关于华为文化七个维度

华为文化究竟如何强势

201006259 冯秀雯 会计ACCA

一向低调的华为企业文化之强势早已为大家所公认,然而他的强势究竟体现在哪些方面

是不是在每一方面他都做得很强势呢? 在此,仅从企业文化的七个维度来对华为的文化进行

一个简单的剖析:

 结果导向 华为制造中心制定了一套团队绩效预警机制让每个团队干部持续帮助该团

队中后进的员工,每个季度末干部都要负责跟踪员工考核档案,对照绩效预警机制中的预

警尺度,发布预警等级. 对于干部则有干部末位淘汰制和个人绩效承诺制.所有干部上任

之初都要签订个人绩效承诺书,立军令状.在财政年度末若评估结果与年前立的军令状相

差太远那么该干部很可能被就地解职.

 进攻精神 在华为为了达到目标一切不违法的手段都可以使用. 为了争夺对手的地盘华

为的销售人员往往会被授意采取猛烈地价格进攻,采取一切可能的手段打击对手的利润

和销售目标,阻挠其在该市场的进展并逐步取而代之.

 创新与冒险 任正非曾直截了当地指出:过去人们把创新看做是冒风险,现在不创新才是

最大的风险. 从创业之初,任正非就押上全部家当开发自己的交换机,20世纪九十年代末

豪赌3G都是体现了华为追求创新的高涨热情.然而值得注意的是华为倡导的创新绝不

是推翻旧的完全零起点的创新,而是结合自身产业特点,十分实用的以降低公司目标实现

成本为依据的创新.任正非这样解释它的创新观:从公司使命来看,我们是在做产品.完全

创新的东西在目前阶段没有可能和必要存在, 将来也可能存在,存在的时候当然不会埋

没你,压制你,一定会给你机会. 但如果我们能在前人基础上善于总结经验善于提高,仅用

五年到十年的时间,你们的孩子还刚上小学,你们就可能是世界有名的专家.因此你们将

有资本向你们的后代炫耀.但如果你们妄自浪费青春以为埋头苦干,转来转去,你们的青

春将不是无悔而是懊悔不已.你不可能一个人去达到世界水平.

 以人为本 虽然华为建设初期军事化的管理在很多人的认识里都是刻板的,不近人情的.

然而一个企业要想留住员工,尤其是知识型员工是一个企业能否存在和发展的基础,华为

自然也不会不考虑到这一点.华为对知识型员工通过”推行终身教育” ”在深圳给你一个

家” 硬性归属感体系等一系列手段赢得民心.然而需要指出的是华为对于人的个性化的

要求并没有给予足够的关注,尤其是在创业初期,一切以集体利益为重,独裁基础上发展

起来的企业文化对于员工的个性化声音绝不会有足够的重视.

 集体英雄观 华为的团队协作是狼性精神的内核之一,也是他强大进攻精神的重要推动

力.仍拿他的营销团队来说,在那些冲锋陷阵的营销人员背后是一个强大的后援团:有的

负责技术方案设计,有的负责外围关系拓展,有的已经打入竞争对手内部,一旦前方需要

马上就会有人增援,华为就是用这种看似不很高明的狼群战术,将各国列强苦心圈好的领

地叫得七零八落.在华为,一个给客户的技术讲座或一个时间紧急的报价,行政人员齐上

阵,一夜不眠做出大量精美的资料,在这里的互助不是单纯的一个人遇到困难另一个人来

帮忙,而是几乎涵盖了企业和员工的方方面面.

 细节关注度 华为一系列制度严格的考核标准为华为人定了一系列章程对员工的一系

列行为都有着严格的规定,这种严格的军事化管理在华为初期艰难起步时确实发挥了人

极大的作用,然而随着企业规模的扩大 时代的发展这种过分关注计较细节的文化似乎

很难在新的年轻人身上适用.

 稳定性 华为所处的是激烈的变化的,在华为,在种种严格的考核制度不论是领导还是普

通职工都是在层层激励或是压力下工作.”以贡献论英雄”的宗旨,实行”干部资格认证”

“挑战自我的轮岗制”等等一系列措施都使得在内部人员的流动上存在极大不稳定性,然

而从宏观上来看这似乎并没有极大地影响企业发展反而一定程度上促进了公司的人才

储备,职工们也借助考核更好的找到了适合自己的部门.

从上分析一个企业文化在强势也有它不足的地方,而且随着时代的发展企业文化也

必须要不断摸索革新,适应新的企业员工的需要,才能起到强大的凝聚力的作用.