试论华为团队建设之特色

试论华为团队建设之特色

［摘要］ 华为的团队建设有其独创性，首先华为“以人为本”的战略思想，

吸引凝聚了众多的高科技人才源源不断地涌进华为。他们集中了最优秀的技术团

队开发最尖端的技术。其二在团队中宣扬“艰苦风斗”的精神——是华为企业文化

历久不衰之精髓。第三，注重对员工的培训。通过培训，华为将企业文化的内涵

注入了每个员工的灵魂，塑造了具有独特魅力的华为团队。第四，通过自由雇佣

制，促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活

力和竞争力。

［关键词］ 华为 团队建设 以人为本 艰苦风斗 自由雇佣制

现代社会是团队力量竞争的社会，团队力量大于单个人力量之总和，拥有一

个优秀的团队是企业在行业竞争中脱颖而出的核心动力。华为技术有限公司目前

是全球领先的网络及通信设备供应商之一，也是中国最大的民营科技跨国公司之

一。华为掌握的IP技术接近世界最高水平，华为之所以能成为世界上一流企业，

源于他拥有一支优秀的团队，企业通过先进的文化理念来指导企业管理，从而提

升了企业的核心竞争力。华为的团队建设有其独创性。

一、“以人为本”的战略思想，吸引凝聚员工

自企业创建以来，华为建立了最优秀的技术团队。华为44000多名员工，其

中50%为研发人员。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、

南京等地都设立了研究所。并且还有众多的高科技人才源源不断地从北京大学、

清华大学等高等学府涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技

术。

华为文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为核心价值

观与员工个人的价值取向是相一致的。多年来华为一直强调：“资源是会枯竭的，

唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存

的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。”华为重

视人力资源的挖掘。不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一

种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，87000多名员工中，85%以上

是大学本科学历，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为吸引

人才的主要策略是它的利益驱动机制。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提

供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬。华

为奉行决不让“雷锋”吃亏的原则。华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益

共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制，“我们决不让雷锋吃亏，奉

献者定当得到合理的回报。”在华为，本科毕业的一线技术人员，年薪起点在10

万元，工作一两年后年薪即可达到20万元。在华为，年收入在50万元以上的以

千人计；年收入在100万元以上的以百人计。华为公司实行员工持股制度 ，通

过股权和股金的分配来实现知识资本化。根据华为2009年财报，华为控股有两

大股东，一是代替员工持股的华为投资控股有限公司工会委员会，持股比例为

98.58%，根据华为的员工配股规则以及每个级别的员工人数和每个级别的配股

量，如果达到配股上线，员工都可成为公司的股东。华为的总股本可能在70亿

~80亿股左右。华为的内部期权2009年每股分红1.6元，同比增值1.35元，每

股华为股票今年已经价值5元多。到今年为止，华为每年都会进行股票分红。员

工持股计划对华为公司而言，有以下激励作用：提高了员工监督的积极性。由于

员工成为公司的双重利益相关者，因而更有积极性监督其他成员。相比于资本所

有者是外部成员时，员工对其同事（亦是利润分成或合作者）有更高的忠诚度。

这种忠诚度减少了监督的需要。内部成员（员工）比外部成员对经理的监督更为

有效。由于内部成员更了解公司的经营情况，参加集体决策的成本较低，同时又

有较高的个人利益关系，因而其委托代理问题相对要小得多。由于股份不可转让

（或者说转让的机会成本非常高），员工在一定程度上被公司锁定，在某种意义

上已成为公司的专用性资产，员工因而更注重长期收益，减少短期行为和机会主

义。华为正是坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千

百万个“雷锋”。 良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。正如华为

总裁在其内部文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》中所说：“我们

今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时

候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨

的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。”

二、“艰苦风斗”——华为企业之精髓

“艰苦风斗”—是华为企业之精髓。企业自创办以来，大力宣传六十年代老一

辈科技工作者“两弹一星”艰苦奋斗的精神，号召员工忘我工作、拼搏奉献。 20

世纪80年代创业初期，华为的研发部从五、六个开发人员开始，在没有资源、

没有条件的情况下，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产

品设备……，没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒

来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。 “垫子文化”记载着老一代华为人的

奋斗和拼搏。直到现在，公司团队的每一个成员仍然秉承老一代华为人的拼搏精

神，忘我的工作。有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，

随时随地都在处理随时发生的问题。为了企业在恶劣的世界市场竞争中占得一份

份额。无数优秀华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的

非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利

亚……，到处都可以看到华为人奋斗的身影。有的员工在高原缺氧地带开局，爬

雪山，越丛林，徒步行走8天，为服务客户无怨无悔；有员工在国外遭歹徒袭击

头上缝了三十多针，康复后又投入工作；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又

救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患

疟疾，康复后继续坚守岗位……，多年来，正是全体华为员工以勤补拙，牺牲与

家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的很多的亲情和友情，

消蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身

心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才铸就了今天华为企业的

辉煌。艰苦奋斗是华为企业文化历久不衰之精髓。

三、注重培训，提高员工的整体素质

华为非常注重人才的培养。由于中国还未建立起发育良好的外部劳动力市

场，人才不能完全依赖在市场上解决。此外，中国的教育还未实现素质教育，毕

业的学生实践动手能力还很弱，需要培训。更何况电子工业有别于传统产业的发

展规律，信息技术更替周期快、产业变化迅速，老员工要不断的充电。为此专门

建立了员工培训制度。通过对员工的不间断的培训，使企业的理念、规范和世界

最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里。华为每年招聘大约3000人，专

门有个新员工培训大队，新员工关起门来学半个月的企业文化。在培训的内容上，

企业注重德与能的双重培育，华为从根上引导员工如何去做人、做事，造福于民。

从爱父母到爱他人、爱公司、爱同事、爱事业、爱人民、爱祖国，爱生活。新员

工还配备有导师，手把手地传授知识与技能。导师给新员工讲文化，讲传统，讲

流程，解决思想问题和业务问题。华为对导师有严格的奖惩措施，新员工出了问

题要追究导师的责任。培训期间，公司会安排返聘的科研院所的老专家互动交流，

并安排新老员工的沟通会，交流工作与学习中的心得感受，帮助新员工尽快熟悉

工作与生活环境。在经历华为大学这一入职的前期阶段，新员工到了各部门也要

适应不同的文化。比如，研发部门是“板凳要坐十年冷”，营销部门是欢迎“狼性

十足”的员工，路由器产品部门的文化则是“做世界一流的路由器”，华为，正是

通过这样的点滴积累及流程制度的规范引导，将企业文化的内涵注入了每个员工

的灵魂，塑造了具有独特魅力的华为团队。

四、培育华为“集体奋斗，团结合作”的企业精神

培育华为“集体奋斗，团结合作”的企业精神，是以爱协调人际关系，建设包

容、和谐、合作的华为团队，从而产生出巨大的群体合力。为了建设一个具有凝

聚力并且高效的团队，华为要求员工必须具备协作意识，善于同别人合作。在合

作中与人交流和沟通，在合作中学会尊重别人，在合作中学会被别人领导和领导

别人。团队之间相互帮助，信息共享。比如当一个华为员工提出客户接待需求时，

通过电子流提出相关申请时，会很通畅地得到各相关部门的配合。又例如华为有

个工时分析系统。供员工填写日志，公司会对员工日志进行抽查，同时还会通过

回访等形式进行工作配合满意度调查。以增强员工间的团队协作和对合作伙伴的

服务质量。另外工作中信息的互动很重要，是顺利工作的基础。华为团队的规章

要求，工作开展时员工之间的信息沟通一定要及时到位。该知会到的人员一定要

知会到，同时坚决反对弄虚作假和对问题捂盖子，在项目启动后不久就结合总体

组沟通要求，进一步完善以正式文件的形式制定地区的明确沟通要求：“团结协

作是我们提高效率和顺利工作的基础，为了及时发现工作中存在的各种问题，及

时进行信息沟通共享，及时总结改进，因此对日常一些信息互动行为以正式文件

的形式进行统一要求和规范，望大家阅读遵守并在工作中实践”。为了提高效率，

项目组日常加强沟通。要求项目核心成员都参加总体组周例会。要求大家提前准

备好各自负责工作的议题，简明扼要的介绍项目的关键进展、讲清楚需要解决的

重点问题及主要面临的问题和求助。最后大家集思广议，提出解决问题的方案。

对于工作中一些关键动作（包括进展及好的做法等）要主动及时传递，进行信息

共享。传递到项目关键人员和总体组相关人员，对一些困难或不确定的问题要积

极多渠道求助进行相关问题的及时推进解决。因此，华为正是靠这样一支团结协

作高效率的团队，才创造了企业辉煌的业绩。团结协作、集体奋斗是华为企业文

化之魂。

五、铁打的营盘流水的兵

为了保持公司永久的活力，公司采取自由雇佣制。在自由雇佣的基础上确定

企业与员工之间的长期信任和主动合作关系，是华为公司人力资源管理体制与内

在激励机制的基本特征。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡

献是自愿的。由于双方的选择是对等的，领导会尊重员工，员工会珍惜机会，努

力工作。例如，公司每年向每位员工发放退休金，建立他的个人帐户，离开公司

时这笔钱可随时带走，使员工不要对企业产生依赖。公司的制度也以适应自由雇

佣制来制定。具体措施为：建立内部劳动力市场，引入多种形式的竞争与淘汰机

制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，在企业内制度性规范基础上，

实现人才的有序流动。在自由雇佣制下，企业可以随时解雇不适应公司发展要求

的员工，这是制度本身的内在属性。华为一方面通过外部劳动力市场调节人员流

动量；另一方面又凭借内部建立的劳动力市场，运用内部公开竞聘方式，岗位调

动、外派、下岗培训、辞退等灵活的竞争与淘汰机制，推动干部能上能下，促进

优秀人地脱颖而出，实现人力资源的合理配置，铲除沉淀层，激活现有人力资源。

自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持

久的活力和竞争力。

综上所述，华为之所以能成为世界上一流企业，源于他拥有一支优秀的团队。

企业通过先进的文化理念来指导企业管理，从而提升了企业的核心竞争力。华为

的团队建设有其独创性，首先华为“以人为本”的战略思想，吸引凝聚了众多的高

科技人才源源不断地涌进华为。他们集中了最优秀的技术团队开发最尖端的技

术。其二在团队中宣扬“艰苦风斗”的精神——是华为企业文化历久不衰之精髓。

第三，注重对员工的培训。通过培训，华为将企业文化的内涵注入了每个员工的

灵魂，塑造了具有独特魅力的华为团队。第四，通过自由雇佣制，促使每个员工

都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的活力和竞争力。