华为企业文化的物质方面

企业物质文化是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态

为主要研究对象的表层企业文化。表现为在企业生产、管理、销售、生活、娱乐诸多方面的环

境、设施等物质要素。企业物质文化是企业人文精神的物化，这种文化不仅影响着企业员工，

也不同程度地影响着周边的环境。

企业物质文化它主要包括两个方面的内容： 一、企业生产的产品和提供的服务；企业生产的

产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。二、企业的工作环

境和生活环境。企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都

是企业物质文化的主要内容。物质文化就是以物质形态为载体，以看得见摸得着体会到的物质

形态来反映出企业的精神面貌。

什么是华为企业文化

一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发

展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕

禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且

源远流长的政策。

二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原

则。

三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，

失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作

上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，

荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。

四、是《华为基本法》所总结的七条核心价值观。

华为企业的文化特点

一、远大的追求,求实的作风

一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己

的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优

秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命

周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制

约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的

生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个

企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。

以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面: (1) 实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。(2)

在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3) 以产业报国、

振兴民族通讯工业为己任。

强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在

国际上领先的企业群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。任何一个强大的企业,不管其所

有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。企业要在经营活动中处处

表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。

爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技

术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企

业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,

就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。

二、尊重个性,集体奋斗

坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。

高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊

重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪

生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。

华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的

员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华

为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。

坚实企业应该在组织上,特别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强

调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权

上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。

三、结成利益共同体

企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应

该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利

害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机

构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。

华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

四、公平竞争,合理分配

华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最

具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳

动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险

的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方

面,不但创业者的资本有积累,新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本

的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。

华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理: (1) 遵循价值规律,按外部人才市

场的竞争规律决定公司的价值分配政策。(2) 引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上

充分拉开差距。(3) 树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4) 以公司的成就和员

工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。

在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高

回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不闹不吵、好合好散,到外单位折腾一

段,觉得还是华为好,再回来,欢迎! 从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一

种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促

进的文化。

华为的“狼群”战争文化

华为1987年创立的时候，身处其中的正是这样的环境。另外，还有一个因素强化了华为等

国内电信设备商的生死意识，那就是电信设备与大众消费品的区别，后者的市场过广，外资不

可能一下子占完，而前者的市场空间本来就非常有限，加上县级邮电局，也不过几千个。这几

千个客户，用的都是进口设备。这种情况下，生存就意味着逼对手退让，发展就意味着削弱对

手。削弱就是把对手的市场当作“骨头”啃下来，当作“炮楼”端下来。企业之间甚至员工之间的

敌对状态是必然的。

由于战略和战术的卓有成效，因而得到反复强化和使用，逐渐被华为员工认同和接受。而根据

企业的经营战略和基本战术制定的对员工精神状态的强化措施，进一步影响到员工的观念、思

想和精神层面。

为了增强员工的生存意识和生存能力，华为不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了

市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐

的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者

拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等。

这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无

畏的精神状态，以令对手头晕的气势展开肉搏。随手一翻华为领导的内部讲话和宣传材料，感

觉像重新回到战争年代。字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才

被公认为是这种传统的源泉。