华为管理变革的读后感

华为管理变革的读后感

一． 前言

华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外

收入超过本国业务收入的公司。2005年，华为海外市场收入首次超过国内

市场收入。2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球

电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为2014财年

销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。

华为成功的原因有很多，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值

观。

二． 对企业文化的浅谈

什么是企业文化？企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企

业组织行为所体现。 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动

力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。 目前企

业文化在理论和实践方面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘

学科,正在从物质的、制度的层面向文化层面不断发展。

其实上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。美国

哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：

重视企业文化的公司总收入平均增长68.2%，不重视企业文化的公司则仅

达16.6%;重视企业文化的公司股票价格增长为90.1%，不重视企业文化的

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公司为74%;重视企业文化的公司净收入增长为75.6%，不重视企业文化的

公司仅为1%。”

很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。其实文化和这些东西关系

真的不大。文化是虚的，必须做实。创业公司一定要找出文化考核的具体

办法出来，要和员工的利益相关。否则文化就是浪费资源和时间。文化和

创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企

业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持

续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展

战略、企业管理具有同等重要的作用。

正企业文化作为企业重要的软 实力是企业生存发展的内部源动力,

它影响着企业运转的方方面面。当前,我国企业逐渐意识到企业文化在企

业管理和发展中的价值和作用,并开展企业文化建 设。但不少企业并没有

抓住精髓,企业文化建设往往停留在口号、标语阶段,企业文化不仅没有为

员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则,反而由于其表面性造 成了

逆反的作用。根据自身实际情况,通过实施一系列有效的文化构建举措而

形成的企业文化,才能真正改善经营管理,培育企业核心竞争力。

三． 对企业文化的误解

1、片面理解企业文化建设

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(1) 将企业文化等同于企业外在形象设计。很多中小型企业的领导者

在这方面存在对企业文化理解上的误区。他们认为所谓的企业文化就是企

业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企

业标识的设计上。例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，

到处都张贴或悬挂着诸如“开拓

创新”、“拼搏进取”之类的标语口号;还有很多企业设计了精致的

厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设

计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取

有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也

没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。

(2) 将企业文化等同于企业文体活动。很多企业认为企业文化建设就

是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演

出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实

上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可

以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些

表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化

说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普

遍。另外，由于中小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工

作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵

理解不深刻，经常将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。

(4) 将企业文化等同于规章制度。有些中小企业的管理者认为企业文

化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解

并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来

了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文

化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定

并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。

2、企业文化与企业的内嵌性差

企业的文化建设与企业的发展目标和经济利是通过企业文化的导向

和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着

有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力

源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力;企业的发展壮大又能促

使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项

规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。然而，当前我国企

业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。有些

建设的根本意义。益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的

发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。企业文化建设 3、 企业文化

建设雷同

很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较

多，而

不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到

有机的融合，培育自己企业的文化特色。企业文化建设普遍缺乏个性甚至

雷同，这是目前我国中小型企业文化建设的一个特点。

四． 华为的企业文化

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企

业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持

续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展

战略、企业管理具有同等重要的作用。“人类因梦想而伟大，企业因文化

而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，

都是突出企业的文化管理。

华为企业的文化建设也历经十一年了，在其成长的过程中，不断与时

俱进，实时与市场环境结合。其不断发展，形成了以“以客户为中心，以

奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观和以“狼性文化”“床垫文化”

“军事文化”“质量文化”为基础的企业文化。

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企业文化一般由四个部分组成：企业理念文化、企业制度文化、企业

行为文化、企业物质文化。

(1)华为的理念文化

企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和

精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核

心的位置。 企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、

企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。

愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，

提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、

团队合作。

价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需

求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智

能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华

为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成

为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者

喜爱的品牌。

(2)华为的制度文化

企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导

体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工

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行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文

化和理念文化有机地结合成一个整体。

企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、

企业管理制度和一些其他特殊制度。

公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，

持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。

《华为公司基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将

核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家

能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智

慧化的过程。

由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，开始采

用CEO轮值制度，轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，

依次循环。由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们

的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以

规避意外风险带来的公司运作的不确定性。

(3)华为的行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文

化。它包括在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产

生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也

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是企业理念的折射。从人员结构上划分，企业行为又包括企业家的行为、

企业模范人物的行为、企业员工的行为等。

华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、

“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为出身的任

正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。

2012年华为的新口号：

华为持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。

华为的品牌特质：以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合

作、值得信赖。

作为负责任的全球化公司，华为积极确保在业务运营中符合适用的国

际公约的要求。同时，华为将所遵循的协定要求也纳入CSR战略以及相关

活动的开展之中。2011年，华为根据ISO26000社会责任指南，进一步完

善CSR战略。华为在运营过程中将CSR战略融入到公司战略之中，并进一

步确定发展方向，从而实现系统化管理。

（4）华为的物质文化

企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的

产品和各种物质设施等构成的文化现象。它主要包括企业名称、标识；企

业外貌、建筑风格、办公环境；产品的特色、样式、外观、包装；技术工

艺设备特性、企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物；企业的文化体育生活设施；

企业造型和纪念性建筑；企业的文化传播网络等。

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华为公司共有5个官方报刊：《营赢》、《华为技术》、《华为服务》、

《华为人》、《ICT新视界》，它是企业沟通和文化建设的稳健桥梁。

华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人

与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。

通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的

火花，推动科技、产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。

企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在

表现和载体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础；制度文化是

理念文化的载体，制度文化又规范着行为文化；理念文化石形成行为文化

和制度文化的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。

五． 华为企业文化管理的重要性

（一） 企业文化是公司管理的主题

正如之前所说的“上等公司靠文化”,优秀的企业文化会促进企业的

发展，反之会将企业的组织功能减少。企业文化的形成是一个渐进的过程。

它一经形成，并为全体员工所掌握。具有一定的稳定性，不因企业产品、

组织制度和经营战略的改变而立即改变。在企业中，新的战略往往要求原

有文化进行配合与协调。由于组织中原有文化变革的滞后性，往往很难马

上对战略作出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能

成为阻力。

（二）优秀的企业文化能将资源合理运用

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只有在重视企业文化管理的企业中，员工才可获得充分发挥自己的聪

明才智、不

断实现和自我完善的优越条件。心理学研究表明，人们越能认识行为

的意义，行为的社会意义越明显，就能产生行为的推动力。倡导企业理念

的过程，正是帮助员工认识工作的意义，建立工作的动机，从而调动工作

积极性的过程。因此，优秀的企业文化能够充分挖掘智力资源的潜能。要

迈向知识经济时代，企业实施文化战略势在必行。

华为公司在其基本法中指出，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不

息。一切产品都是人类智慧创造的。华为没有可依存的自然资源，唯有在

人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，

我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

（三）市场全球化的加剧使企业文化管理更为重要

伴随着跨地区、跨行业、跨所有制企业集团的组建与扩张，实际上也

存在着不同程度的跨文化管理问题有待解决；还有通过兼并、联合、重组

等形式形成的企业规模化扩张，对于不同的企业异质文化的整合，也将作

为文化纽带问题而列入企业文化建设日程。

（四）企业文化支撑企业战略管理

企业文化引导着企业的战略选择。企业文化代表组织成员所共享的价

值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为

企业战略选择提供基础性依据。

企业文化是企业战略实施的重要手段。企业制定战略以后，就需要全

体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发群体成员的热情、统一群

体成员的意志的重要手段。企业文化为战略实施提供行为导向，同时具有

独特的激励功能和约束功能。

企业文化必须符合企业发展战略的要求，并与企业战略相互适应和协

调。企业文化管理是离不开企业发展战略的，对于尚未进行发展战略规划

的企业来说，企业文化管理的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略

的轮廓，或者制定企业的发展战略，并依此作为文化管理的基本根据。

五．总结

一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是

突出企业的文化管理。企业文化是企业生存与发展的关键，其作用远高于

技术或经济的资源，组织结构等因素。作为成功的企业，华为的文化构建

值得别的企业学习，但也存在改进的地方。企业应该因地制宜，根据自己

的情况建设自己独特的企业文化体系，从而推动自己的企业发展。

华为企业文化读后感之狼文化

华为的“狼文化”，并非强调残忍和反人性，而是狼的其他一些品质

和秉性。主要有以下三个重要的品质: 1、狼嗜血，企业和员工要像狼一

样有敏锐的商业嗅觉，有机会就扑上去；2、耐寒和韧性，强调艰苦奋斗、

百折不挠；3、狼群，讲究团队。这在华为成长初期，在“七国八制”( 20

世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的

设备，行业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通讯市场

上总共有8种制式的机型(其中日本的NEC和富士通分别占据了两种制

式)，分别来自7个国家：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱

立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特)的环境下，

同时面对国内“巨大中华”的竞争，这种狼性文化对企业的发展是必须的，

可以说正是这种文化推动的华为初期的快速成长。下面具体阐述狼性文化

以及其对现代企业管理方面的一些启示.

第一：像狼一样嗅觉敏锐，指的是危机感、远见与设计感(准)。中国

企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为25

年的历史，就是一个不断应对危机、解决危机的过程。如果华为领导

者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。对所处

行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。华为能够走

到这天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展，有一

种远见和长远的规划。

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有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企

业？是不是靠的低价方法？任正非说你错了，咱们是高价。对方又问，那

你凭什么打进了欧洲？回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是

数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15

年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运

算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。

下面继续列举几个最近华为专注于行业前言的事例：

（1）在2014年11月20日全球移动宽带论坛(Global MBB Forum 2014)

上，华为透露，到2020年前，华为将投6亿美元研发5G技术，实现5G

标准化，目前速率超过100个Gbps的5G样机已经做出来了。

（2）今年6月份全球首款八核4G Cat6手机“华为荣耀6”正式在北

京发布，该机使用了最新的海思麒麟K920八核处理器。该处理器还是全

球首款支持LTE Cat 6网络的手机处理器，并且支持五模全频，下数据传

输速率峰值理论可达300Mbps。

（3）即将于本月16日发布的华为荣耀6 Plus主打拍照和可能采用

双后置摄像头、以及可能搭载的先拍照后对焦等特色功能。荣耀6 Plus

此次采用了高斯模糊的算法来实现这样的效果。高斯模糊也是我们在

Photoshop中常见和广泛使用的处理效果，通常用它来减少图像噪声以及

降低细节层次。这种模糊技术生成的图像，其视觉效果就像是经过一个半

透明屏幕在观察图像，这与镜头焦外成像效果散景以及普通照明阴影中的

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效果都明显不同。标志着华为手机开始更加注重软件和算法的优化，展现

出国产手机革命性的一面。

启示：我们部门可以平时多关注和留意一下行业未来的发展趋势，钢

铁等大宗商品期货市场的信息和动态，更加关注国家政策。提前布局资源

迎接下一个机遇或挑战，以及必要时要对我们的商业模式做出调整。

第二：耐寒和韧性，艰苦奋斗，不屈不挠的进取精神、奋斗精神（狠）。

中国改革开放30多年的快速发展，抛开其他因素，十

分重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放，这种精神力

量就是进取和奋斗精神。任正非尊崇商场就是战场，指挥员下达命令进攻，

其下属就要立刻冲锋陷阵，勇往直前，无论如何也要拿下阵地，这种狼性

文化，是华为从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需求的高度

灵敏性，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力。

启示：我们金融物流部要继承和大力弘扬老广钢精神，不怕苦，不怕

累，怀着“时间就是金钱”的信念。合同的签订要把控风险点，花精力和

时间去优化合同，在合同审批，生效和执行过程中要及时和耐心的跟进。

除了保质保量的完成当天的任务外，如果有突发情况，如发货和收付款等

情况，这个时候要把事情在当天搞定，有必要的话就要加点班。

第三：狼群，讲究团队合作，团队作战，看准对方的弱点（团队）。

在华为最初十年中，由于既缺资本，又缺技术，更缺人才，因此倡导

一种绝地逢生的个人英雄主义。谁能让这个组织活下来，能给饥饿中的华

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为带来合同，谁就能够分到更多的蛋糕。咱们把任正非比喻成一个海盗头

子，领着一群知识型的海盗到海上去抢银子，谁抢到的最多，谁就分得最

多。这个海盗头子又是战利品的分配者，在分配过程中如何把效率和公平

更好地结合起来？其实很不容易。任正非在《一江春水向东流》中就讲，

早期的华为山头林立、主义多元。中国民营企业如何破解原始积累时期的

个人英雄文化对组织健康的威胁？大多数民营企业成功之后又迅速垮掉，

多是正因没有跨越这个坎。因此，在必须阶段，企业要想进一步发展，务

必将个人英雄文化。

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华为管理变革的读后感之华为企业文化

在一个多月时间里，逐步读了《华为的企业文化》一书，对华为有了

较以前更多的了解，下面略谈几点读后感想。

一、对华为的基本认识：

华为公司，创建于1987年，当时的注册资本只有2万元，但在2000

年销售额达到159亿元，2014年销售额达到了惊人的2890亿元，利润突

破340亿元。经过28年的艰苦奋斗，华为以1000多倍的速度飞速扩张，

在世界五百强企业中名列第285位，成为全球通讯设备行业的鳌头。就是

这16万人的团队，以敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，使华为成

为了中国企业实现国际化的一面标志性旗帜，华为模式的成功在很大程度

上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。

二、华为成功靠的是什么？

有人首先会提到“狼”性文化，有人又概括为“高工资、高压力、高

效率”这九个字。这个文化特征是和华为的行业特点，以及它自身的资源

劣势所决定的，但也过于笼统。华为靠的是“成就客户、艰苦奋斗、自我

批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，这是华为文化的精

髓之处和成功之要素。

在华为的文化中，结合了中西、多元、包容、和谐的内容。正如任正

非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、

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铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。” 华

为的文化实际上就是企业沉淀的集体人格，具体体现在：

1. 成就客户就是成就自己。

华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，

坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成

就客户。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，

在成就客户的同时，也创造了自己的价值。

2. 唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。

华为深知没有任何稀缺的资源可以依赖，把奋斗体现在为客户创造价

值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充、实提高自己而做的

努力，坚持以奋斗者为本，并使奋斗者得到合理的回报。如华为的“毯子

文化”，就是一例。

3.善于总结，批判自己，不断改进，不断进步。

华为提倡的自我批判的目的不是自我否定，是倾听、扬弃和持续超越，

使得更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同

发展。自我批判能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的理智力、

自律力和内控力的表现。自我批判与思想品德、领导能力构成了一个华为

优秀员工的三要素。

4. 以客户需求为导向，围绕客户需求持续创新。

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