一文详解华为价值观考核和阿里巴巴政委体系

⼀⽂详解华为价值观考核和阿⾥巴巴政委体系

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⽂ / 宋杼宸，华夏基⽯业务副总裁兼企业⽂化顾问公司总经理、⾸席企业⽂化专家

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⽂化管理的三⼤内涵

除了⼀个原点、两个抓⼿之外，⽂化管理还包括三⼤内涵，即：

内涵⼀：价值观的整合过程，即从价值观的认知到价值观的认同，并最终践⾏价值观的过程，这是⼀脉相承的关系；

内涵⼆：价值观与⾏为，即帮助员⼯做出符合公司价值观要求的⾏为；

内涵三：价值观与业绩，即当员⼯将符合公司价值标准的⾏为变为⾃⾝的⾏为习惯以后，他⾃然就能够创造出价值。

在上篇我们谈到，基于价值观管理的⼈的优化包括⼈的激活和组织激活。其中，⼈的激活有很多种⽅法，但是⽬前能够

做到并且能够产⽣效果的就在于价值观管理、⼲部动态管理和员⼯激活机制三⼤部分。

这三个部分在与企业实践相结合过程中，有许多的相互呼应之处。⽐如，北汽股份⼀度在⽂化管理⽅⾯找不到抓⼿，但

后来开展了“强⾝健体”和“啄⽊鸟⾏动”，实际上就是员⼯的激活和员⼯的⾃我批判和淘汰。在导⼊了我们的价值观体系以

后，对⽅发现⼆者有着⾼度的契合，可以说，我们的这套体系也正是他们多年以来在寻找的⽅法。

应该说，⼲部抓好了，⽂化就能抓好，员⼯就能激活，所以，这两点是价值观管理中最为主要的部分。

此外，我们在企业中，还应当构筑⼀种企业⽂化场。2010年，我为长庆油⽥写了⼀本书，叫《价值观管理》，并提出了

价值观的管理模型。它以价值观整合为原点，通过宣贯、价值观考核、⾃我评价与反思、⾏为改进、⾃主管理、持续改

进、领导推动等七个逐步递进的过程，再回归到价值观的整合之上，形成了⼀个循环。

在整个企业都处于这⼀循环当中的时候，它会形成⼀个强⼤的企业⽂化场，并最终推动形成员⼯⾃主管理、⾼绩效团队

和实现使命愿景。

可以说，从我们最早提出“⽂化场”⾄今，这⼀概念已经被越来越⼴泛地应⽤于企业⽂化建设之中了。⽐如京东在北京亦

庄的办公⼤楼就已经通过环境的布置，构成了它的⼀个企业⽂化“场”。在这个“场”中，员⼯的⾏为、员⼯的做事⽅式也可

以构成⼀个“场”，它事实上是管理的⼀个基本思路。

价值观考核

因为价值观管理是企业管理的最⾼层次，它直接从管理核⼼切⼊，紧扣核⼼价值驱动要素，从理念到⾏为，从组织到个

⼈，全⾯打造基于同⼀价值观⽴场的理念与⾏为，致⼒于改善和优化组织状态。企业因此获得管理者素质的提升、核⼼

员⼯保有率提⾼、竞争优势保持等等⾼价值的回报。

在这⼀价值观管理的体系当中有两个重点，⼀个是价值观考核，⼀个是持续的⾏为改进。这是管理咨询所能够发挥最⼤

效⽤的区域，其它环节则可以由企业⾃主进⾏落实。

原来，⼤家所理解的企业⽂化中必要的⼀环是“⾏为规范”，很多企业的⾏为规范⾥包含了“有政治觉悟”、“爱国、爱党、

敬业”等等条款，甚⾄还包括“遵纪守法”等等内容。因此，它最⼤问题是⾯⾯俱到。

那么，为什么很多企业仍然在沿⽤⾏为规范？正如前⾯所讲到的，即60~70%的员⼯是以谋⽣为⽬的的。对这个群体，

告诉他们怎么做才能符合公司价值观的要求，在⾏为上加以引导和约束，同样可以达到⽂化落地，即理念变为⾏为习惯

的⽬的。所以，⽑泽东当年创⽴中国⼯农红军时，⾸先颁布了“三⼤纪律，六项规定”，后来⼜逐步演变成为了“三⼤纪

律，⼋项注意”，其实就是以⾏为规范的形式告诉战⼠，要怎样做才能符合我党的宗旨。所以，在员⼯的层⾯是不需要

过多进⾏理念的宣贯的，他们只需要了解，怎样做才是符合规范的⾏为。

但是，我们⽬前在为很多企业做价值观管理的时候，已经摒弃了⾏为规范，⽽是将核⼼价值观分解成符合公司要求的⾏

为，这样做的结果是更有利于得到员⼯的理解。当然，我们并不是从⼀开始就这么做的，⽽是经历了三个阶段：第⼀是

⾏为规范的阶段，即通过建⽴全⾯的⾏为标准来规范员⼯的⾏为；第⼆是⾏为指引阶段，它改进了⾏为规范的刻板约

束，旨在吸引员⼯⾃觉地⾃我提升；第三个阶段即价值观考核，即在⾏为指引的基础之上导⼊了考核指标。

这种阶段性的变化和演进，来⾃于我们为企业提供咨询过程中⼀些切实的感悟。在2009年的时候，我们为湖南湘潭的湘

钢做企业⽂化项⽬。当时，公司领导要求去掉⾏为规范中⼀些不必要的内容。⽐如，公司要求所有的⼲部必须是党员，

如果不爱党是不可能成为管理者的。同时，企业⾏为规范的确⽴也是在法律的框架之下的，⽽违法的⾏为⾃然会由法律

去约束，也没有必要在⾏为规范⾥重申⼀遍。所以，这个企业要求在它的⾏为规范⾥能够体现出来的，就是作为⼀名管

理者最需要解决的问题，是⼀个能够帮⼲部⾃我提升的⾏为标准。

因此，我们最终为湘钢呈现的就是《管理⼈员七戒》，包括每⼀戒之下的⼀些概括性要求在内，不过短短2000字。⽐

如，第⼀戒是要求别⼈做到的，⾃⼰要⾸先做到；第七戒是不得跑官要官等等。这些条款的推出都有着明确指向性，都

是针对钢铁⾏业内⼀些特殊的情况⽽进⾏的约定。这七条⾏为戒律定完以后，得到了⼴⼤⼲部的理解。

但是，随着时代的演进，⾯对80后、90后的时候，这“七戒”失灵了，这⼀代⼈并不愿意为⾃⼰套上枷锁。这时，⾏为规

范就不再是⼀个有效的⼯具了，企业所能做的，就是在尊重员⼯的前提下，将⾏为规范变⾰为价值观考核。这是价值观

考核的由来。

⼀、华夏基⽯价值观考核与落地设计模型

华夏基⽯的价值观考核体系包括：考核⽬标、考核原则、考核责任、考核内容等，它取代了⾏为规范，把公司的核⼼价

值观或者说公司特别强调的⼏个价值理念直接变为⾏为特征和考核⽅式，并与⼲部的晋升、激励等等直接相关。

⼆、价值观考核——推⾏价值观引导⼲部⾏为的有效机制

我们不妨参考⼀下国际范围内的⼀些著名企业的价值观评估与应⽤（考核⽅式）。

1.宝洁——⽤于招聘筛选及能⼒提升

⾸先是宝洁公司，它⼀直在实⾏价值观考核，通过价值观具体化为3项素质、9⼤能⼒和27条⾏为标准，应⽤于招聘筛选

和员⼯能⼒的提升。⽤这套标准，宝洁公司可以很明确地指导员⼯基于岗位的能⼒提升⽅向。

2.阿⾥巴巴——与奖⾦捆绑

⽽在阿⾥巴巴看来，价值观考核是推⾏价值观的有⼒⽅式。考核价值观的过程是全体员⼯对价值观的理解达成共识，激

发员⼯对价值观真正的认可和尊重的过程，最终促使全体员⼯在⼯作当中始终如⼀的体现出来。

阿⾥巴巴将“六脉神剑”，即六条关键的核⼼价值观直接变为⾏为标准和导向，在每⼀条价值观之下都会有从不合格到合

格、良好、优秀、楷模等五个⾏为评价等级。⽐照这个评价结果，员⼯对⾃⼰所处的等级会有⾮常直观的衡量，这也是

把价值观纳⼊考核的⼀种⽅式。

同时，阿⾥的做法更为极致。它把⾼管团队的价值观与奖⾦⾦捆绑在⼀起，价值观得分的⾼低直接与奖⾦的⾼低关联。

即使绩效达成了100%甚⾄更⾼，但是如果价值观不合格，当年的奖⾦分配资格⾃动取消。同时，必须保证连续两年的

价值观考核成绩达到良好以上，才有资格参与⼲部选拔。这种规定出台以后，组织中的所有成员会⾃觉地按照公司的要

求去做，会⾃动⽐对⾏为标准进⾏⾃我约束。

此外，阿⾥巴巴还有对⼈的四种划分标准。它将员⼯分别纳⼊到四个象限当中，第⼀象限⾥的⼈叫做野狗型，就是业绩

能⼒很强，但是并不认同公司⽂化的⼀类⼈。在阿⾥，对这类⼈的态度与华为不同，华为是⼀旦纳⼊这⼀象限就必须淘

汰，但阿⾥会有⼀个尽量帮助他进⾏⾏为改进的过程，确定改进不了才实⾏淘汰；第⼆个象限的⼈是公司最为欢迎的⼀

类，他们既认同公司价值观，也有良好的绩效表现；第三个象限中的⼈被称为“⼩⽩兔”。顾名思义，这类⼈⾮常顺从，

但是缺乏战⽃⼒。尽管他们认同公司的价值观，并且能够做到令⾏禁⽌，但是却往往因为能⼒不够⽽⽆法达成业绩要

求。阿⾥对这类⼈的态度是先培养，提升不了的淘汰；第四象限就是各⽅⾯都很低的⼈，也是必须⽴即淘汰的⼀类。

所以，根据这样⼀些原则，阿⾥每年都会淘汰⼀批员⼯，保证了团队的整体战⽃⼒。

GE公司也会根据绩效和价值观⾏为考核的结果，将⼲部划分为四类⼈：必须要离开的、可以利⽤的、可以使⽤的和可

以培养的。在⼲部选拔的过程中，什么样的⼈可以使⽤但不必培养？什么样的⼈有继续培养的空间？什么样的⼈需要继

续强化，它都会做出甄别。

3.华为——⼲部选拔

华为也是将价值观考核应⽤于⼲部的选拔过程。它建⽴起了⼀⽀庞⼤的⾼素质、⾼境界和⾼度团结的队伍，以及创造⼀

⽣间在什么地⽅呢？还是那个⽅向，在男卫⽣间的旁边。看起来他态度很好，但是他并没有真正告诉你结果。所以，现

在我们做⼤纲，⼀定会对具体的⾏为特征进⾏解释，包括创新是什么？诚信是什么？

再⽐如说诚信。很多央企关于诚信的解释都是认真做⼈、⽼实做事，但是苏州的德胜洋楼⼀家企业提出，上班满⼋个⼩

时不叫诚信，⼋⼩时之内把⼯作做完了才是诚信。所以，它的考核也是围绕着⼋个⼩时之内能否把⼯作做完来进⾏的。

为什么以能否完成当天的⼯作作为考核指标？⾸先，按时完成⼯作是专业能⼒的体现，即专业背景诚信；其次，它证明

了员⼯有对岗位和对职业的诚信度。这是这家企业对诚信的理解。并且它会把所有对价值观的理解都化为具体的特征，

并以此形成员⼯的⼼理导向。所以，新的企业⽂化⼤纲尤其应该强调对可考核⾏为的描述，它对⾏为的改变具有明显的

作⽤。

⼲部的动态管理

以前⼲部动态管理主要是由政府部门或国企在使⽤。其中做得最好的还应当属于湘钢。

作为⼀家⽼牌国企，在钢铁⾏业风⽣⽔起的年代，湘钢的产品品质和售价达到了⽐较⾼的⽔平。到了2009年的时候，整

个钢铁⾏业呈跳崖式溃败，全国仅剩三家公司在盈利，湘钢是其中⼀家。

应该说，因为缺乏矿业资源和物流环境，湘潭并不具备兴建钢铁⼚的条件。所以，湘钢的炼钢成本⼀直居⾼不下，每吨

钢材⽐其它钢铁⼚⼤概要贵四块钱左右。但是，湘钢不但克服了这种资源条件带来的障碍，并且还做到了每吨钢的利润

⽐别⼈⾼四元。这之间的差价从哪⾥来？为什么在整个⾏业进⼊“严冬”的时候，湘钢依然能够保持逆势增长？我想，这

得益于它的⼲部动态管理。

湘钢的⼲部动态管理有⼏种做法。第⼀，研究⽣全⾯下基层。基本上，它所招聘的100个研究⽣⾥，有99个会下到基层

去。在基层，研究⽣能否得到提升，是由他的主管（师傅）来进⾏评定的。为什么要这样做？在湘钢的管理者看来，钢

铁⾏业是⼀个特殊的⾏业，在它的⼈员构成中，“⼤⽼粗”的占⽐是很⾼的。⽽作为⼀名管理⼈员，要管好团队，必须有

让他⼼服⼝服的本领。那么，如何能够做到让⼀些没有知识、没有学历的⼀线⼯⼈⼼服⼝服呢？考试考得好不够，专业

⼲部管理机制：包括培养、使⽤、选拔、淘汰机制；

⼲部评价机制：包括职位价值评价（职位的相对价值）；劳动态度考核（价值观与⽂化认同）；绩效管理（确认贡献、

➤⼲部必须忠诚于公司的核⼼价值观

➤⼲部必须聚焦于⼯作

➤⼲部必须富有⾃我批判精神

➤⼲部必须为团队绩效负责

➤当⼲部不能为民请命

➤ 让做实事的⼲部提⾼能⼒，让有能⼒的⼲部做实事。

➤让最有责任⼼的拥有最⼤的权利

这是华为通过多年摸索逐步形成的⼀套机制，当然它未必完全适合于所有企业。⽐如任正⾮提出，当⼲部不能为民请

命，他的意思是什么呢？是不论你怎么理解你的⼿下，如何怎样欣赏他，如果他的业绩达不到，⼀样不能⽹开⼀⾯，必

须按制度处理。这些都是基于公司核⼼价值观的设置。

4.华为⼲部选拔的三权分⽴制度

华为⼲部选择的三权分⽴制度⾮常具有特⾊，它强调公平公正公开，包括：

1)建议权与建议否决权：

对⽇常直接管辖的组织⾏使建议权；

跨级别跨部门⾏使推荐权（如内部猎头）；

属于矩阵管理的相关部门⾏使建议否决权；

2)评议权/审核权：

⼀定是⾼成本的。

2）⼲部必须经过多个业务领域的历练。华为提倡⼲部的“之”字形发展，即不到三年就要进⾏⼀次岗位调整。⽐如，让搞

研发的⼈去市场、去供应链，再到采购，必须经过多个业务领域的历练。

3)⼲部是公司资源。华为不允许⼲部只在某个部门或者系统⾥循环，特别是中⾼级⼲部⼀定要由华为总部进⾏统⼀管

理，这样才能保证⼲部进⾏跨领域、跨体系的调配。

4)能上能下的精神和⽂化。⼲部能上能下是彻底的能上能下，易岗即意味着易薪。华为每年都会对⼲部进⾏10%的末位

淘汰，⾼层⼲部也不例外，并且得到了强势执⾏。

当前，华为的⼲部⼀定要来⾃于⼀线得到了很多企业家的认同。很多职业经理⼈没有⼀线历练的经验，他所带来的管理

成本往往居⾼不下。⽽⼲部必须经过多个领域的历练，是保证⼲部具有宏观思维的有效举措。同时，作为公司的资源，

⼲部的调配是站在企业全局的⾓度上进⾏的，这样能够保证资源最有效的配置。⼲部能上能下，也是为了促成资源的合

理流动。因此，这四个独特的做法，构成了华为⼲部队伍活⼒的保证。

6.华为⼲部选拔的四个标准

1)绩效是必要条件和分⽔岭，只有绩效前25%的⼈才可以被选拔为⼲部。⽽华为认可的绩效标准是：最终对客户产⽣贡

献才是真正的绩效；关键⾏为过程要以结果为导向；素质能⼒不等于绩效。

2)核⼼价值观是基础，只有在核⼼价值观⽅⾯跟华为⾼度契合的⼈（同⼼⼈）可以被选拔。

3)能⼒是关键成功的要素。华为强调⾼层⼲部的决断⼒，如果业务⽅向错了会影响公司绩效；中层⼲部强调理解⼒，因

为他连接着战略和执⾏；基层强调执⾏⼒，如果基层的执⾏出现问题，所有的战略就成了空中楼阁。华为有⼀个领导⼒

模型，主要包括发展客户能⼒、发展组织能⼒、发展个⼈能⼒三⼤模块。

4)品德是底线。不符合品德要求的⼲部是要⼀票否决的。品德不是苛责⾼管⼈员必须成为品德⾼尚的⼈，⽽是侧重于对

商业⾏为准则的尊重上，包括不违反公司的商业⾏为底线，不贪污、不腐败、不收受商业交易中的好处等等。此外，品

德还包括⼯作作风，⽐如不拉帮结派、不捂盖⼦，耐得住寂寞、受得了委屈等等。

从这样⼀个机制的框架可以看出，⾸先，华为对⼲部选拔有着严格的业绩标准和能⼒要求，这是华为团队能打硬仗，保

持⾼业绩的机制保证。同时，核⼼价值观贯穿到了整个体系当中，所以它不必再去做⽂化的宣贯，就能够达到“⼒出⼀

孔、利出⼀孔”的效果。

⽽任正⾮通过⼀些重要⽂章的发表和组织讨论，也能够使企业的核⼼价值观在⼲部思想上扎根。他是通过学习⽂章的⽅

法，让⼲部知道他在想什么问题。所以，华为并没有具体的部门去负责⽂化宣贯，⽽是沿⽤了中国共产党的⼀些优秀的

做法，达成了公司上下思想的统⼀，可以说，既朴实，⼜有效。

7.华为⼲部的⾃我批判：“烧不死的鸟是凤凰”

刚才说到，华为的成功取决于三个⽂化：狼⽂化、灰度⽂化和⾃我批判的⽂化。其中，

华为的⾃我批判，不同于“批评与⾃我批评”。

⽽我们华夏基⽯所推⾏的⾃我批判，不完全提倡个⼈的⾃我批判。尽管中国共产党⼀直在沿⽤这样的思路，对党员⼲部

进⾏思想和灵魂的净化，但⼀般的企业是做不到的。中国⼈往往碍于⾯⼦，将⾃我批判执⾏得似是⽽⾮。但是也有特

例，⽐如，湖北宜昌的⼀家⾏业排名（国内）前三位的化肥企业在开展员⼯⾃我批判⽅⾯就做得⽐较好。最初，他们的

⾃我批判推⾏得也⽐较艰难，后来经过了调整，提出依照⼏个硬性指标，先从批判他⼈开始。但是，在对他⼈提出批判

的同时，要给出⾃⼰的建议⽅案，即“如果是我，我会怎么做”。这样⼀来，批判就不再是⼀种指责，⽽成为了建议或者

是集思⼴益的契机。后来，这种⽅法被固化成为了⼀种持续改进的机制，⼤家围绕着“事情”找问题、找⽅法，从不习惯

到习惯，最后形成了⼀种持续改进的⽂化。所以，它的⾃我批判⽂化成功地使上万名员⼯都习惯于找问题、找⽅法，并

能够积极地促成公司的改进

同样，当地的另外⼀家企业也在进⾏批判⽂化的建设。它的⽅法与宜化正好相反，是只能做⾃我批判，不允许指向他

⼈。这也是很“致命”的⼀招，为了不给⾃⼰上纲上线，它的团队成员就要尽量避免犯错误，最终，就只能在领导批评过

的点上找问题。所以逐渐地，在这个组织内部，就形成了⼀种⾃查⾃纠的习惯。

8.华为⼲部的⾃我批判：时刻警惕已经出现或可能出现的四⼤⿊洞

第⼀个⿊洞：怠慢

公司从⼩做到⼤，并不断获得业绩增长的过程中，有很多员⼯取得了不错的业绩，逐步⾛上了领导岗位。但是，他们可

能就此失去了⽃志，变得怠慢起来。很多员⼯得到了很多分红之后，就形成了⾷利阶层，失去了奋⽃进取的狼性精神，

使组织⼯作效率不断下降。

第⼆个⿊洞：⼭头主义

⼀个⼈从普通员⼯发展成为公司的领导，为了守护⾃⼰的利益，很容易形成⼭头主义。各种利益集团形成以后，企业就

形成了诸侯割据的⽂化。

第三个⿊洞：骄傲

有些员⼯做出⼀些业绩以后就变得⽬中⽆⼈，没有组织纪律，不把领导放在眼⾥，这种骄傲成为组织中⼀种⾮常危险的

信号。华为在杀⼊“世界500强”⾏列的过程中，获得了很多骄⼈的业绩，但同时，也有很多领导者在这个过程中失去了

危机意识。

第四个⿊洞：腐败

公司⼀旦发展壮⼤，就会出现腐败的问题。导致腐败的⾸要原因就是领导不敬畏规则，设置特权、破坏规则，⽽员⼯则

敢怒不敢⾔。领导带头破坏规则本⾝就是⼀种腐败⾏为，⽽另⼀种腐败则是利⽤⾃⼰⼿中的权⼒去获得不正当的利益。

这两种腐败都是⼀种危险的信号。

针对⼭头主义、骄傲和腐败现象，都是华为要重点杜绝的，并且也会有许多的⽅法和举措。任正⾮说，⼀切不能⾃我批

判的员⼯将不能再被提拔。三年以后，⼀切不能做批判的⼲部却将全部免职，不能再担任管理⼯作。所以，“攻破⿊

洞”就是它的⾃我批评⽂化，它与以奋⽃者为本的⽂化等等，都是⼀种⼲部管理的⽅法。它与联想的复盘⽂化⼀样，都

是组织的⼀种⾃我净化机制，同时也是公司发展基业长青的保障。

⼆、末位淘汰制

马云说：有六类⼈必须淘汰：吃⾥扒外的、不爱学习的、⽄⽄计较的、攻于⼼计的、太过势利的和缺乏激情的。所以，

在阿⾥巴巴内部实⾏了“271战略”，即20%是优秀员⼯、70%是优良员⼯、10%则是必须要淘汰的。

⽽华为则将末位淘汰融⼊⽇常绩效考核⼯作体系之中，实现末位淘汰⽇常化。具体的要求包括：已经降职的⼲部，⼀年

之内不准提拔使⽤，更不能跨部门提拔使⽤。⼀年以后，睅有成绩的要严格考核。对于连续两个绩效不能达到公司要求

的部门或团队，不仅⼀把⼿要降职使⽤，全体下属⼲部和员⼯也要负连带责任。

通⽤公司总裁杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将⾃⼰管理的员⼯进⾏严格的评估和区分，从⽽产⽣20%的明星员⼯

（A类），70%的活⼒员⼯（B类）以及10%的落后员⼯（C类）。C类员⼯视其实际表现会得到⼀到两年的改进缓冲

期，逾期⽆改进者则会被解雇。通过坚定不移地“不断⽼黄⽜最差的10%的员⼯”，通⽤在韦尔奇近20年治理期间，市值

增长了30多倍，成为了华尔街的宠⼉。

但是，淘汰制并不适⽤于国有企业。⼀些⼤型国有企业通常⾯临的问题是，⽼员⼯实现了财务⾃由以后，开始不作为

了。这时，⼀些锐意进取的国企领导可能会推出⼀些兴利除弊的举措，包括剔除⼀部分饱⾷终⽇，⽆所作为的⼲部。但

是，这种想法很容易受到各种组织因素的影响，包括⽼领导的反对，“在安全、稳定的基础之上进⾏变⾰”的指导意见等

等，所以⼈事调整的举措往往⽆疾⽽终。

但是，企业要⽣存、要发展，⾯对不作为或者是没有能⼒的⼲部，我们怎么办？既然不能进⾏颠覆性的变⾰，不能实⾏

末位淘汰，我们不妨把它变通成为“流动”的岗位，即在⼲部中实⾏轮岗流动。不论如何，出于对企业⽂化践⾏的考虑和

对绩效的追求，让认同企业价值观和有能⼒的⼲部在应有的位置上发挥他们的作⽤，就必须要有组织有效的新陈代谢。

员⼯的激活

影响企业绩效的关系变量包括：

1、技术变量，包括标准、流程、结构等等，这是科学管理致⼒于解决的问题；

2、⼈的变量，包括⼯作中⼈的意愿、态度、⾏为等这是⼈本管理要解决的问题；

3、管理平台，管理变量通过机制、制度协调组织中⼈与技术，使之产⽣业绩。

在公司搭建的管理平台上，在标准、流程和结构不变的情况下，⼈的变量，即⼈的意愿、态度和⾏为就是达成绩效的重

要因素。⽽如何让⼈的意愿更强、态度更好、⾏为更优秀，就是向⽂化要绩效的过程。

⼀、阿⾥巴巴的政委制

阿⾥巴巴通过独特的政委制来激活员⼯。它的政委制包括：

1、明确定位：公司上下需要明确“政委”⾓⾊定位。“政委”是由公司派驻到各个业务部门的⼈⼒资源管理者和价值观管理

者；

2、 确定职责：“政委”的⾸要职责是把企业的使命、愿景与价值观变成员⼯的信仰、习惯和⾏为（注意区别政委与业务

经理的⼯作职责与分⼯）。

3、 明确作⽤：“政委”的具体作⽤与价值是推动领导与员⼯间的信任整合，充当员⼯的⼼理咨询师，赋予组织⾓⾊，为

⼈⼒资源提供业务⽀持。

阿⾥希望通过政委制来实现对⼈的意愿的改变，所以它的“政委”的职责⾥除了懂⽂化之外，还要懂战略、懂团队建设等

等，其核⼼能⼒具体包括四个⽅⾯：

1、战略衔接能⼒。能够重构需求，识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项⽬。能够将⼈⼒资源⼯作的战略规划

和业务规划紧密结合起来，有能⼒激励和推动组织中的成员接受变⾰和拥抱变化，有能⼒在本部门以及与其它部门之间

发现关联，并识别出关键⼈物、关键环节和关键联系；

2、⼈⼒资源专业能⼒。能够把⼈⼒资源⼯作进⾏专业化整合与表达，实现显性化业务交融。能将⼈⼒资源开发管理业

务和所处的环境和业务需求结合起来。能够把握⼈员流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值

的能⼒。掌握⼈⼒资源开发与管理专业知识，并使其不断显性化；

3、 业务洞察能⼒。具备对准业务价值链的深刻洞察⼒，并能够发现和引导员⼯开拓性地发挥能⼒、创造性地完成⼯

作。要洞察他⼈及其兴趣点，说服并影响他⼈，组织⼤家齐⼼协作。同时，要主动发现问题、发现机遇和可能，并突破

性地解决问题；

4、个⼈领导⼒，具有能够胜任多重压⼒并带领团队⾛向成功的潜质。要具有很强的成就动机，追求完美、注重细节，

具有很强的探究动机，有天⽣的好奇⼼和想去了解他⼈和当前事物的渴望，敢于、勇于说出、做出⾃⼰认为正确的事

情。

也就是说，阿⾥的“政委”职责除了⽂化之外还要懂战略、懂团队建设。因为有了这样的要求，因此，⼲部也必须从“政

委”中选拔，或者说⼲部⼈选必须有“政委”的岗位经历。

对其它民营企业⽽⾔，很多⼲部都来⾃于业务线，包括⼀些优秀的研发⼈才、销售⼈才被提升到了管理岗位。但是，这

样做会导致⼀种问题的产⽣，就是让企业失去了⼀位最好的研发⼈才，却找到了⼀个最差的管理⼈员。这样的效果并不

是企业所追求的，那么怎么弥补？

我们可以学习⽑泽东带兵打仗的⽅法。最骁勇的战⼠被提拔上来以后，组织上会为他配⼀位政委。这样，领导⼲部除了

会打仗以外，他不必再去学习队伍建设，这项⼯作是由政委来协助他实现的。⽽马云正是因为学习到了这其中的精髓，

所以阿⾥的业务得到了⾮常好的发展。

⼆、全⾯认可激励系统

现在的很多企业，80后、90后员⼯越来越多。管理好这些新⽣代，激活他们创造价值的能⼒是对企业管理者的挑战。有

⽂章指出，有很多优秀的员⼯“死”在了中层⼲部⼿中。很多中层⼲部80后、90后员⼯之间存在“代沟”，受他的知识结构

和能⼒⽔平所限，他只能⽤⽼的⽅法去管理新的员⼯，效果⾃然不会好，所以导致了⼤量新员⼯的流失。

⽽我们在项⽬中多次发现，这部分员⼯更多的期待是受到认可。因此，全⾯认可激励系统得以诞⽣。

全⾯认可激励系统就是通过⾮物质⼿段实现对员⼯贡献的认可和激励，使得他们受到认可的⾏为得以持续强化，并能够

更好地激发和提升员⼯的⼯作激情和⼯作主动性。

这是⼀个由被动变主动、由消极变积极、由热情变激情的转变过程。具体的⽅法有很多种⽅法，包括“员⼯⾏为认可激

励系统”。

这是⼀套已经放到了⼿机客户端的管理系统。它包括三个模块，分别是个⼈中⼼（含基本信息、积分、勋章、排⾏榜

等）、认可激励模块（绩效认可、培训认可、管理改进认可、⽂化认可、协作认可、员⼯关系认可等）、积分兑换（含

竞拍和抢购）。在认可激励模块，任何能够形成认可的⾏为都可以被添加进去，并在系统中所以体现。最终，这些受到

认可的⾏为可以以“⾖（虚拟财富）”的形式在社区（系统内所建⽴的群）内兑换⼀些奖励形式，包括福利性奖励、展⽰

⾃⼰的机会等等。

要注意，在全⾯认可激励系统⾥强调的是“⾮物质”激励，它是物质激励之外的⼀个⾮常有效的⼯具与⽅法。当然，这套

系统中还有⼀些⾮常周密的设计，我们会在另外的⽂章中进⾏分享。（宋杼宸“⽂化管理四讲”系列之三；待续）

（⽂字整理/编辑 李泽慧）

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华夏基⽯e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国⼈⼒资源管理泰⽃、咨询业开拓者、《华为基本法》起草⼈之⼀的

彭剑锋教授领衔，资深媒体⼈及企业⽂化咨询专家宋劲松先⽣联合创办，我们努⼒提供最具原创性、思想性和实践意义

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