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华为自我批判,有感

篇一：要学会自我批判--读《华为的企业文化》有感

要学会自我批判

——读《华为的企业文化》有感

伟大领袖毛泽东说过“人不能没有批评和自我批评，那样一个人就不能进

步。”一个能够进步的人，必定是能够不断自我反思、自我批判的人。只有能

发现自身的缺点并能正视缺点，然后不断加以改正，以追求完美的态度去做事，

才能不断地超越自我，走向成功。所谓自我批判是一个人自我剖析，重新审视

自我价值观和心智模式的过程，同时也是一个向别人学习，不断完善自我的过

程。

在《华为的企业文化》一书中，作者谈到了华为的自我批判精神。自我批判的

确是一种精神，不是人人都能做得到。熟话说“只会说别人不会说自己”，这

是大多数人的通病，只能看到别人身上的缺点，却总也看不到自己身上的缺点；

亦或是看到了自己的缺点而不去正视它，而是选择逃避，对自己身上的缺点视

而不见。当然，我也是患有这种通病的大多数人之一。通过看了这章书，我知

道自己要学会自我反思和自我批评才能够做更好的自己。所以我通过对近段时

间的工作表现的回顾，也做一个自我反思、自我批判。

我们平时在审核施工方案的过程中，施工单位提交上来的施工方案大致都是没

有问题的，我们在审核的过程中也是大致看一下重点，如果重点没有问题就草

草通过了。就如前段时间的一份施工方案一样，几位审核人都只是将施工方案

的重点部分进行审核，而没有一个审核人发现在方案里有一点明显与施工当天

天气不相符的安全措施，明明是寒冷天气方案里却有着防高温的措施。最后这

份方案在施工过程中被局安监人员否决，原因很简单，就是一个很小的细节，

让这份施工方案最终结果等于零。所以我今后一定要吸取这次的教训，不能再

这样因为一时的疏忽大意而白费功夫。

在今后的工作中，我还会时常反省自己，用自我批判的精神不断改进和完善自

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这是一篇发人深省的文章，主要讲述了，华为在成功路上曾经遇到的组织管理

难题，和一系列华为特有的成功法则。建立在灰度理论基础上的华为的自我批

判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革

命的做法不一样。第二是更多的自我批判，不要批判别人。 第三是强调一个

“真”字，要实事求是。 第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善

意与建设性是大前提。

一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠

生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从

出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此？政治组织、

社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的

各种病症也都相伴而发生了。

组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰

的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些

携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发

生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，

一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激

情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。

员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点

半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵

痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，

这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。

比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什

么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家， 中国社会最缺乏的是企业家精神，企

业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也

就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持

持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个 第 1 页 共 1 页

组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、

追随者们持续的梦想，持续的激情。

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活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢？谁能为公司拿到合同，拿到救

命钱，谁能为公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的英雄。几乎

所有的中国民营企业，原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。

这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到

1998年这十年时间，华为超越了中国的所有对手（当时的巨大中华，巨龙是军

队企业，大唐是国有企业，中兴是处在深圳的国有企业），然后成为中国第一。

但是，这种中国第一带给任正非的是什么呢？

任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲，华为当时山头林立，主义盛行，

真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下

一心，有高度的凝聚力，但是当它稍稍有一点儿基础，有一些财富的时候，英

雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，

就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。

第三个组织黑洞是腐败。腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有，社

会组织有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是普遍存在

的现象。华为历史上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，十年前

也是五六百亿人民币，五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然

就会产生关联交易问题。201X年，在马尔代夫的一家度假酒店，公司召开了一

次高层会议，专门讨论清理关联交易。从任正非开始，所有公司高层跟华为有

关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉

政宣誓活动，从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有？我相信现在少多了，

但是，关键还需在制度上解决问题。

华为的审计部是一个很厉害的机构，任正非有一次到日本去出差，被审计出来

在酒店洗的衣服放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回

来，退回来还得写检讨。

华为所有的人不能坐飞机头等舱，任正非毕竟69岁了，到全世界各地他得坐头

等舱，对 第 2 页 共 2 页

不起，多出的钱你自己朝里填。所以，每出一次国任正非就“亏损”一次。

在我们称之为组织的三个黑洞中，其实最最可怕的还不是腐败和山头问题，而

是惰怠，是组织疲劳。历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什

么错误都可以犯，也敢犯，也犯得起，一个组织也是如此，早期可以不断去尝

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在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全

球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片??华为也是一个没有功

臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，

也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。

任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在

乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进

行自我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在

看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。

领袖不是选拔出来的，是打出来的。

恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安

全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变的很放松，很悠闲。但是，

这种放松跟悠闲可能的结果是：

在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的

崩溃掉。 我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻实际上都在被危

险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉，变的麻木，麻痹，危险可能就

悄无声息地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头

上，所以，战胜恐惧，战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。

华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆

弱的时候。为什么呢？成功容易让人变的惰怠和自大，让组织变的盲目骄傲和

固步自封。精美的地毯下布满了细菌，一个国家如此，一个组织如此，一个企

业同样如此。警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。

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华为过去的成功靠眼睛对着客户，屁股对着老板，但今天的华为是不是还是这

样一种文化？今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔，寄

托在某一个上司赏识自己呢？今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分

的指挥权、决策权，和打仗的主动权呢？

爱立信是这个行业的老大，爱立信只有七万多员工，爱立信在机关里的干部只

有一万多人，华为的机关里有三万多人。三万多人在一个像大花园般的后方，

看着PPT，喝着咖啡，要告诉前方怎么打仗。那华为未来能不倒下吗？所以，