浅谈国际企业的跨文化管理

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浅谈国际企业的跨文化管理

摘要：

在经济全球化的背景下，国际间的经济往来越来越密切，跨国企业也越来越盛行，

而跨国企业必然面临跨国文化管理严峻的考验。跨文化管理是跨国企业成功运营的重要条件

之一。有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进企业的健康发展，这已成为中国企业

跨 国经营所面临的一个重要课题。本文通过华为的跨文化管理的成功经验，并且详细分析

跨文化管理面临的现状，存在的不足问题，以及企业跨文化管理的具体管理方法。

关键词：跨文化管理、华为、策略

1.华为国际跨文化管理现状发展及矛盾：

1.1华为国际跨文化管理的成功发展

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营

科技公司，于１９８８年成立于中国深圳。凭借在固定网络、移动网络和口数据通信领域的

综合优势，华为己成为全口融合时代的领导者。目前，他们的产品和解决方案已经应用于全

球１００多个国家，服务全球运营商５０强中的４５家及全球１／３的人口。目前华为在印

度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，８万多名员

工中的４３％从事研发工作。在母公司和子公司的跨文化管理方面做得非常好。

1.2华为企业文化与国际化企业文化管理的矛盾

与联想通过并购实现国际化不同，华为走的是完全不同的另一条国际化道路。

（一）在海外公司本土化方面：

虽然现在没有准确的数字显示，华为的海外员工究竟有多少比例，但华为海外本地员工在海

外市场的比例只有50%左右，中国员工仍然是海外市场的主力。一位曾在埃及市场参与过

招聘的华为员工表示，海外招聘是一个非常艰难的过程，按照华为给出的工资，虽然比国内

工资高出很多，但跟国外工资水平相比还是没有竞争力的，因此无法招到当地优秀的人才；

另一方面，海外市场负责人基本上都是由中国人担任，这也让本地员工缺乏归属感。

（二）在母公司和子公司企业文化管理差异：

在管理风格上的冲突 ：华为重视组织内的层级关系，习惯于按上级行政管理机构的指令

行事。在处理纠 纷方面，中国管理人员注重伦理道德，习惯于通过"组织"、舆论来处理纠

纷，往往认为企业规则和契约是对相互之间缺乏理解和信任的补充约束；而西方企业注重将

法律、契约的观念渗透到企业管理的各个方面。双方行事标准和依据的差异在国际商务中经

常造成相互沟通的困难，产生交流误解，出现冲突。

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在决策方式上的冲突 ：受中国传统文化"求稳怕变"思想的影响，我国企业的管理人员在

管理决策中显得过于保守，这往往使得在竞争激烈、变化迅速的国 际市场中一次次错失机

会。另外，中国企业的管理人员在做决策时习惯于集体决策、责任共 同承担；而西方企业

的管理人员强调"自我"， 注重思维清楚、直言不讳，使其管理决策主体偏重于个人。

在个人主义与集体主义：华为重视狼性文化，倡导吃苦耐劳，推广军事化管理 。推行高

集体主义倾向的文化更加重视集体的决策,强调个人对集体的附属关系,个人利益服从集体利

益,个人的业绩归功于集体的努力和智慧。工作时间长，个人自由度低。而西方国家具有强

个人主义倾向的文化高度重视个人的创造力和成就,鼓励人们依靠自己的努力取得成功,重视

个人的、自主的经济保障,鼓励人们自己进行决策而不是依赖集体的支持。强调个人的权利，

倡导享乐主义，个性自由。

2.华为的跨文化管理策略：

如何解决文化差异引致的冲突与矛盾，实现跨文化管理是华为公司首先要解决的问题。随着

华为公司海外子公司的不断壮大与发展，华为公司主要通过以下几策略来进行跨文化的管理

的。

（一）本土化策略，即全球适应主张

“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济过程中的

过程，一般通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况儿进行的一系列

融入性调整。

在墨西哥，华为的本土化战略相对而言比较彻底。华为完全按照本地的节假日作息，按照本

地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班。及时如此，华为强势的企业文化还是

发挥了有效的引导作用，在中方员工没有加班费叶常常深夜加班的拼命精神影响下，拉美员

工也接受了华为文化。

（二）文化相容策略

1、文化平行相容策略：这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。是在跨国

公司的子公司中并不以母国文化或者东道国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道

国文化虽然存在着巨大差异，但并不互相排斥，反而互相补充，同时运行于公司的操作中，

充分发挥文化优势。

2、除去两者的主题文化，和平相容策略：管理者在经营活动中可以模糊两国文化之间的差

异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部

分。

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（三）华为的跨文化管理策略文化培训策略

华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等

课程。日常培训还包括研讨会、语言训练、书记、网站、讨论和模拟演练等等。

（四）共同的价值观管理

华为的企业文化是在一种无形的意识形态上约束着每一个员工的行为，即使是远在海外，来

自华为总部的军事化管理风格任然没有丝毫消减。在华为，成功是集体努力的结果，失败集

体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担。除了工

作上的差异外，华为的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。华为无人

享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何人的利益都必须服从集体的利益，将

个人努力融入到集体奋斗中。在这种共同价值管的整合下，整个企业爆发出了不可思议的战

斗力

（五）充分利用异国资源

1、拓展市场

在非洲，华为的青年工程师们以其高度的忍耐力抗衡艰苦环境；在亚洲，他们又以“本地化”

的贴身服务化解了文化差异劣势。华为正是以这种低成本的“知识力”，赢取了竞争对手的

市场份额。

2、开发人力资源

提高企业从具有不同国家背景的人员中聘用员工，充实当地公司人力资源的能力。

3、成本方面

华为在实施跨文化管理的过程中加强对东道国文化的理解，更快、更便捷的择取信息，减少

了对市场开拓的盲目性，增强了市场的介入能力，从而降低了信息成本，也大大减少了谈判

费用。

3.华为对国际企业的跨文化管理的启示：

（一）进行文化维度分析，识别不同文化差异是企业进行跨文化管理的首要条件 不同的文

化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就

必须了解他们的不同需求和不同价值观、不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种

文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，

推进文化融合。文化分析的工具，就是文化分析维度，它有利于从各个侧面把握文化的特点，

从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。

（二）跨文化管理培训是企业进行跨文化管理的有效手段 目前，一些中外合资企业失败的

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案例表明，外方员工在派遣中国之前，对中国文化的了解较少，导致在中国的

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“水土不服”，最终打道回府。另一方面我国企业管理人员和员工，对于跨文化管理的理论、

知识、方法更是陌生。这种状况已经给中外合资企业和中国企业的跨国经营或国际化经营，

带来了巨大的困难。因此，对企业管理人员和员工进行跨文化管理的培训将是一项紧迫而艰

巨的任务，也是跨文化管理取得成功的有效手段。

（三）跨文化企业管理沟通机制是企业进行跨文化管理的根本保证 所谓跨文化沟通是指两

个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。

跨文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的

心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基

础，也是确保跨文化企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和

信任。

（四）积极利用"跨文化优势" 跨国经营具有跨文化优势,积极利用"跨文化优势"。进行文化

整合创新。所谓文化整合创新，是指不同国家的企业中异质文化之间通过相互接触、交流、

吸收、渗透，继而融为一体，形成新的具有跨文化特色的管理模式过程。经过整合创新，原

有各方的企业文化既失去了自身一些特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成

一种新的企业文化体系。这种新体系在价值目标、行为规范以及人际关系的氛围等方面都会

表现出一些新的特点。

参考文献：

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