狼性企业文化的构建提升

资料

摘 要

企业文化是企业的灵魂，企业文化的创新会给企业带来新的活力，无论是

在什么样的背景下都将是企业生存、发展的有利条件，营造以人为本、创新为本

的企业文化，可以为战略管理提供最有力、最长效的平台,为企业的长足发展铺

平道路。随着知识经济全球化的发展，我们正迈入一个新的时代, 信息技术的普

及为人们打开了新的工作通道.传统的管理模式和管理理念已经不能应付日趋复

杂的世界一体化进程,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企

业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰成败的

关键因素。在这种情况下，对新形势下企业文化的研究、运用和实践显得尤为重

要。营造以人为本、创新为本的企业文化，可以为战略管理提供最有力、最长效

的平台。华为总裁任正非创建了生生不息的狼性文化，以企业文化为先导来经营

企业华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展,而且形成了强有力的企业文化。

因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十

分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得

发展；所以在任正非的带领下，以狼性文化带领了一支强大的团队，把华为打造

成世界级企业品牌。

【关键词】：华为 企业文化 狼性文化

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资料

目 录

1.华为集团的介绍

1.1华为集团公司发展史 3

4 1.2华为集团的业务规模与未来战略规划

6 1.3华为集团董事长任正非--狼性文化理念的践行者

1.4狼性文化管理模式融合于华为集团 6

2、狼性文化在华为集团管理模式中的运用——华为的核心价值观

2.1“狼性”就是团队精神 8

2.1.1远大的追求,求实的作风 8

2.1.2尊重个性,集体奋斗 9

2.1.3结成利益共同体 9

2.1.4公平竞争,合理分配 9

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2.2“狼性”是要靠文化来保障的

2.2.1华为理念 10

2.2.2华为精神 12

2.2.3、华为：无为而治与基本法 12

2.3 华为的“狼群”战争文化

2.3.1狼性文化 15

2.3.2、垫子文化 15

2.3.3、不穿红舞鞋 15

2.3.4、文化洗脑 15

3 华为狼性文化建设的启示

3.1切实融入企业的企业文化，塑造华为品牌 16

3.2华为的“狼性”与做实的企业文化 16

4.结论

4.1狼性十足，独特的管理模式 16

参考文献 17

致 谢 17

以狼性文化助力打造世界级企业品牌

——华为集团发展案例分析

.

资料

1．华为集团介绍

1.1华为集团公司发展史

华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三

大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的

需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算

等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等

提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

集团的发展历程主要可以分为三个阶段，各主要阶段的时间起始、主要事件列表

如下：

表1.1 华为集团各主要阶段发展概况

时间 阶段 主要事件

1987 华为创立 创立于深圳，成为一家生产用户交

换机（PBX

）的香港公司的销售

代理。

成立南京研发中心，分别在瑞典首

都斯德哥尔摩、印度班加罗尔、美国、

1998— 上海等设立研发中心。以8.8亿美元的

2006 业务拓展 价格出售H3C公司49%的股份。与西

门子

成立合资企业，针对中国

市场开发TD-SCDMA

移动通

信技术。为中国移动

部署世界上

.

资料

第一个移动模式WLAN。

开发存储和安全产品与解决方案、

2007— 无线接入市场份额跻身全球第二、超越

2013 了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯、成组件拓展华为

为全球第二大通信设备制造商、新一代集团

视频产品推出，成为全球最薄手机

1.2华为集团的业务规模与未来战略规划

全球运营

华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。华为在海外设立

了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响

应。

华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个

研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球

的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球

同步。

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资料

华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工

的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所

在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场

是华为销售的主要来源。

人员规模

华为全球有95,000多名员工，其中43,600多名员工（占公司总人数的

46%）进行产品与解决方案的研究开发。在2009年全球经济不景气的大背景下，

华为仍然持续加大研发投入，2009年研发费用达到人民币13,340百万元，同比

增加27.4%，持续构建产品和解决方案的竞争优势。

业务规模

目前，华为已服务全球50强电信运营商中的45家，应用到全球100多个国家，

服务全球三分之一的人口。

行业地位

无线接入网市场份额20.6%，占全球第二，仅次于爱立信；

² 光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球40G市场；率先发布

从路由器到传输系统的端到端100G解决方案； ²

移动软交换全球市场份额第一；

华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋表示，“华为已经

成为在固定网络、移动网络和IP数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商。

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资料

华为力争在3年内确立在国内的行业领导地位，力争在行业市场数通新增份额进

入前二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产品冲击行业第一。”

专利情况

2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括

中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。据世

界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，

专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。在LTE/EPC领域，华为基

本（核心）专利数全球领先。

未来战略规划

1、立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展

Ø物联网：超越人口，发展人物通讯；

云计算：超越管道，延伸网络价值；

三网融合：超越行业，发展融合产业；

2、通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒、突破

新的市场；

3、持续内部组织变革、流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有

效、更有针对性；

4、加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜；

5、尽早确立接班掌门人，稳定军心。

1.3华为集团有限公司董事长任正非——狼性文化理念的践行者

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资料

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于

中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换

网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为

世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙

亚芳。

作为一家优秀的中国企业，华为曾经以一部企业“基本法”赢得了创业期的

辉煌。以“基本法”为代表的华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事化的

作风。强烈的危机意识，使任正非早期的管理理念中略带“血腥”，他认为做企

业就需要狼的精神。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是

不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这种凶悍的企业文化，使华为

不仅在中国内地赢得成功，甚至在国际化初期也一度令跨国巨头寝食难安。

狼性---已经渗透到华为人的骨子里，任正非带领着华为狼群，在全球市场，

与老虎、狮子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。2009年，华为

销售额超过300亿美元，跃升2010年度世界最具创新力公司榜一第五，与世界巨

头平起平坐，这是其一狼性管理一的直接价值体现……

1.4.狼性文化管理模式融合于华为集团

在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它

要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的

角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，

分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从

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资料

而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重

要利器！

华为的“狼性文化”以及这种文化给企业带来的各方面的影响对华为的扩张

起到了重要作用，在与跨国巨头的激烈竞争中，为华为开拓了一片广阔的市场。

但是，随着华为规模的扩大以及国内通信市场的饱和，华为所面临的经营环

境已发生了巨大的变化，“狼性文化”的另一面的影响也开始逐一显露出来。

众所周知，“狼性文化”是一种强调进攻的企业文化，它以“消灭”对手为

目的，因此华为的文化中处处表现出强烈的攻击性，这一点从华为的内部刊物《管

理优化报》中文章的标题就可以看出，例如“我们还能丢什么？”“核武器的按

钮能随便按吗？”等等，全是极具攻击性的字眼。在外人眼里，华为是危险的竞

争对手，而华为的内部也是“硝烟四起”，充满“决斗”和“血腥”的气氛。华

为在内部员工之间的也提倡竞争，这种“弱肉强食、适者生存”的规则，加之企

业严格的管理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于高度紧张的状态。同

时，华为还通过“狼性”机制大量网罗人才，随时替换那些表现不佳的员工。在

这样的氛围之下，华为的内部关系也变得极为紧张。2006年5月28日晚，二十五

岁的华为员工胡新宇患脑炎，抢救无效，死亡。这一事件引起了各方媒体的关注

并都不约而同的打出了“过劳死”的字样，使华为成为众矢之的，“狼性文化”

也受到了空前的质疑。

华为“狼性文化”的特征不仅对内部员工产生了影响，即便是对华为的客户，

也是影响深远。早期的华为与很多客户和业内同行建立了广泛的联系，但长此以

往，华为不择手段的扩张和凶狠的市场蚕食策略在行业内引起了同行们的高度警

惕和不满，不仅是竞争对手，即使是合作伙伴也都或多或少对其产生了戒备和排

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资料

斥心理，2003年1月24日，震惊整个业界的事情发生在华为公司，美国思科公司

指控“华为科技”这家中国电信设备公司非法复制其操作软件，并提起诉讼。更

让华为出乎意料的是仅2个月后，华为的一名前雇员声称华为所生产的软件和思

科的产品完全相同，甚至连瑕疵处都一样。虽然初审的判决对华为有利，但很多

分析学家认为该起诉讼案件不能否认华为在美国的扩张战略的影响，主要是由华

为的咄咄逼人的气势引起了市场主导者的警觉。 华为的“狼性”特点让海内外

许多企业都对华为敬而远之，在2005年，华为以优厚的条件收购英国电信巨头

麦克尼，但因遭英政府干预而以失败告终；同样，华为在印度投资建厂的要求也

被印度政府以影响国家安全为由拒绝。最能体现华为的“狼性文化”的事件要数

华为状告同城兄弟中兴一案了，华为与中兴的恶性竞争大大刺激了中兴，以后无

论是在国内还是在国际市场上，中兴都与华为表现更多的是激烈对抗，相互之间

大打价格战，疯狂的抢夺市场，甚至是你死我活。这一对同是国家重点扶持的兄

弟企业除了竞争别无往来。这些不能否认华为的“狼性文化”的深远影响。 目

前，华为人也已开始认识到“狼性文化”的“两面性”，但是，华为人是将狼性

中的另一面——协作、配合，集体行动的精神更好的焕发出来，继续强化“狼

性文化”呢，还是改变文化的核心内涵，创造出新的文化理念呢？这将是摆在华

为人面前需要认真思考并解决的问题。

2、狼性文化在华为集团管理模式中的运用——华为的核心价值观

核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉

的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处

理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它

是企业表明企业如何生存的主张。华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿

.

资料

景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关

注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价

值。

2.1“狼性”就是团队精神

华为取得的骄人业绩主要是由市场团队创造的。华为的营销人员数量之

多、素质之高、分布之广、收入之高是中国企业史上前所未有的。华为的销售人

员达14500多人，占全体员工的38%，主要分布在全球90多个国家和地区。他

们之中绝大部分是毕业于国内外名牌大学的年轻人，其中超过70%有硕士以上学

历。每年数以千计的学生娃，在经过近乎军事化的培训后，被源源不断地输送到

市场一线。

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我

而没有选择你就是核心竞争力。”10年前老板就是这么告诫我们的。在华为，

市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士们争夺过来的。在创业过程

中，华为曾经用三流的技术做出了一流的市场，一流市场的高额回报，又逐步锻

造出一流的产品。西方竞争对手在中国市场的表现却恰恰相反，是以一流的技术

做出了三流的市场。因此，华为把这种模式延伸到世界各主要“战场”，在那里

重新复制成功之路。也许有人会说，营销战略是华为的核心竞争力，而营销战略

的核心，就是拥有一支由“狼群”组成的营销团队。“狼性”被看成是华为企业

文化的一个象征。

近20年来，华为取得的业绩是惊人的，不仅在中国少有，而且在世界通信

业的历史上也不多见。华为需要一种精神把这支高速运转的团队凝聚起来，使企

业充满活力，那就是团队精神。华为非常崇尚“狼性”文化，狼有三种特性：

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资料

其一，有良好的嗅觉；

其二，反应敏捷；

其三，发现猎物集体攻击。

华为认为“狼性”是企业学习的榜样。

不论是在国内，还是在国外，华为市场系统流行了多年的“胜则举杯相庆，

败则拼死相救”，是对华为“狼性”文化的最好概括和总结。在华为，这种“狼

性”训练无时无刻不存在。从《华为的冬天》到《华为的红旗究竟能打多久》无

不流露出华为的忧患意识。老板认为，告诉“狼群”食物将要越来越少，“狼性”

才能够最大限度地发挥出来，“狼群”才会齐心协力去捕捉更多的机会，猎取更

多的猎物。因此，忧患意识绝对不是哭穷，而是唤醒团队更大的“狼性”，创造

更多的财富。

华为采用矩阵式管理模式，要求企业内部各职能部门相互配合，通过互助网

络，对任何问题都能作出迅速回应，否则将暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头

管理，职责不清。华为的销售人员在相互配合方面的效率之高令客户惊叹，令对

手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要4天的时间。通过公司的ISC主流程，

华为不仅把各部门之间的配合管理到了极致，而且还把供应链上公司以外的环

节，当成公司的一个有机整体，使外协人员变成华为团队的一个有机组成部分。

华为成了一台由“狼群”组成的高效运转的“战争机器”，效率之高、配合之好，

其他对手是很难超越并战胜的。

华为的客户接待水平更是堪称世界一流，令国内外客户感到震惊。华为的客

户服务体系是一个系统工程，不是分管接待工作的客户工程部一个部门在单打独

.

资料

斗，而是几乎所有部门都参与进来。一切工作都是在组织严密的流程下，有条不

紊地“轻松”完成的，而团队精神是保障流程顺畅的一个主要因素。

2.2“狼性”是要靠文化来保障的

狼性是华为营销系统的团队精神。但过度强调“狼性”很容易扭曲人性，

这就需要一种保障机制，使“狼性”不变味，这就是华为的企业文化，特别是市

场文化。根据《华为基本法》，华为的企业文化可以用10个字来概括：团队、

奉献、学习、创新、公平。

（1）推崇团队精神。

在一次新员工大会上，老板曾经说过：“华为的企业文化是建立在中国优良

传统文化基础上的企业文化。全体员工要团结合作，共同奋斗。” 华为非常厌

恶个人英雄主义，主张的是集体主义和团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相

救”。在华为各级主管的述职报告中，主管不能大肆渲染自己的功劳，而必须强

调团队的作用。KPI指标也是考核整个部门的业绩。主管应多看部属的成绩，多

找自己的不足。只有这样，才能够获得公司主流价值观的认可，才能有更多的进

步机会。

（2）讲究奉献精神。

根据《华为基本法》，可将“奉献”分为三个层次：

第一层次是为员工奉献自己的价值，使团队更加卓越。同时，为员工提供良

好的发展途径和职业通道，使员工心甘情愿地作出贡献。通过这一层次的价值实

现，使企业获得来自员工的精神动力与源泉。

第二层次是为客户奉献自己的价值。一方面，华为通过产品为客户创造价值；

另一方面，华为的营销手段已经采用正规营销加咨询服务，为客户提供电信运营

.

资料

的客户化解决方案，帮助运营商增加营业收入和提升竞争力，甚至帮助客户培训

和传授管理经验，提高客户的管理水平，以获得客户对华为的全面认可。这一层

次实现的价值，使华为和客户站在同一条战线上，设身处地地为客户创造价值，

同时创造自我生存与发展的依据与源泉。

第三层次是为整个社会和社区奉献自己的价值。这一层次的价值实现，一是

为祖国开发出具有自主知识产权的核心通信技术，摆脱国家对外国技术和设备的

依赖；二是为国家多缴纳税金，做全国电子百强的纳税冠军；三是通过各种方式，

每年出巨资捐助灾区、希望小学和贫困大学生，回报社会，做模范企业公民。华

为这些让世人有目共睹的善举，不仅是在尽一个企业公民的责任与义务，而且是

在创造获取政府、社会对企业认可与支持的依据与源泉。

（3）打造学习型团队。

构建学习型团队历来是华为最重视的一项工作，特别是董事长孙亚芳对此更

加重视。在把市场工作交给其他常务副总裁之后，孙亚芳就主要分管两方面的工

作，一是人力资源，一是培训中心（现在叫做“华为大学”，孙亚芳是第一任校

长）。特别是针对中高级主管的培训，她身体力行，只要有空，肯定参加，是一

个名副其实的“培训迷”和“学习迷”。在高新科技的通信行业，技术更新速度

之快、竞争之烈是其他行业无法比拟的。如果华为团队学习能力不强，就会被市

场所淘汰。经过近20年的发展，华为已成为一个学习型组织。要想成为华为营

销团队的一员，就必须掌握以下知识：产品知识、专业知识、营销理论知识、销

售技巧知识、沟通知识等。华为拥有一套完善的培训机制，要求员工必须具备良

好的学习能力，养成良好的学习习惯。在国际市场上更是如此，一个称职的国际

营销人员，不仅要具备与国内市场人员同样的技能，而且必须精通外国的语言与

.

资料

文化，通晓国际惯例，掌握国际贸易、国际融资、国际法律等各方面的知识与经

验。为了应对挑战，华为人必须不断地学习，努力提高自己的综合素质，否则，

在国际通信市场风云变幻、竞争日趋激烈的今天，华为怎能保证立于不败之地？

（4）崇尚创新意识。

近20年来，华为一直推崇创新且已经形成了独到的观点：其一，不创新是

华为最大的风险。目前，华为的研发能力与国外同行相比差距很大，必须比西方

巨头更加努力地去进行技术创新。目前平均每天10件专利的申报速度，也印证

了华为对技术创新的重视。其二，华为创新的动力来自客户的需求和竞争对手的

优秀，以及华为员工的顽强奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为

华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容不仅体现在技术上，而且还

体现在管理上。华为引进的一系列与国际接轨的IPD、ISC流程与KPI体系，就

是其实现管理创新的一个集中体现。其四，在创新的形式上，主张突出重点，集

中力量打歼灭战，采用压强原则，各个击破。集中有限资源，为确保公司创新成

功提供保障。“有所为，有所不为”，是华为对待研发的基本原则。

（5）遵循公平原则。

老板任正非曾经说过：“华为企业文化是要建立一个公平、合理的价值评价

体系与分配体系。”“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值

分配体系中有所体现，绝不让雷锋、焦裕禄们吃亏，不让雷锋再穿破袜子，不让

焦裕禄再得肝炎，让奉献者得到合理的回报。” 老板是这么讲的，也是这么做

的。华为员工的收入在深圳是最高的，在全国的同行中也是最高的，因为华为相

信高收入是最大的激励。华为员工在奉献时不用瞻前顾后，因为华为的实践告诉

他，只要付出就一定会有回报。

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资料

“狼性”是华为企业文化、特别是市场文化的核心。而企业文化，是锻造营

销团队“狼性”的根本保障。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神，是

靠企业文化以及与之相符的运行机制来保障的。

2.3 华为的“狼群”战争文化

文化是一种人人感觉得到、人人说不清的东西。企业文化有几个特征：

一、建立企业文化的目的是商业性的，而非为文化而文化；

二、企业文化的形成是自上而下的，带有强制性，故被称为“思想权力”；

三、它是随着企业情况的变化与时俱进的；

四、领导者的性格、感情、思想、能力、品德等个人因素，通过权力对文化

的内涵施加影响；

五、传播者的理解程度，对企业文化的方向具有诱导作用；

六、接受者——员工对企业文化具有反作用力，或者推进完善，或者加速

颠覆。

以上六点具有普遍适应性。华为的企业文化也不例外。当然，文化因企

业的情况千差万别而形成个性。让我们从企业文化的普遍规律出发，去寻找华为

的文化个性。

3．华为狼性文化治企的启示

通过以上对狼性集团企业管理过程中运用狼性文化治企的举例分析，总结得

出如下启示：

3.1切实融入企业的企业文化，塑造华为品牌

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资料

将华为塑造成为世界知名的企业品牌是华为的企业目标。华为作为一个服务

型的企业，它的产品就是其提供的让旅客满意的优质服务。这个特点也决定了华

为在打造品牌的过程中，以企业文化引领的服务精神和服务意识就显得特别重

要。品牌体现的是一个企业的素质、信誉、形象，现代企业的竞争在一定程度上

就是企业文化的较量，企业文化渗透于企业的管理之中，会让企业的每一名员工

都打上企业特有的文化烙印，这样的员工产出的产品或服务也会带有这样的文化

烙印，从而使企业的产品和服务与其他企业差异化,这种由文化形成的竞争力是

最难替代和模仿的。

华为的企业文化特点就是以狼性文化的思想精萃来进行企业文化建设以修

养员工素质。作为华为的最高领导者的任正非，不仅自己钻研中国文化的思想精

萃，倡导华为企业文化，还亲自监督企业文化的执行和推行与企业文化相关的培

训。无论是任正非本人以身作则，坚持不懈的对华为企业文化的宣导，还是以各

种学习培训考试监督的方式要求员工去信奉企业的核心价值观，都是希望华为所

推崇的企业文化能更具自觉性和深刻性，让这种优秀的企业文化在华为扎根落

地，真正使其成为一种企业的竞争力。

3.2华为的“狼性”与做实的企业文化

华为的企业文化的特点除了可以用以上几个词语来概括（即团结，奉献，

学习，创新，获益与公平）。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文

化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。“狼性”与做实的企业文化是华为

之所以为华为的根本。这么大的一个企业，急需依赖一个强大的精神支柱来把这

样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力，那就是狼性文化。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，

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资料

企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理

解的。

从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，

华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销

团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉

我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国

的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷

径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要

企业付出心血。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高

员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。

4.结论

企业文化具有一种强大的力量,生生不息。企业文化是一种无形的生产

力,一种潜在的生产力,无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展,所

以只要做到企业和企业文化的互相协调,互相补充、互相促进,使两者同步运行,建

设出一套优秀的企业文化来,一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的

作用。运用企业文化提升企业效益是对企业最有成效的贡献，企业只有根据科学

的方法坚持不懈地建设企业文化体系，才能实现依靠文化管理企业的管理之最高

境界。

4.1狼性十足，独特的管理模式

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资料

华为核心竞争力的构建过程，也即是狼性企业文化丰富的过程。在激烈

的竞争中，要与国外实力远强于自身的企业竞争，寻找与众不同的出路，才有胜

出的可能。华为就是琢磨到了这个道理，从狼这种具有特殊进攻力的动物身上，

看到了类似于在市场竞争中的某些以弱克强的特质。华为把这种“狼”的精神运

用到企业之中，形成了业界独一无二的狼性文化。狼性文化，以华为基本法具体

体现，道出了企业精辟的价值观和经营态度，指明了构建核心竞争力的各因素战

略思想；用于人才激励机制，培养了一群战斗力极强的“华为狼”。将狼性神用

到企业的经营管理中，屡显奇功，跻身于国内IT行业的前十强。

参考文献

致谢

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