核心竞争能力源于 优秀的企业文化——从华为、IBM、微软的企业文化差异

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核 竞争能 兄 月Ｅ

从华为、ＩＢＭ、微软

。张丽华刘志刚

一

人烙印是非常明显的。这个强者，可能是一个人，可能是一群

人，甚至是几代人；这个领导者可能是创业精英，也可能不

是，但绝对是一个完完全全的精神领袖。华为倾注了任正非

的毕生心血；微软由电脑天才、怪才比尔・盖茨和经营能手

艾伦一手创办，并呵护长大；ＩＢＭ历经百年不衰，从老沃森到 只无形的手，调节着企业运行方式以及全体员工的行为方

小沃森，乃至近年的郭士纳，无不彰显其强者的风范。 式，决定着企业的兴衰与存亡。企业文化所形成的智力、凝聚

任正非创立了华为，可以说没有任正非，就没有华为，就 力、创造力，即文化力，是一种无形的资产，一种生产力。

不会有华为的今天。任正非的童年、少年乃至青年时代所历

经的磨难铸就了他坚忍不拔的顽强性格，而其民营企业的体 争，其竞争范围包括产品、技术、人才、管理、资金、职工素质、

、

企业文化及其作用

企业文化包含着智慧，包含着道德观、价值观，是一种对

企业生产经营具有支配作用的意识形态，是一种潜意识。它

的综合体现最终又都展现在企业的“形象与信誉 上，它像一

市场经济与市场竞争是残酷的，企业的竞争就是市场竞

质量、品牌、广告、营销策略、发展战略、企业文化等等的竞

争。其中企业的文化竞争最为重要。文化是企业之“根”，是企

业的灵魂。有文化支撑的企业，是一个有理论指导的企业；一

个充满丰富文化内涵的企业，是战无不胜，攻无不克的。

良好的企业文化应该有以下几个作用：

制，非上市公司的经营格局确立了也保证了任正非对华为的

绝对控制权，其个人的人格魅力对华为的强者企业文化的影

响是显而易见的，也是不言而喻的。因此在＜华为基本法＞中

规定的核心价值观的第一条就是追求，即“在电子信息领域

实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，成

为世界级领先企业”。坚持从点点滴滴做起，持之以恒，再辅

之以一流的员工队伍，一流的技术，强者的目标是有可能实

Ｉ、导向作用：把员工导向一个共同的奋斗目标。

２、凝聚企业：把企业的内耗减少到最低程度，使员工有

一

种归属感、认同感和对企业的忠诚。

３、激励作用：激发员工的荣誉感和责任感，真正傲到“荣

现的。其实，华为的这一点是广受中国儒家文化浸淫的结果，

与“一屋不扫，何以扫天下”简直是异曲同工之妙，也是任正

非所受的传统教育的直接体现。

微软和ＩＢＭ同处西方市场经济发达国家，残酷的市场竞 ４、创新作业：企业应能给员工提供不断创新的舞台，来

争的实质就是弱肉强食，不把别人吃掉就会被别人吃掉。深 适应外部市场变化对企业的要求。

受这种市场文化影响的微软和ＩＢＭ深谙此道，因此培育一种

强者的文化是必然的选择。同样，西方企业完善的经营管理

辱与共，休戚相关 。

５、管理规范作业：使企业的管理和规范变成员工的自觉

自律。

华为、微软、ＩＢＭ是当今世界高科技企业中的翘楚，它们 体制，为企业的领导者缔造具有个人性格烙印的企业文化创

都经历了一个非常快速的成长过程，在残酷的市场竞争中生

存下来，并脱颖而出成为业界的精英，成为世界知名的大型 人们常说，比尔・盖茨缔造了微软的文化个性。比尔・

公司。剖析它们成功的经验，我们发现，贯穿它们成功之道始

终的是它们独树一帜、生生不息的优秀企业文化为它们提供

了不竭的竞争能力。虽然同处于业界领先的高科技企业，它 雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围

们的企业文化有着许多的共同点，但是由于东西方文化的巨

大差异，反映在企业文化方面也有较大的差别，这在华为与

微软、ＩＢＭ之间有较强的体现，同时，从它们的企业文化也可

以看出东西方企业文化的趋同走势。 状况与今天的华为有一点相似，只是竞争没有今天激烈而

二、华为、微软、ＩＢＭ企业文化的相似之处

其实，华为、微软、ＩＢＭ作为世界知名的知识型的高科技

造了先决条件。

羡茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积聚力量和疯

狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司，他

汇集的一大批精明的软开发和经营人才，使微软能在一些项