华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析概要

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华为企业文化与其公司治理、内部控制的契合性分析我第一次知道华为手机是

在大一的时候,一个同学买了华为的手机,我拿着用了几天,那是我第一次接触智能手

机,对它的印象自然就比较好,后来看到它的宣传语:不仅仅是世界500强,感到很惊讶,

因为感觉华为在智能手机上面比不上三星等品牌,为什么是世界500强,所以就科普

了一下华为这个品牌。

华为最早是做通信技术出身的,在那个年代,很多企业为了赚钱,进行了各种各样

的变革,但是华为始终坚持着自己的乌龟精神,不被外界的花花草草吸引,坚持走自己

的道路,一步步像乌龟一样走到今天,取得很大的成就是不容易的。华为从一开始就

坚定自己的目标,并朝着目标不断奋斗,不管外界环境如何变化,华为也会想只乌龟一

样慢慢爬。不改变自己的道路。华为的企业文化之一就是艰苦创业,在华为初创期,

遇到各种问题与困难,华为人都坚持不放弃,正是因为华为经历了创业的艰难,所以更

懂得珍惜和分享。在华为文化中,很重要的一条就是分享文化,现在的华为人不能忘

了老一辈华为人辛辛苦苦打下来的江山,所以要将获得的收益分享给老一辈华为

人。除了这些,华为还有服务文化,任正非曾说过一段朴素的话:“华为的钱都是客户

给的,不为客户服务还能为谁服务?”身为华为人,要时刻以服务客户最终服务国家为

目标,为了服务,还要时刻进行自我批判,只有坚持紫气批判,才能倾听,扬弃和持续超

越,才能更容易尊重他人与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

华为建立了完善的公司治理结构,由董事会,监事会和股东会构

成,股东会是公司最高权力机构,对公司增资,利润分配,选举董事监事等重大事项

作出决策;监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事会,高级管理人

员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督;董事会对公司的整体业务运作进

行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重打事项进行决策。公司治理特色就

是轮值CEO制度,独立审计师制度和员工控股制度。

华为是百分百由员工控股的企业,公司总裁任正非拥有公司百分之一点几的股

份,其他股份由公司工会委员会持有。工会委员会也就是股权分配委员会,由全体在

职持股员工选举产生持股员工代表,并通过持股员工代表行使有关权利,至今已有超

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过六万人持有华为公司内部股票。员工持股并不是让员工现金入股,而是以奖金转

股,奖金不发到个人,自愿参股,通过配股兑现。一年发一次红利,自动滚入本金。华为

公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时,当时华为公司正处于创业期,为

了市场拓展和科研投入,出现了融资困难,所以华为选择了内部融资,内部融资风险小,

不需支付利息,同时可以激励员工努力工作。华为选择这样的融资方式,增强了员工

的归属感,稳住了创业团队。

2001年,华为遇到了发展史上的第一个冬天,此时,华为开始实行名为“虚拟受限

股”的期权改革。虚拟股票是指公司授予激励员工的一种虚拟的股票,激励的员工

可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权,但是没有所有权和表决权,不能转让

和出售,在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的

控制

能力,不至于导致一系列的管理问题。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改

革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。

2003年,华为的出口市场受到SARS的影响,华为内部以运动的形式号召公司中

层以上员工自愿提交“降薪申请”,同时进一步实施管理层收购,稳住员工队伍,共同

渡过难关。

华为的员工控股制度与华为的企业文化是紧密联系在一起的,员工持股计划将

公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起,形成了长远的共同奋斗、分

享机制。华为的文化是分享文化,这项制度很好的体现了分享文化。

华为公司实行董事会领导下的轮值CEO制度,轮值CEO在轮值期间作为公司

经营管理以及危机管理的最高责任人,对公司生存发展负责。轮值CEO由3名副董

事长担任,轮值期为六个月,依次循环。轮值CEO制度是华为的一种特殊企业文化

和管理创新,任正非认为,传统的CEO制度中首席执行官为不辜负股东期望,日理万

机地为公司季度,年度经营结果负责,没有时间学习、充实自己。而轮值CEO 的另

一大好处就是相关决策由集体共同作出,避免了因个人过分偏执而带来的公司僵化,

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同时规避意外风险带来公司运作的不确定性。这也与公司的群体奋斗文化高度契合,

公司的成败不系在一个人身上,而是由多人共同承担。

华为还采用独立审计师制度,审计师负责审计年度财务报表,根据会计准则和审

计程序,评估财务报表是否真实和公允,对财务报表发表审计意见。独立的审计可以

避免公司内部徇私舞弊,预防经济犯

罪和财务漏洞,更有利于与提高公司形象和公众的信任。这也代表华为公司想

要展现给公众的诚信文化,诚信是华为最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客

户。

除了这些文化以外,最能代表华为公司的是它的狼性文化,狼有三大特性:一是敏

锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的精神;三是群体奋斗。狼文化首先在华为的企

业文化中体现的就是危机感,有压力才能有动力。曾有其他企业的人评价这样评价

华为:华为员工的眼睛都是红色的。华为要求员工心无旁骛地埋头苦干,要求每一个

人从点点滴滴做起,面对市场,要在很小的范围内深挖下去,做好核心业务。华为在强

调风险精神的同时,也不让员工吃亏,奉献者肯定会得到很好的合理的报酬,这也是华

为采用高薪制度的原因。

华为另一大文化就是创新文化,华为在国内和国际上拥有众多的专利权,其数量

在全球处于领先位置,仅次于松下,西门子等国际品牌。华为在全球有16个研发中

心,2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室,这可以说是华为秘密武

器。华为在公司内部建立了有效的内部创新激励机制,华为要求每年的研发投资额

不得少于百分之十,并且专利创新鼓励办法确定的多阶段奖励政策保证发明人全流

程的关注其专利申请;专利墙的设置也给予发明人荣誉,极大地激发了研发人员进行

技术创新的积极性。目前,华为专利申请和维护流程的电子化实现了专利的全球在

线管理。华为通过对研发的投入和保护进入世界市场,取得了突出成绩。但是华为

鼓励的创新并不是盲目的创新,而是有价值的创新。例如华为总裁任正非说,不要开

发

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手机操作系统,因为苹果的IOS系统以及安卓系统都已经做得很好很完善了,而

华为若是投资大量的资金去开发操作系统,也不一定会获得用户的认可,在这个方面,

还不如直接用现在的系统。

而华为的创新文化不仅仅表现在发明专利上,从另一个角度来说,华为的轮值

CEO制度、员工控股制度不也是一种创新吗?华为的企业文化中有床垫文化,以前被

指是罔顾公司员工的健康,压榨员工的劳动力,后来华为进行了创新,将加班用床垫变

成午休用床垫,既关心员工的健康,也不改变床垫这一激励文化制度,现在的床垫变成

了华为的精神支柱。这也是文化的创新与发展。华为文化给了我们很多启示,企业

文化决定企业核心竞争力,塑造独具特色的企业文化,抛弃不利于企业成长的习惯和

管理方式,学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度,才能形成真正的文化。

其实,华为的治理结构一步步走到今天是不容易的,选择这样的制度是华为内部

治理的明智选择,虽然华为并未上市,但是这样的公司内部治理结构在业界成为了经

典,没人可以复制华为的道路。企业管理需要制度管理与文化引导相结合,而这点华

为做得可圈可点,基本上文化与公司治理及内部控制相契合,正是因为这样,华为才能

够发展成现在的大公司,在国内及国际上都具有一定的影响力,而我相信华为在将来

也能发展的更好。

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