华为公司组织管理与企业文化

华为公司企业治理调研报告

第一部分 公司进展

深圳市华为技术有限公司是一家专注于电信设备研究、开

发、制造与销售的高科技民营企业。1999年公司销售收入120

亿元，是中国最大的通信设备制造商，同时在世界通信设备行业

差不多取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第

九。

一、产品及市场

（一）市场概况

华为公司自行研制和生产的产品覆盖交换、传输、接入网、

移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能

高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像

监控、CATV等要紧通信领域。

GSM系统已大规模应用于内蒙古、甘肃、辽宁、福建、四川、

云南、贵州、吉林、湖北、山西、广东、河北等十多个省、自治

区；

研制的接入服务器已成为北京、上海、广东等地Internet

建设的主导设备，形成了核心网络的领先优势；

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开发的移动智能网，是全球第一家采纳ETSI最新颁布的

CAMEL PhaII规范的系统，以该设备装备的中国移动智能网骨

干网，已覆盖了北京、上海、广州等12个大都市，并成功开通

“神州行”预付费业务；

华为在国内交换机市场的占有率第一。

（二）销售收入

1998年公司的交换机、接入网设备累计运行共850万线，

实现销售额89.3亿元，利润16亿元，分不列中国电子百强企业

第10名和第2名。

1999年交换设备、接入网设备累计运行2800万线，实现销

售额120亿元，利润总额17亿元，分不列中国电子百强企业第

10名和第1名，销售利润比例达17%，远高于电子百强的其他企

业。

截止4月底，2000年已完成合同销售额50亿，打算2000年

的销售额达200亿。

2001打算销售额为300亿。

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目前，华为除了深圳总部，在北京、上海、南京设有研究所，

在上海、沈阳等地设立了分公司，在全国华为共建立了33个办

事处和35个用户服务中心。为了拓宽进展空间，华为预备于年

底将总部搬到坂田，华为坂田基地一期已完工，是目前世界集中

生产通信设备最大的基地（工程分为四期完工，总投资60亿元

人民币）。

同时，为了拓展海外市场，华为在美国、香港等30多个国

家、地区设立了分支机构，产品已广泛进入美国、香港、俄罗斯、

立陶宛、保加利亚等11个国家和地区，在俄罗斯、巴西建立了

合资生产企业，并在印度和美国建立研发中心。

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华为现有职员11000余人，其中85％具有本科以上学历，

60%具有硕士、博士和博士后学历，职员平均年龄是27岁。从人

员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产

人员占10%，治理及其它人员占15%。

华为通过短短十二年的时刻，从刚起步时的几百万元，到几

亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多

人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了第一次创业，在

中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的进展速度，华为

靠的是什么？我们认为，华为的进展靠的是极具凝聚力的企业文

化、高效的组织、富有特色的人力资源治理、R&D的高投入、强

大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳

为：

1、

独特的企业文化；

2、

明确的产权关系和灵活的经营机制；

3、

内部互联网的建立和高效的组织创新；

4、

有效的人力资源治理；

5、

领先的核心技术和独特的研发治理；

6、

处在迅速进展的市场和强大的营销能力。

二、公司战略

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“华为将通过二次创业，保证公司持续高速进展，用十年时

刻使公司各项工作与国际接轨；治理水平达到国际标准；市场营

销国际化，具有国际竞争能力。在短期内，坚持以产品经营为主，

以“压强原则”，在关键成功要素上集中配置资源，以局部优势

迅速增强公司的技术实力、市场定位和治理能力。在中长期内，

从产品经营逐步转向资本经营。华为在中短期内不以资本经营为

主，要紧考虑公司的技术实力、营销能力、治理能力和时机，华

为《差不多法》明文指出：华为现在不作资本经营，正是为了今

后更大规模上展开资本经营。

在如此的目标的指引下，华为将从混沌中去查找战略方向，

抓住从混沌已凝聚成机会点的战略机会，迅速转向预研的立项。

逐步聚拢资源、人力、物力进行项目研究，集中优势兵力一举完

成参数研究，同时转入商品性能研究。在严格的中试时期，紧紧

抓住工艺设计、容差设计，更加突出商品特性。进一步强化产品

的可生产性、可销售性研究试验。从难、从严、从实战动身，在

百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量的投入生产之后，严格

方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业

务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络进展方向。”华

为以现有产品的稳定可靠及平滑演进作为以后进展的基础；在产

品稳定的基础上，采纳继承和演进、窄带向宽带过度的策略，最

大程度的爱护用户已有投资；进展以高速分组交换为主的新一代

网络的核心技术，建立网络核心平台。具体地讲：

在传输层，华为目前可提供155M-2.5G全系列的SDH传输设

备，并将推出10G SDH传输设备，在密集波分复用设备上目前可

提供16/32波DWDM，并向80波DWDM设备方向进展。

在核心层，华为目前提供2500-2700系列，立即提供GSR千

兆位骨干路由器，华为目前可提供2.5G-25G的ATM交换机，并

将推出容量为160G以上的大容量ATM骨干交换机，最终形成ATM

和IP融合的高速分组交换设备。

在接入层，华为目前提供80万等效用户线或18万中继的具

有SDH光中继接口的大容量C&C08交换机，提供ISDN、CENTEREX

业务及多种本地智能业务，同时能够嵌入INTERNET接入模块实

现IP旁路及IP PHONE网关功能，并通过和ATM及IP技术的融

合，提供宽窄带合一的多业务交换节点。

华为HONET接入网目前提供电话、ISDN、PON、DDN及CATV

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等综合业务接入，并通过扩展宽带模块，提供ADSL、LAN、

CABLEMODEM等多种宽带及数据接入手段，并向多业务、宽窄带

合一的综合接入平台进展。

在移动通信领域，目前提供符合GSM PHASE的GSM全套网络

设备及无线智能网，立即推出GPRS业务，并通过GPRS向第三代

移动通信系统演进。

在业务层，华为以标准的中间件形式向用户提供开放的业务

平台，提供有线/无线智能网、呼叫中心等多种业务，提升用户

的业务竞争力。

为了实现公司的进展战略，华为在加强研发力量的同时，在

治理上，请IBM做治理顾问（重点在流程治理，IPD项目）、HAY

公司做人力资源顾问、KBMG做财务顾问。并强行推行。

三、产权与经营机制

华为技术有限公司实行职员持股制度（然而任总个人持有

50%左右），职员享受华为公司的资本增值；华为的研究所差不

多上华为技术有限公司的全资机构，人员属于华为技术公司；地

点华为公司要紧实现销售职能，也有个不有生产职能；地点华为

公司采纳由华为技术公司与当地电信职工共同投资入股的方式

设立，结成“利益共同体”；华为电气公司和华为集成电路公司

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差不多上华为技术与电信部门共同投资的子公司，都不是职员持

股公司。

华为是民营高科技企业的代表，民营机制是高科技公司取得

成功的关键因素。高科技产业的本质是变化快，它必须信息灵、

决策快、行动迅速。民营机制的核心是自主决策，自己承担全部

责任。

华为探究了一套适合自身进展的企业经营机制，其不仅含有

利益驱动机制，还包括权利驱动机制、成就驱动机制、理想追求

与价值观驱动机制。华为的价值评价体系和利益分配制度是华为

之因此成功的关键所在，是华为治理中最具特色之处，其要紧内

容和特点是：劳动、知识、企业家和资本制造了公司的全部价值；

公司的成就，以及全体职员的士气和公司的归属意识是价值分配

的对象；机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他

人事待遇是价值分配的方式。

第二部分、组织治理

一、差不多政策

华为的组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司

场的变化；有利于提高协作的效率，降低治理成本；有利于信息

的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养以后的首

领人才，使公司可持续成长。

华为将始终是一个整体，在任何涉及华为标识的合作形式中

保持操纵权。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在

组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的差不多构

成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其进展具有

时期性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定

干部队伍和提高治理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

治理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以

实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围

应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与

成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、

隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。

组织的成长和经营的多元化必定要求向外扩张。组织的扩张

要抓住机遇，而能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决

于公司的干部队伍素养和治理操纵能力。当依靠组织的扩张不能

有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，

转而致力于组织治理能力的提高。

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减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方

面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。

二、组织结构

差不多组织结构。华为的差不多组织结构是一种二维结构:

按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在

公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责;

地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经

营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

主体结构。华为关于以提高效率和加强操纵为要紧目标的业

务活动领域，一般按职能专业化原则划分部门。公司的治理资源、

研究资源、中试资源、认证资源、生产治理资源、市场资源、财

政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共

资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，

形成公司组织结构的主体。

事业部。事业部的划分原则采纳以下两种原则之一，即产品

领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张

型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张

型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在操纵有效

的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，

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又加强监督。关于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，

相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务

领域，应及时选择更有利于它进展的组织形式。

地区公司。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股

的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业

领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻

求进展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市扬，总

公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展

业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

三、高层治理

高层治理组织的差不多结构为三部分:公司执行委员会、高

层治理委员会与公司职能部门。公司的高层治理委员会有:战略

规划委员会，人力资源委员会，财经治理委员会。公司执行委员

会负责确定公司以后的使命、战略与目标，对公司重大问题进行

决策，确保公司可持续成长。高层治理委员会是由资深人员组成

的咨询机构，负责拟制战略规划和差不多政策，审议预算和重大

投资项目，以及审核规划、差不多政策和预算的执行结果。审议

结果由总裁办公会议批准执行。公司职能部门代表公司总裁对公

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司公共资源进行治理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导

和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量幸免多头领导现象。

遵循民主决策，权威治理的原则。高层重大决策需经高层治

理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和差不多政

策;决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，

要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要

实行权威治理。高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办

公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。华为的方针是，

放开高层民主，使智慧充分发挥;强化基层执行，使责任落在实

处。各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管

事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门

首长的日常治理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决

策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要

的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签

名，报告中要特不注明讨论过程中的不同意见。总裁有最后的决

策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。

四、组织创新

华为在1996年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地

逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联

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网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，具体表现如下：

先进的信息技术使华为的运作效率更高。

以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按

鼠标，就能够完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达

目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错

漏的可能。还能够有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可

执行程序，内容能够特不丰富，而且节约了纸张、信封及文件分

发的工作量，因此成本特不低。职员之间，部门之间还能够通过

互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；

职员都能够成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流淌通过

内部互联网变得特不高效、丰富、准确、及时。

便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力。

企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角

伸的更广，空间也不在成为信息猎取的障碍。不管是在深圳、上

海依旧遥远的印度，猎取信息都同样的速度。通过适当的数据分

析工具，数据能够及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有

异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发

来运作，职员需要从系统的角度动身来考虑问题。职员能自由快

速猎取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得

考虑的素材和依据。如此企业才能变得更加智慧。再次，企业的

中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流淌之后，

中间层就能够被削减，这使组织的扁平化成为可能。

中央数据库的建立，使信息的采集、归档、治理更加方便，

检索查阅特不迅速。

以华为公司的客户档案治理为例。客户的资料关于新产品的

开发、维修服务、市场营销，战略决策都具有特不重要的意义。

使用者能够在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面

的资料打交道。信息的录入也能够由源头直接进入数据库，如一

个工程师在不处作了安装或者维修工程之后，通过手提电脑和电

话线则能够连接上公司的数据库，及时录入有关的信息，数据的

录入者由于对数据特不了解，其出错的可能性比交由专门的治理

员来录入大为减少，数据的可靠性得到提高。网络的使用，能够

使职员在需要信息时能够上网检索查询，而不是等待不人(往往

是上级)来提供。也确实是讲，信息、知识的获得是主动性的，

而不再是被动同意型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更

为有效。

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网络作为一个虚拟的空间，在华为的内部提供了一个广泛而

有效的交流空间。

在网络上人们能够依照自己的兴趣爱好参加各种各样的讨

论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者

是自发的，不需要正式的组织者，人们在那个地点能够发表在一

般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的方法。如此人们

的思维能够保持在一种高度活跃的状态。在那个空间里，参加者

能够是匿名的，人们更情愿发表自己的真实方法，而参与又是那

么方便，不需要额外抽出时刻，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠

标就能够进入那个地点。在网上的空间里，不管是来自哪个部门、

那个领域的人都能够在那个地点交流，思想相互碰撞，人的考虑

潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃关于一

个需要不断创新的组织是特不重要的。传统的交流如正式的会议

尽管有其不可替代的优点，却受到诸多条件的限制，如时刻、地

点、参与人员的范围等条件的限制，它的应用远没有网络来的方

便广泛、能够随时随地进行。

网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界

能够变得更加开放。

为了适应不断变化的环境，企业的一个重要的转变是其目光

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不能仅专注于组织的内部治理和运作，他应该把更多的月光转向

外界，更多与顾客、供应商、合作者进行接触，网络的使用无疑

在促进企业边界的开放上起着重大的作用。通过和互联网的连

接，企业能够在网上宣传自己。顾客、潜在的顾客可能自动找上

门来(在公司的销售人员没有发觉他们之前)；通过和供应商的联

网，特不是战略上重要的供应商，能够更紧密相互跟踪对方的变

化，及时主动对自己做出相应的调整，实际上当数据流在两者之

间同步流淌时，传统意义上的企业边界差不多变得模糊，企业的

能力得以扩充，快速决策成为可能。华为公司为了增强技术方面

的能力，还与许多大学、科研机构建立了合作关系，其中的许多

交流确实是通过互连网，靠互相访问对方的数据库来进行。尽管

在地理上企业与合作者相互隔离，然而在网上空间他们以融合为

一个整体，智力上的合作有不于其他有形的形式，网上连接是理

想的形式。通过网络，企业还能够和供应商、顾客、合作者组成

虚拟团队，进行开发工作。

网络的使用还使组织内采纳许多新型的工作方式成为可能。

职员培训工作能够更加灵活有效。

网络提供了特不灵活有效的培训的方式。一个成功的开发案

例，一项工程的失败教训，能够及时在网上传播，相关的人员在

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不同的岗位工作的时候，就能够加以学习，并能够通过网络与当

事人进行互动交流。学习、评价、考核都能够在线上进行，学习

的时刻能够灵活地安排，比较传统的集中培训，省去了许多舟车

劳顿以参加专门组织的培训所消耗的时刻、精力、金钞票。

能够有效地调动全体职员的智慧来解决问题。

例如，一个开发上遇到的难题，能够通过求助网络公开寻求

关心，全企业的人员都能够为其出谋划策，即使不能直接提供技

术上的关心，但其他部门的人或许能够提供思路上的启发而使问

题的解决茅塞顿开。一个维护人员在遇上的疑难杂症时公司不必

象先前那样组织一个专家小组来解决，因为通过网络，处在异地

的专家也能够及时提供关心，而且，参与贡献智力的人员不再限

定在专家小组之内，其参加者能够遍及整个组织。

并行地进行工作、虚拟团队的工作成为可能。

围绕一个项目，有关人员不必要集中在一起来工作，通过网

络会议、电子邮件等功能，人们即使不再同一个地点也能够同时

开展工作。

网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作，而且关

于改变职员的观念也起着专门大的作用。

在一个高效创新的组织之内，职员的关系要重新定义，要强

调每一个职员在贡献智慧方面的作用，那种层层命令、操纵的关

系必须改变。职员不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一个职

员都应该是一个资源中心，类似于网络中的一个节点，能够和其

他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化。

能够看到网络的应用关于改进一个组织创新的效率是特不

有效的，也是特不必要的。但这是否表明为了提高一个组织的创

新效率，一个计算机网络把大伙儿联系在一起就能够了呢?因此

不，一个组织的改进，更重要的是职员观念的更新、智力的激发、

知识的不断学习积存，是采纳恰当的组织关系把职员的智慧综合

发挥到极至。因为大部分的知识是不能够表达的，不可能放在网

上供大伙儿共享。在有形的连接中，假如人们不合作，连接也是

白搭。我们看到过一个严格等级制的组织中，它也引进了网络，

但它按照等级制的组织规则，每台电脑依照所使用的职员的级不

设定了层层的限制，到了金字塔的底层，电脑甚至只能用来作为

同意上级的指示和向他汇报的工具。如此，企业的本质依旧没有

什么变化。企业只是运作的更快，而不是更好。

因此，引进网络只是建立了一个物理平台，在此基础上还要

组织在观念上、工作方法上，围绕企业最重要的资源――人来做

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更多的文章，才能使企业更有智慧。

五、反应速度

组织关于外界的变化能够迅速感知，并快速反应是特不重要

的。在加快组织的反应速度方面华为又有哪些有效的方法呢？

采纳先进的信息技术使组织内信息流淌速度加快，并在组织

结构上做出调整使组织结构的扁平化。

在华为公司的《差不多法》中，华为明确地提出了组织的差

不多方针是“减少组织的层次”，一方面是“减少部门的层次”，

另一方面是“减少职位的层次”。这种减少组织中间层的做法使

得组织的结构扁平，提高了组织的灵活性。中间层次的作用是监

督他人，以及采集、分析、评价和传播组织上下各层次之间的信

息，它的功能随着电子邮件、声音邮件、共享的数据库资源等技

术的不断进展而减弱，因而可被压缩。中间层的存在对信息起着

过滤的作用，使得信息的传递速度被拖延，并存在一定的失真。

减少中间层之后，信息的流淌更加自由快捷，企业内部与其信息

采集边界的联系更加紧密，企业的技术资源相应向市场分散，和

市场的结合也能够更加紧密，因而反应速度得到加强。

弹性的组织原则使得公司能够关于机会做出迅速的反应。

点是不断发生变化的，…，一旦出现机遇时，对象专业化的部门

就得抓住，在它的牵动下，结构就会变形，相互关联的要素没有

变化，但联系的内容和数量变化了，一个系统发生了变化，所有

的系统都跟着变化，这确实是所谓的‘纲举目张’。”机会的出

现犹如种子的发芽，假如没有相应的资源跟进配置、支持，就如

不能对幼苗进行浇水、施肥，幼苗会失去了进展壮大的机会。因

此，我们看到，组织具有弹性，能够依照出现的机会做出迅速的

调整，使得机会成为公司的增长点特不重要。这是公司迅速反应

的重要保证。

不仅是市场调研人员，华为的全体职员都成为信息采集的来

源。

华为公司是一个强烈的以市场导向为特征的公司，十分注重

顾客的需求、市场形势的变化和进展趋势。公司成立了专门的市

例如，在一个新用户的开局时，公司组织各部门的人员前往学习、

考查，人员的构成具有广泛性，甚至包括看似离市场最远的秘书。

全面的市场接触使得信息的来源广泛，信息更加丰富，更多的机

会的种子被播下。另外，职员的认识范围也被拓宽，对外界的反

应能力增强，华为公司把此形象地比喻为结网，“渔网的结比作

是人生的总结，网结多了就能迅速捕作信息和机会，网线是基础

训练和知识的固定联结关系，训练和固定联系越多越能网住大

鱼。”

把关怀延伸到顾客的希望上，延伸到顾客的关怀上，提早一

步满足顾客的需求。

华为公司的用户中心往常是一个应急中心。随时待命，在用

户有问题时就及时赶到。现在不了，他们在作为救火队之余，在

用户没有问题时也定期与用户接触，了解自己的设备在他们那儿

的运作情况，关心他们预见出现问题的可能性，使问题出现的机

会大为减少，为顾客增加了价值。他们也关注顾客的心声，提出

设备升级改进的建议，以关心他们增加价值为动身点，也为自己

赢得了市场机会。

建立联盟，建立合作的伙伴关系。

合作关系的建立包括供应商、科研机构、顾客和分销商等。

合作关系的建立，能够使大伙儿分享互补的能力，追求到更短的

产品开发周期和降低风险。在联盟中，通过电子网络进入对方的

信息系统，信息的交流特不快捷，促进了不同群体之间的交流，

相互之间获得新产品公布、新闻公告、改组等多方面的信息。在

一定的意义上，企业的边界变得更加开放，触角伸展得更广：

广泛的伙伴关系，实际上是构建了企业的情报网络，这使企

业一方面获得与外界的最佳联系，网络到达各个层面或角落，因

为合作伙伴们具有不同的视野，同时离发生的情况最接近。如作

为合作伙伴的用户关于我们的竞争对手的接触，比本企业有更多

的信息来源；另一方面，他们也把企业的信息广为传播，例如当

企业在某一方面取得成功，有市场前景时，往往企业未到合作者

时，合作者可能会自动找上门来。

在合作伙伴中，大伙儿甚至能够跨边界进行共同的战略规

划，使企业的反应更超前；共同的设计，使产品的开发具有先天

的适应性。如与供应商的合作，企业在充分了解供应商的能力时，

在产品的概念化时期就能够考虑生产问题。无疑，这使企业的动

作变得更为迅捷。华为公司在公司精明的领导下，与其顾客一直

致力于建立一种其称为“利益共同体”的合作关系。关于其用户，

华为公司不仅出售其产品，还出售他的股票。由于公司有良好的

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信誉和盈利能力，他的许多大用户也特不乐意拥有他的股票。华

为公司与他们形成了水乳交融的关系，华为公司不仅稳定了它的

市场占有率，还获得了智力共享、信息资源等许多好处，现在，

信息的获得不是被动的，许多重要信息会自动找上门来，华为公

司在掌握市场时不仅是把手搭在其脉搏上，而是和他一起跳动，

有先知先觉的优势。

采取哑铃式的人力资源配置结构，也是华为公司取得快捷的

反应总体上较高，产品的智力含量是其价值的要紧构成部分。

公司的人力资源配置做到“两头重，中间轻”。即：R&D占

40％，市场营销占35％，生产占10％，治理占15％。生产系统

以关键部件加工和最终产品的组装调试为主，其他的任务大量外

包给协作厂，生产的灵活性好。这种人力资源的配置特不适应市

场进展速度快，变化快的特征。因为无形思想的转变无疑的实物

的工厂的投资来的更灵活。生产系统中大量的中间环节通过转包

给外协厂，一方面，当企业为适应市场的需要进行调整时，通过

选择改变合作的外协厂就能够实现生产能力的转变，省去了工厂

改造、设备更新等许多苦恼的工作；另一方面，生产体系能够按

比较成本的原则和贴近顾客原则，在全国和世界范围内合理规划

生产，优化供应链，其体系是敏捷的。

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六、考核体系

（一）研发系统

1、组织增幅

指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率；

指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，

老产品的净增幅；

设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产

品的市场检验标准；

数据收集:财务部。

2、生产率提高

指标名称:人均新产品毛利增长率；

指标定义：打算期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛

利与研发系统职员平均人数之比的增长率；

设立目的:反映研发系统人员的平均效率，操纵研发系统人员结

构和改善研发治理；

素后的物料成本降低额；

设立目的：促使研发郎门不断完善和改进老产品，降低老产品物

料成本，提高老产品竞争力；

指标数据收集:财务部。

指标名称：运行产品故障数下降率；

指标定义：打算期内，网上运行产品故障总数的下降率；

设立目的：促使研发部门提高新、老产品的质量和稳定性，降低

产品维护费用

数据收集：市场部。

（二）营销系统

1、组织增幅

指标名称:销售额增长率；

指标定义:打算期内，分不按订货口径计算和按销售回款口径计

算的销售额增长率；

设立目的:作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的要紧

指标；

设立目的:强调增加出口收人的战略意义，促进出口收入增长；

数据收集:财务部。

2、生产率提高

指标名称:人均销售毛利增长率；

指标定义:打算期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利

与营销系统平均职员人数之比；

设立目的:反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加

公司收入，改善现金流量；

数据收集:人力资源部。

3、成本操纵

指标名称：采购额增长率；

指标定义:打算期内，到货的物料采购总额与采购系统平均职员

数据收集：财务部

指标名称:合同错误率降低率；

指标定义:打算期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降

低率；

设立目的:促进营销系统减少合同错误，合埋承诺交货期，从而

提高整个公司打算水平和经济效益；

数据收集:生产总部。

（三）采购系统

1、组织增幅

指标名称:合格物料及时供应率提高率；

指标定义:指打算期内，经lQC检验合格的采购物料及时供应的

项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率；

设立目的:反映采购系统治理供应商的能力，以及对均衡生产的

保障能力和响应能力；

设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效；

数据收集：人力资源部。

3、成本操纵

指标客称:可比采购成本降低率；

指标定义:按代表性物料品仲(重点是A类物品)计算的与上午同

期比较或巧业界最佳水平比较的采购成本降低率，在

采购成本中包含采购系统的费用分摊额；

设立目的:降低物料采购综合成本；

数据收集:生产总部。

（四）生产系统

1、组织增幅

指标名称:及时齐套发货率增长率；

指标定义:指在打算期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发

货的产值占打算产值的比率；

设立目的:反映生产系统和公司整体的合同履约能力；

设立目的:反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效；

数据收集:人力资源部。

3、成本操纵

指标名称:制造费用率降低率；

指标定义:产品制造成本中制造费用所占比率的降低率；

设立目的:促使生产系统降低制造费用；

指标定义:产品(含元器件)一次性通过生产过程各时期检验的批

次占全部生产批次的比率的提高率；

设立目的:提高制造质量，降低制造质量成本；

数据收集:治理工程部。

（五）财经治理系统

1、组织增幅

指标定义:打算期内，华为技术财经治理系统人员平均数占公司

职员平均数的比例降低率；

设立目的:旨在促进财经治理系统减人、增效；

数据收集:人力资源部。

3、成本操纵

指标名称:治理费用率降低率；

指标定义:打算期内，公司治理费用支出(不含研发费用)占销售

收人的比率的降低率；

设立目的:促使财经治理系统通过全面预算治理，有效地提高治

理费用支出效果和降低治理费用率；

数据收集:治理工程部。

七、存在问题

横向职能部门的不清晰定位（ＩＴ，采购、人力资源，财务），

导致应行使的“检查和调衡”的职能不够。——关于关系整个公

司利益、使各方面协调一致的政策和规章没有专门强的推动力。

这些部门为全公司的各直线职能部门提供服务和检查，因此它们

的费用要均摊到各个利润中心，而且这些部门需要职权。

职能部门缺少对服务水平的关注，例如:IT部门不向它所服

务的部门收取费用，也无法与服务对象达成一致的服务水平。