【优质】华为自我批判,有感

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华为自我批判,有感

篇一：要学会自我批判--读《华为的企业文化》有感

要学会自我批判

——读《华为的企业文化》有感

伟大领袖毛泽东说过“人不能没有批评和自我批评，那样一个人就不能进

步。”一个能够进步的人，必定是能够不断自我反思、自我批判的人。只有能

发现自身的缺点并能正视缺点，然后不断加以改正，以追求完美的态度去做事，

才能不断地超越自我，走向成功。所谓自我批判是一个人自我剖析，重新审视

自我价值观和心智模式的过程，同时也是一个向别人学习，不断完善自我的过

程。

在《华为的企业文化》一书中，作者谈到了华为的自我批判精神。自我批判的

确是一种精神，不是人人都能做得到。熟话说“只会说别人不会说自己”，这

是大多数人的通病，只能看到别人身上的缺点，却总也看不到自己身上的缺点；

亦或是看到了自己的缺点而不去正视它，而是选择逃避，对自己身上的缺点视

而不见。当然，我也是患有这种通病的大多数人之一。通过看了这章书，我知

道自己要学会自我反思和自我批评才能够做更好的自己。所以我通过对近段时

间的工作表现的回顾，也做一个自我反思、自我批判。

我们平时在审核施工方案的过程中，施工单位提交上来的施工方案大致都是没

有问题的，我们在审核的过程中也是大致看一下重点，如果重点没有问题就草

草通过了。就如前段时间的一份施工方案一样，几位审核人都只是将施工方案

的重点部分进行审核，而没有一个审核人发现在方案里有一点明显与施工当天

天气不相符的安全措施，明明是寒冷天气方案里却有着防高温的措施。最后这

份方案在施工过程中被局安监人员否决，原因很简单，就是一个很小的细节，

让这份施工方案最终结果等于零。所以我今后一定要吸取这次的教训，不能再

这样因为一时的疏忽大意而白费功夫。

在今后的工作中，我还会时常反省自己，用自我批判的精神不断改进和完善自

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这是一篇发人深省的文章，主要讲述了，华为在成功路上曾经遇到的组织管理

难题，和一系列华为特有的成功法则。建立在灰度理论基础上的华为的自我批

判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革

命的做法不一样。第二是更多的自我批判，不要批判别人。 第三是强调一个

“真”字，要实事求是。 第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善

意与建设性是大前提。

一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠

生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从

出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此？政治组织、

社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的

各种病症也都相伴而发生了。

组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰

的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些

携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发

生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，

一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激

情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。

员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点

半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵

痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，

这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。

比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什

么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家， 中国社会最缺乏的是企业家精神，企

业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也

就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持

持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个 第 1 页 共 1 页

组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、

追随者们持续的梦想，持续的激情。

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活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢？谁能为公司拿到合同，拿到救

命钱，谁能为公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的英雄。几乎

所有的中国民营企业，原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。

这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到

1998年这十年时间，华为超越了中国的所有对手（当时的巨大中华，巨龙是军

队企业，大唐是国有企业，中兴是处在深圳的国有企业），然后成为中国第一。

但是，这种中国第一带给任正非的是什么呢？

任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲，华为当时山头林立，主义盛行，

真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下

一心，有高度的凝聚力，但是当它稍稍有一点儿基础，有一些财富的时候，英

雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，

就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。

第三个组织黑洞是腐败。腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有，社

会组织有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是普遍存在

的现象。华为历史上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，十年前

也是五六百亿人民币，五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然

就会产生关联交易问题。201X年，在马尔代夫的一家度假酒店，公司召开了一

次高层会议，专门讨论清理关联交易。从任正非开始，所有公司高层跟华为有

关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉

政宣誓活动，从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有？我相信现在少多了，

但是，关键还需在制度上解决问题。

华为的审计部是一个很厉害的机构，任正非有一次到日本去出差，被审计出来

在酒店洗的衣服放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回

来，退回来还得写检讨。

华为所有的人不能坐飞机头等舱，任正非毕竟69岁了，到全世界各地他得坐头

等舱，对 第 2 页 共 2 页

不起，多出的钱你自己朝里填。所以，每出一次国任正非就“亏损”一次。

在我们称之为组织的三个黑洞中，其实最最可怕的还不是腐败和山头问题，而

是惰怠，是组织疲劳。历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什

么错误都可以犯，也敢犯，也犯得起，一个组织也是如此，早期可以不断去尝

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在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全

球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片??华为也是一个没有功

臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，

也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。

任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在

乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进

行自我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在

看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。

领袖不是选拔出来的，是打出来的。

恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安

全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变的很放松，很悠闲。但是，

这种放松跟悠闲可能的结果是：

在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的

崩溃掉。 我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻实际上都在被危

险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉，变的麻木，麻痹，危险可能就

悄无声息地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头

上，所以，战胜恐惧，战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。

华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆

弱的时候。为什么呢？成功容易让人变的惰怠和自大，让组织变的盲目骄傲和

固步自封。精美的地毯下布满了细菌，一个国家如此，一个组织如此，一个企

业同样如此。警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。

第 3 页 共 3 页

华为过去的成功靠眼睛对着客户，屁股对着老板，但今天的华为是不是还是这

样一种文化？今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔，寄

托在某一个上司赏识自己呢？今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分

的指挥权、决策权，和打仗的主动权呢？

爱立信是这个行业的老大，爱立信只有七万多员工，爱立信在机关里的干部只

有一万多人，华为的机关里有三万多人。三万多人在一个像大花园般的后方，

看着PPT，喝着咖啡，要告诉前方怎么打仗。那华为未来能不倒下吗？所以，

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由山头文化衍生出游击队文化，而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马，

把一帮土匪变成战士。中国历史，尤其是中国共产党的历史，给我们现代的组

织领袖们提供了很多有益的借鉴。中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的

国家，但是，组织与组织之间，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博

大精深的中国历史，从《史记》、《资治通鉴》到《毛泽东选集》，应该说都

提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、组织腐败的重要的观点与经

验。

在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面，毛泽东绝对是大师。很多中国企

业家喜欢看中共党史，是有一定道理的。

十多年前经常听任正非讲，1974年，毛主席把八大军区司令召到北京开会，先

起立唱《国际歌》，完了以后就宣布各大军区司令员对调，只准带一个勤务兵，

其他的一兵一卒不准带，然后再宣布邓小平做副主席，兼总参谋长。

在华为，1996年，搞了一次市场部大辞职，一千多人，市场部的干部员工，主

要是正职干部，集体辞职，写两份报告，一份 辞职报告 ，另外一份是 述职报

告 。过去30年，大多数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变

的现象，在华为25年的历史上却从来没有发生过。市场部大辞职的结果是什么

呢？形成了华为组织文化中的”能上能下”，这是非常关键的第一步。

第二步，打掉帮派，打掉山头，这大概是更主要的。华为各地办事处主任只能

做四到五年，除了极个别的，调动的时候不准带一兵一卒。我们现在经常存在

的问题是两个现象，一 第 4 页 共 4 页

个现象是某个人在某个地方营造了一片市场，然后就说这个关系是我的，很多

企业都有这个问题。第二个就是对曾经成功过的英雄，护着呵着，没有人敢去

碰撞他，就是因为他拥有很多的什么关系资源、销售资源，等等。

我们讲华为把15万知识分子，15万秀才变成了“土匪”，这些“土匪”一旦

匪性大张，就是野火遍地烧的时候。所以，要给野马套上笼头，要把土匪变成

有纪律、守规则的战士。

军队是一个很奇妙的组织。军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个

性、自由精神，但是你看哪一个是没有个性的？如果没有个性，没有

血性，怎么去战场厮杀呢？所以，军队文化赋予了一个战士，一个将军的个性

中军队的共性，就是服从精神，统一的价值观，同时又不泯灭激情和斗志。企

业组织如果能把军队文化中这样一些东西学到十分之一，五分之一，战斗力一

定要强大许多。

四、自我批判：战胜组织黑洞的法宝

任正非向中国共产党学到了两个重要法宝，一是艰苦奋斗，一是自我批判。但

是，这两个法宝，其实也是人类普适普世的观念与文化。

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三百年前，欧洲的那些传教士们到非洲，假定说他去了一百个人，从欧洲的海

岸千难万险到达非洲海岸时，可能就剩下五十人，这五十人登上陆地，走进森

林，再走出森林，可能就剩了二十个人，这二十个人可能有十八个人，十九个

人对现实的困境绝望，所以，要重返欧洲，重返英伦。结果重返的过程中可能

又死掉了一大半，留下的那一个人就在非洲建教堂，一砖一瓦地建教堂。这种

精神就是清教徒主义执著的奋斗精神。

所以，奋斗精神不只是中国人，不只是共产党，是人类普适的价值追求，不管

你是任何种族，任何民族。懒惰的民族和懒惰的组织都是没有前途的。

同样，自我批判，有人总以为这是中国共产党独有的武器，其实西方文明两个

最核心的元素，一是清教徒主义精神，奋斗精神，另外一个就是自我批判，西

方能够走到今天，就是它总在对自身发展过程中所携带的病毒基因，进行不断

清洗。它整个的制度设计，比如美国的两党制，媒体对政府的监督，学者们对

政府的各种批评，都是自我批判。美国的强盛，就是因为华盛顿的上空总有乌

鸦在叫，总是在传播一种不祥的警告，给所谓的盛世敲警钟。

所以，有人说任正非是靠学毛选把企业做到这么大，非也。华为文化是一种非

中非西、

非驴非马的文化，西方的，东方的，历史的，现代的，军队的，等等，凡是对

华为的组织建设，文化建设有益的东西，都拿来为我所用。理想主义为旗帜，

实用主义为纲领，拿来主义为原则。

第 5 页 共 5 页

篇三：华为自我批判

任正非自我批判

这是一篇任正非钦定的文章，这里主要讲述了华为在成功路上曾经遇到的组织

管理难题，和一系列华为特有的成功法则。建立在灰度理论基础上的华为的自

我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化

大革命的做法不一样。第二是更多的自我批判，不要批判别人。 第三是强调一

个“真”字，要实事求是。 第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五是

善意与建设性是大前提。 一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠 生理学家认为，

每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就

大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此?政治组织、社会组织、企业

概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相

伴而发生了。 组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是

自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，

所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成

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领袖们所随时面临的难题。 员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、

向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一

个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒

马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散

漫，普遍的不想作为。 比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的

疲劳症。领袖是一帮什么人?是一帮永远富于妄想症的冒险家， 中国社会最缺

乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠

的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组

织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的

关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随

者们持续的梦想，持续的激情。 我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”—类

似于宇宙中的“黑洞”—任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。

所以组织要远离“黑洞”，通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。 组织黑

洞的第二点就是山头主义。组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组

织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的，山头是人类心理、生理现象的

必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的，这跟华为早期的历

史有很大关系。两万人民币起家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，活下去

是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢?谁能为公司拿到合同，拿到救命钱，谁

能为公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的英雄。几乎所有的中

国民营企业，原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。 这样一种个人英

雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到1998年这十年时间，

华为超越了中国的所有对手(当时的巨大中华，巨龙是军队企业，大唐是国有企

业，中兴是处在深圳的国有企业)，然后成为中国第一。但是，这种中国第一带

给任正非的是什么呢? 任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲，华为当时

山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大

家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力，但是当它稍稍有一点儿基础，

有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之

间的那种贪婪的诉求，就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝

聚力

扭曲了。 第三个组织黑洞是腐败。腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国

家有，社会组织有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是

普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，

十年前也是五六百亿人民币，五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里

面当然就会产生关联交易问题。201X年，在马尔代夫的一家度假酒店，公司召

开了一次高层会议，专门讨论清理关联交易。从任正非开始，所有公司高层跟

华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的

干部廉政宣誓活动，从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有?我相信现在少

多了，但是，关键还需在制度上解决问题。 华为的审计部是一个很厉害的机构，

任正非有一次到日本去出差，被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面，审计

部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回来，退回来还得写检讨。 华为所有的

人不能坐飞机头等舱，任正非毕竟69岁了，到全世界各地他得坐头等舱，对不

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怠，是组织疲劳。历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什么错

误都可以犯，也敢犯，也犯得起，一个组织也是如此，早期可以不断去尝试失

败，在失败中找到成功的路径。但到一定阶段，当这个组织有了历史，组织就

开始慢慢变的板结起来。控制多一点儿，还是控制弱一点儿，常常是一个无解

的话题。 二、警惕意识与自我批判 一个企业，一个组织，如果总是背负成功

与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。所以，任正非讲华为是没有历

史的公司。 在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非

的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……华为也

是一个没有功臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，

老板也是，也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。

任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在

乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进

行自我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在

看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。

领袖不是选拔出来的，是打出来的。 恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如

果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，

你可能就变的很放松，很悠闲。但是，这种放松跟悠闲可能的结果是： 在一个

猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的崩溃掉。

我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻实际上都在被危险所包围

着。如果你不始终保持对危险的警觉，变的麻木，麻痹，危险可能就悄无声息

地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上，所以，

战胜恐惧，战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。 华为今天是

事实上全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。

为什么呢?成功容易让人变的惰怠和自大，让组织变的盲目骄傲和固步自 。精

美的地毯下布满了细菌，一个国家如此，一个组织如此，一个企业同样如此。

警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。 华为过去的成功靠眼睛对着

客户，屁股对着老板，但今天的华为是不是还是这样一种文化?今天的华为是不

是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔，寄托在某一个上司赏识自己呢?今

天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权，和打仗的主

动权呢? 爱立信是这个行业的老大，爱立信只有七万多员工，爱立信在机关里

的干部只有一万多人，华为的机关里有三万多人。三万多

人在一个像大花园般的后方，看着PPT，喝着咖啡，要告诉前方怎么打仗。那

华为未来能不倒下吗?所以，这几年任正非反复讲，要让听得见炮火的人来指挥

炮火，也多次讲，我们现在上下弥漫着一种前方吃紧，后方紧吃的国民党风气。

三、警惕意识的源起 首先是现实因素。华为由当年的那种海盗文化、草寇文化，

个人英雄主义主导的文化发展到后来十年以后，企业做起来了，有一定规模了，

山头文化一定是尖锐存在的问题。一个企业长期保持对山头文化的警觉，是必

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观点与经验。 在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面，毛泽东绝对是大师。

很多中国企业家喜欢看中共党史，是有一定道理的。 十多年前经常听任正非讲，

1974年，毛主席把八大军区司令召到北京开会，先起立唱《国际歌》，完了以

后就宣布各大军区司令员对调，只准带一个勤务兵，其他的一兵一卒不准带，

然后再宣布邓小平做副主席，兼总参谋长。 在华为，1996年，搞了一次

市场部大辞职，一千多人，市场部的干部员工，主要是正职干部，集体辞职，

写两份报告，一份辞职报告，另外一份是述职报告。过去30年，大多数有一点

儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象，在华为25年的历史上却

从来没有发生过。市场部大辞职的结果是什么呢?形成了华为组织文化中的”能

上能下”，这是非常关键的第一步。 第二步，打掉帮派，打掉山头，这大概是

更主要的。华为各地办事处主任只能做四到五年，除了极个别的，调动的时候

不准带一兵一卒。我们现在经常存在的问题是两个现象，一个现象是某个人在

某个地方营造了一片市场，然后就说这个关系是我的，很多企业都有这个问题。

第二个就是对曾经成功过的英雄，护着呵着，没有人敢去碰撞他，就是因为他

拥有很多的什么关系资源、销售资源，等等。 我们讲华为把15万知识分子，

15万秀才变成了“土匪”，这些“土匪”一旦匪性大张，就是野火遍地烧的时

候。所以，要给野马套上笼头，要把土匪变成有纪律、守规则的战士。 军队是

一个很奇妙的组织。军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个性、自

由精神，但是你看哪一个是没有个性的?如果没有个性，没有血性，怎

么去战场厮杀呢?所以，军队文化赋予了一个战士，一个将军的个性中军队的共

性，就是服从精神，统一的价值观，同时又不泯灭激情和斗志。企业组织如果

能把军队文化中这样一些东西学到十分之一，五分之一，战斗力一定要强大许

多。 四、自我批判：战胜组织黑洞的法宝 任正非向中国共产党学到了两个重

要法宝，一是艰苦奋斗，一是自我批判。但是，这两个法宝，其实也是人类普

适普世的观念与文化。 三百年前，欧洲的那些传教士们到非洲，假定说他去了

一百个人，从欧洲的海岸千难万险到达非洲海岸时，可能就剩下五十人，这五

十人登上陆地，走进森林，再走出森林，可能就剩了二十个人，这二十个人可

能有十八个人，十九个人对现实的困境绝望，所以，要重返欧洲，重返英伦。

结果重返的过程中可能又死掉了一大半，留下的那一个人就在非洲建教堂，一

砖一瓦地建教堂。这种精神就是清教徒主义执著的奋斗精神。 要忌讳什么呢?

运动。自我批判本来是很好的武器，但在过去多少年，特别是文化大革命，批

评与自我批评被用到了极端，尤其是用运动式的方式，叫做人人运动，运动人

人，导致人与人之间的互相伤害非常可怕，后果是很严重的。 所以，

自我批判很重要，但自我批判不能用运动的方式。任正非谈到“耗散理论”时，

讲的“运动”是比喻的方式。就是一个人从一生下来，就大踏步的像马克思所

说的，向坟墓迈进，很残酷吧，但的确如此。那么，要想使自己活的长一点儿，

健康一点儿，你就得跑步呀，游泳呀，跳绳呀，等等，一边你在补充营养，五

谷杂粮，但是五谷杂粮又给你的体内积累了毒素。同时，饮食不当，带来高血

压、肥胖症、高血糖，”三高”，等等，保持有节奏的、有规律的体能运动，

大概是抵制这些衰老病症的很重要的药方，体育运动是最大的生命保健药方，

这跟政治运动是两码事儿。 即使如此，天天运动的人最终也要走向衰老，还有

遗传，各种各样的因素，可能会使人出现一些大的病症，这时候就要动手术，

住医院。我们把动手术、住医院这样的概念移植到组织中就叫做组织变革。变

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革既是激发组织活力的重要武器，同时，变革也是双刃剑，也可能会杀伤组织

的良性细胞。很多组织搞了一次变革以后就发现士气低落一次，搞了第二次发

现组织开始崩溃。所以，不轻言变革，变革是当组织出现大规模病变时，才成

为必需。 华为历史上两个词儿讲的最少，一个是“创新”，一个是“变革”，

但是华为25年来，也的的确确进行过几次在外部人士看来惊世骇俗的变革，是

市场部集体大辞职，涉及到一千多人。201X年又搞了一次七千人集体大辞职，

貌似很极端的变革措施。外面的媒体都以为任正非是一个激进的革命型商业领

袖，但是这样一些在外部看来很激进的变革，在华为却是风平浪静地渡过，而

且还激起了整个组织广泛的正能量。原因有很多，但相当重要的一点就是华为

长期进行的自我批判活动，给这个组织的每个机体，每一个人传导、奠定了一

种心理基础、文化基础。当然，还有华为特殊的员工持股制度，15万人里有7

万多人持股，企业里一半以上的人都是股东，都是老板或者准老板。那么，你

就要做出选择，你抗拒变革，就在损害自身的利益。 所以，支持变革、参与变

革在华为就成为它的习惯性文化。但是不轻言变革，不轻易启动变革的手术刀，

是任何组织都要谨慎对待的。问题在于你不进行规律性、经常性的体能运动，

组织不进行经常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就会积成大病。当你

进行变革时，就会发现到处都是抵抗，所以，变革可能就会失败，甚至注定要

失败。 军队文化对华为的影响很深，过去十多年美国的军事变革文化对华为的

影响更为深刻，西点军校校长亨利中将在201X年讲，美国军队未来的核心思维

是批判性思维。适应不断变化的互联网时代，新型的时代特点，进行美国

军队的组织变革，这是美国过去二十年来一直在进行的事情。所以，那么富裕

的国家，却有一批强悍的不畏生死的，这在人类过去两千多年的历史上也

是不多见的。靠的是什么?亨利中将讲的批判性思维。这个观点对任正非和华为

是有很大震撼和启发作用的。 六、自我批判的方法与手段 民主生活 会是华为

25年来始终坚持的一个老掉牙的自我批判方式，这个方式很显然是向中国共产

党学来的。现在主要是在中高管理层，每三个月或半年，不管任何人，包括任

正非都必须参加民主生活会。 民主生活会是中国式的，而且是中国共产党式的

一种自我批判方式。各位读大量的西方管理学著作时，一定看不到类似于像民

主生活会这种自我批评、尤其是针对个人的自我批评的管理理论和方法。在基

督教文明国家，一个人被要求在小团体里进行自我批评是触及个人隐私的，这

是不被提倡的。所以，西方管理学更多强调的是组织批判，更多是通过制度来

约束人性中某些恶的方面。 为什么在中国，在华为要用民主生活会这样一种自

我批判方式呢?我们一定要把它放在一个大背景去看。世界范围内，企业的成功，

根本上是战略的成功，是战略家带领一个商业组织获得的成功，很少有西方的

企业家同时是思想家。 为什么在中国的很多商人都是思想家?任正非是，柳传

志是，冯

仑是，相当重要的原因是我们是没有宗教文化的民族。在西方企业，一个人的

隐私，个人心理问题，等等，他有一个很重要的疏解管道，就是教堂。个人在

牧师面前可以把自己内心任何真实的想法，乃至于丑陋完全暴露出来，来获得

【优质】华为自我批判,有感-推荐word版

问题，等等各种各样的问题，尤其是人性问题。人性问题在西方基督社会里主

要是宗教去解决的，但在中国这个世俗文明国家里，很多问题都要组织去承担。

海航在解决人性问题上的方法，是宗教式的，两个老板都信佛教，到处拜大师，

高管隔一半年拉到寺庙去搞几天修心训练，打坐念经。 华为找到的方法是向共

产党学来的民主生活会，包括自律宣言、整风大会等，这些都是中国式的。如

果说华为在对人的管理方面与西方公司有什么不同的话，类似于民主生活会这

样的清洗自我缺点，清洗组织病斑、组织问题的手段，是与他们的不同。但也

恰恰是这个作法代表着华为文化密码中的东方因素。这也是华为和它的竞争对

手们在西方市场上打了十多年，二十年，华为能够打败他们、战胜他们的很重

要的思想武器。 流程、制度，很多东西你西方有的我都有，这些是向美国学来

的，向IBM学来的，任正非说华为与西方的不同就是我们皮肤黄一点儿，鼻子

塌一点儿，你们就是皮肤白，鼻子高而已，我们跟你们是一样的…… 但是任正

非没有给外国人讲我们中国的密码—民主生活会，讲了他们也听不懂，甚至觉

得你是侵犯人权，侵权个人隐私，但是这一作法恰恰是保持华为的管理者、领

导者的激情与活力的重要的手段。 我们千万不要走入一种误区，认为任何西方

的东西都是正确的。管理的核心就是管人，管理学这么多年的历史，对人性的

研究、对组织生命机理的研究1%都不到，为什么中国历史上很多好的方式方法、

理论观点，尽管是对 政治 组织、社会组织研究的结果，但是我们讲组织是相

通的，中国的 历史 文化积淀为什么就不能对中国企业有用呢?当然，对西方的

要很好学习，华为能走到今天是向IBM学习，向美国学习的结果。但如果只学

IBM，只学美国，华为就是一个教条的失败者样本。因为很简单，你面对的都是

有百年历史的那些贵族，巨头，你学了他的东西，你再跟他一起竞赛，大概必

死无疑。所以，你一定要有自己独特的东西，学到了他的东西，也有自己的东

西，结果形成了一个杂交的华为文化基因。我们说杂交物种最有活力，最有竞

争力，就在这个地方。所以，华为文化是不中不西，非驴非马。 各位可以关注

一下华为的心声社区，这是华为的内部网站。互联网时代，要靠十多年以前那

种高度集权的方式去管理十几万知识分子，对于任正非和华为的管理层来说，

其实是巨大的挑战。所以，适应变化，迎接变化，主动的追随变化是华为必须

要面对的选择。在中国的企业内网中，很少有像华为“心声社区”这样开放的

气氛，任何员工可以就公司的任何一项政策、决定在内网上指手划脚，有时批

评的很尖锐，很刺耳。 任正非遇到过这样的事情，心声社区的负责人找他，说

有一条信息批评了公司某一位高管，这位高管就要查发信息的员工的工号。老

任说好啊，把我的工号告诉他。这个人拿着任正非的工号去查的时候，发现是

老板的工号。在这个平台上什么话你都可以讲，但谁都不允许去查是谁说的。

我们把华为的心声社区称作“透明的玻璃社区”。 什么叫透明的玻璃社区呢?

全世界任何一个人都可以看华为的心声社区，看员工们怎么批评自己的公司，

批评公司的方针决定政策，同时，也在看群众怎么斗群众。当然，真理会越辨

越明，在员工的互相辩论中，公司不断吸收正确的有益的营养，这样一种广泛