从华为浅析企业文化该如何构建?

从华为浅析企业⽂化该如何构建？

企业⽂化，顾名思义，就是是⼀个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事⽅式等组成的其特有的⽂化形象，简⽽⾔

之，就是企业在⽇常运⾏中所表现出的各⽅各⾯。其所包含的内容⼗分⼴泛，包括经营哲学、价值观念、企业精神等九

⼤部分。

所谓⼈⽆信不⽴，企业若没有⾃⼰内在的⽂化，既⽆法形成从底层员⼯到领导层的向⼼⼒，亦⽆法在社会竞争中占领⼀

席之地。企业⽂化好⽐⼀个⼈的灵魂，是推动企业长期稳定发展的不竭动⼒。

华为，以代理程控交换机起家，⼜以⽣产销售通信设备⽴⾜于世界500强前列。作为⼀家著名的民营⾼科技企业，华为

公司不但注重产品的研制、开发，更重视企业⽂化的建设。从华为浅析企业⽂化，可分为以下⼏个部分：

⼀、领导者的精神思想

华为公司创始⼈——任正⾮，在1963年便就读于重庆⼯程学院，尽管后⼀年因⽂⾰原因停学，但他却⾃学电⼦计算机、

数学技术、⾃动控制，这种坚忍不拔、奋发向上、不断进取的精神奠定了他创办华为时的企业精神。

任正⾮曾做过⼀个形象的⽐喻，华为⽂化就是包容性的洋葱头，是狼⽂化，是千⼿观⾳，通过不断吸纳别⼈的优秀⽂

化，把⾃⼰的⽂化做⼤做强。那么，他究竟倡导的是何种⽂化呢?

所谓狼⽂化，便是⼀种集体⽂化，是团结的⽂化，我们可以从⼀些细节看出这个组织的集体⽂化。在1991年夏末初秋，

任正⾮带领五⼗余名员⼯在深圳宝安县租下了⼀个破旧的⼚房，开始了华为的创业之旅。在成⽴之初，⼯作条件极为艰

苦，夏天的末尾天⽓仍⼗分炎热，⼈们在机器的⾼温下挥汗如⾬夜以继⽇地作业，设计制作电路板、话务台、焊接的电

路板，编写软件，调试、修改、再调试，任正⾮也时常和⼯⼈处在第⼀线，去管理企业的每⼀个部分。遇到吃饭时间，

任正⾮和公司领导就在⼤排档同⼤家聚餐，由其中职位最⾼的⼈⾃掏腰包请⼤家吃饭。常⾔道，只有在⼀个⼈最落魄的

时候⽅能看出他的本⼼，在华为企业最为艰苦的时候，任正⾮与员⼯⼀起奋战在第⼀线，这便是集体⽂化。

1996年3⽉，为了和南斯拉夫洽谈合资项⽬，任正⾮率领⼀个⼗多⼈的团队⼊住贝尔格莱德的⾹格⾥拉。他们订了⼀间

总统套房，每天房费约2000美元。不过，房间并⾮任正⾮独享，⽽是⼤家⼀起打地铺休息。

随着企业发展不断壮⼤，企业领导⼈慢慢看清了前⽅的道路，这时才有了明确的战略与规划，任正⾮也不例外。但任正

⾮的可贵在于他对于低调的始终如⼀的坚持。正因为低调，所以在⽹上要找到他的像样的⼤图⽚很难;因为低调，这位卓

越的企业家显得更加神秘;因为低调，任正⾮与他所领导的华为少了不知多少浮躁;因为低调，华为似乎更加沉稳成熟。

“⼀个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据⾃⼰的追，求和价值准则建

⽴公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这⼀体系和制度吸引和积聚优秀⼈才，建⽴严密的、有⾼度活⼒的组织 ,形

成有⾼度凝聚⼒和 ⾼度⽂明的企业⽂化。企业的⽣命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品，⽽产品⼜受

有⽣命周期的这⼀客观规律制约 ,因⽽不能逃脱夭 折的厄运 ,它们注定是短命的。另⼀种企业是既卖产品⼜卖⽂化 ,因为

⽂化的⽣⽣不息导致产品的不断柳暗花明，所以它们注定是长命的。⽽且⽂化鲜明的民族特征能给⼀个企业带来持续推

动⼒，企业⽂化必须是能体现⼀个民族远⼤追求的⽂化。”[1]

⼆、狼⽂化

狼⽂化，从华为的发展⾓度可总结为四个部分：第⼀，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，⽐别⼈快半步闻到⾁的味道;第

⼆，强烈的进攻意识，⼀旦闻到这个味⼉，本能地冲上去，不讨论，不开会，不汇报。第三，将团队精神，不是⼀只狼

扑上去，⽽是⼀群狼;第四，团队在扑上去的时候不是⼀窝蜂，⼆是制定了⼀个有分⼯与合作，有主攻，有副攻，甚⾄还

有做出牺牲的。

就敏锐的嗅觉⽽⾔，便是发现市场的先机，任正⾮在⾃⼰发展之初便有过这么⼀次经历，1992年任正⾮孤注⼀掷投⼊

C&C08机的研发，虽然这是⼀个极具冒险的⾏为，但最终他成功了，并因此不断在市场占有率上取得进步，进⽽开始

在市场上有⾃⼰的⼀块⽴⾜之地。⽽科研是⼀家企业长期稳定发展的必要基础，华为公司每年都会拨出销售额的10%⽤

于企业产品研发⼯作，也正是由于这种创新精神，华为才能在财富500强中居于129位，并服务全球运营商50强中的45

家及全球1/3的⼈⼝。

三、可持续发展

华为企业在成⽴后，不仅和当时已进⼊衰退期的3COM公司宣布成⽴合资公司“华为三康”，还创办了华为⼤学，华为在

美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国的北京、上海和南京等地设⽴了多个华为⼤学培训中⼼研究所，87,502名员

⼯中的43%从事研发⼯作。截⾄2008年底，华为已累计申请专利超过35,773件，连续数年成为中国申请专利最多的单

位，PCT国际专利申请数居全球第⼀。为了帮助新员⼯尽快适应公司⽂化，华为⼤学对新员⼯的培训涵盖了企业⽂化、

产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个⽅⾯。针对不同的⼯作岗位和⼯作性质，培训时间从⼀个⽉到六个⽉不

等。

华为还拥有完善的在职培训计划，它包括管理和技术两⽅⾯。不同的职业资格、级别及员⼯类别会有不同培训计划，为

每个员⼯的事业发展提供有⼒的帮助。

除了为员⼯提供了多种培训资源，帮助其进⾏⾃我提⾼外，华为⼤学还设有能⼒与资格鉴定体系，对员⼯的技术和能⼒

进⾏鉴定。

或许我们可以从华为基本法中获得华为⽂化建⽴的灵感：

“第⼗⼆条 我们进⼊新的成长领域，应当有利于提升公司的核⼼技术⽔平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带

动公司的整体扩张。顺应技术发展的⼤趋势，顺应市场变化的⼤趋势，顺应社会发展的⼤趋势，就能使我们避免⼤的风

险。

只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进⼊市场⼴阔的相关新

领域。

第⼗三条 机会、⼈才、技术和产品是公司成长的主要牵引⼒。这四种⼒量之间存在着相互作⽤。机会牵引⼈才，⼈才牵

引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更⼤的机会。加⼤这四种⼒量的牵引⼒度，促进它们之间的良性循环，就会加快

公司的成长。

第⼗四条 我们追求在⼀定利润率⽔平上的成长的最⼤化。我们必须达到和保持⾼于⾏业平均的增长速度和⾏业中主要竞

争对⼿的增长速度，以增强公司的活⼒，吸引最优秀的⼈才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电⼦信息产业

中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可⾛。

第⼗五条 我们不单纯追求规模上的扩展，⽽是要使⾃⼰变得更优秀。因此，⾼层领导必须警惕长期⾼速增长有可能给公

司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进⾏有效的管理。在促进公司迅速成为⼀个⼤规模企业的同时，必须以更

⼤的管理努⼒，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。”[2]

四、公平竞争，合理分配，尊重个性，集体奋⽃

“坚实企业不搞偶像崇拜，不推崇个⼈主义，强调集体奋⽃，也给个⼈以充分发挥才能的平台。⾼技术企业的⽣命⼒在

于创新 ,⽽突破性的创新和创造 ⼒实质上是⼀种个性⾏为。这就是要求尊重⼈才、尊重知识、尊重个性。但⾼技术企业

⼜要求⾼度的团结合作 ,今天的时代已经不是爱迪⽣的时代 ,技术 的复杂性、产品的复杂性 ,必须依靠团队协作才能攻

克。”[3]

华为公司是以⾼技术为起点 ,着眼于⼤市场 、⼤ 系统 、⼤结构的⾼科技企业 。它需要所有的员⼯必 须坚持合作 ,⾛集体

奋⽃之路。⼀个没有⾜够专业 能⼒的⼈跨不进华为的⼤门 ,但溶不进华为⽂化 ,也等于丧失了在华为发展的机会 。

坚实企业应该在组织上 ,特别是科研和营销组 织上采取团队⽅式运作 ; 在⼯作态度考评上强调集 体奋⽃、奉献精神 ;在⼯

资和奖⾦分配上实⾏能⼒主 义⼯资制 ,强调能⼒和绩效 ;在知识产权上 ,要保护 个⼈的创造发明 ; 在股权分配上强调个⼈

的能⼒和 潜⼒。

企业是⼀种功利组织 ,但为谁谋利益的问题必 须解决 ,否则企业不可能会有长远发展 。企业应该奉⾏利益共同体原则 ,使

顾客、员⼯与合作者都满 意，这⾥合作者的含义是⼴泛的，是与公司利害相关的供应商 、外协⼚家 、研究机构、⾦融

机构⼈才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构 ,甚⾄⽬ 前的⼀些竞争对⼿都是公司的合作者 。

华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制，不断地激活了整个组织。

华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华 为之所以成功的关键 ,是华为公司管理中最具特点 之处 。华为本着实事求

是的原则 ,从⾃⾝的实践中认识到 :知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造 了公司的全部价值 ,公司是⽤转化为资本

是的原则 ,从⾃⾝的实践中认识到 :知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造 了公司的全部价值 ,公司是⽤转化为资本

的⽅式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职⼯只要为企业做出了长期贡 献 ,他的

资本就有积累;另⼀⽅⾯,不但创业者的资 本有积累，新加⼊者只要为企业做出特殊贡献 ,他们 的利益也通过转化为资本

的⽅式得到了体现和报偿 ,使劳动、知识、管理成为⼀体 ,使分配更加合理。

华为公司从以下四个⽅⾯⼒图使价值分配制度尽量合理：(1) 遵循价值规律 ,按外部⼈才市场的竞 争规律决定公司的价值

分配政策。(2)引⼊内部公 平竞争机制 ,确保机会均等 ,⽽在分配上充分拉开差距。(3) 树⽴共同的价值观 ,使员⼯认同公

司的价值 评价标准。(4) 以公司的成就和员⼯的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。