不长，2011年10月11日，尚德股价跌至

2.47美元，市值4.5亿美元，蒸发了97%!光伏产业真正有 技术含量的切硅片生产牢

牢掌握在美国、国的企业手里。尚德更像是一个组装高科技零件的加工厂，并不具备

核心竞争力。当国天合、中电电气等企业 一拥而上时，市场瞬间变为惨烈红海。金融

危机后，各国政府减少了对太阳能的补贴。

教训:2011年10月11日,尚德股价跌至2.47美元,市值4.5亿美元,较最高时蒸发140

亿美元。核心竞争力、核心资源才是竞争根本。、

博客网:巨头挤压

2002年，方兴东创建博客中国，之后3年始终保持每月超过30%的增长，全球排名一

度飙升到60多位，并于2004年获得了天桥和羊东的 50万美元天使投资。在2005年

9月获得GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、软银赛富和Besmer

Venture Partner1000万美元投资后,“博客中国”更名为“博客网”，还喊出了“1

年超新浪，2年上市”的目标。短短半年，博客网从40多人扩至 400多人，60%—70%

的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧

钱。其实，2006年末，以新浪为代表的门户 的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂

直，方兴东辛苦摸索出来的道路轻而易举地被复制了。

教训:两轮融资1050万美元,被挥霍殆尽。钱要省着花,即便花也要放在可行的方案

上；不要小看巨头们的后发优势。

PPG:死于人祸

2005年10月PPG开创了通过互联网售卖衬衫的全新业务模式。轻资产、减少流通环节

的概念，加上狂轰乱炸的广告，PPG迅速成为市场领导者。从 2006年到2007年年

底，PPG共获得TDF、集富亚洲、凯鹏华盈和三山投资公司4600多万美元投资。到

2008年，行业出现了凡客诚品、优衫网、 CARRIS等几十家模仿者，PPG不但丢掉了老

大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人亮卷款潜逃一说。亮表面上是做电子

商务，但配套的物流、 仓储都是他自己的公司或间接与他有关，他不停地向这些公司

打钱，投资人的钱变相进了他自己的腰包。

教训:三轮融资4600万美元被变相转移。创业的目的之一是赚钱,但不能仅仅是赚

钱,PPG的失败再一次证明,在企业经营中,人是多么重要的因素。

酷6网:路线之争的牺牲品

酷6网曾经与土豆、优酷一起号称视频界的F3，2009年底作价4400万美元**盛大，

并成为第一家上市的视频商。但1年后，酷6网创始人善友 离职，亏损逐年变大，血

腥大裁员，现在又要转型关注于社区化、UGC(用户生成容)和短视频。天桥最初希望酷

6的发展方向是“视频资讯新闻”，而善 友则更希望坚持购买正版的“大片模式”，

最终不欢而散。2011年第二季度净亏损2160万美元，同比扩大39.4%，环比扩大

98.2%。预计 2011年全年亏损将会超过5000万美元。盛大在酷6身上已经投入了将近

2亿美元，却颗粒未收。

教训:烧了2亿美元,落得个尴尬转型。管理方与创始人理念不同,企业就不会有正确的

方向和终点。

五谷道场:资金链断裂

2004年10月，中旺集团创始人王中旺以5100万元的注册资金正式成立五谷道场。同

时在、等地投建生产基地。初期，公司投入巨资在 央视与各大知名媒体宣传，仅1年

就开辟出一个15亿元的非油炸方便面市场。但是，突然迸发的巨大的市场需求，不仅

让五谷道场不断增加资金投入，还让持续扩 带来的管理问题日益突出。2006年夏天，

五谷道场开始力不从心。员工工资、经销商的报销费用和货款大规模被拖欠。与此同

时，银行贷款也开始到期，资金 问题在短期集中爆发。2008年，五谷道场负债6亿余

元申请破产，2009年易主中粮。

教训:15亿元人民币的市场,最后却是负债6亿元破产的结局。差异化、快速扩,甚至重

营销都是有道理的,但必须是以强大的管理平台为基础的。