如何激励员工:变“要我做”为“我要做”

***

如何鼓励员工：变“要我做〞为“我要做〞

企业文化的落地施行是一项系统工程，需要借助多种手段和力量通过长期的累积而达成。

无论是企业文化的内容和VI体系设计，还是企业文化的宣贯与培训、企业文化活动的筹划，

以及相关的行为标准与制度安排，都是不可或缺的组成局部。

然而，笔者认为，企业文化落地最为关键的是解决员工的“内生动力〞，即变“要我做〞

为“我要做〞，自觉向组织目的靠拢，自觉按照企业文化所倡导的方向迈进，使个体行为与

组织行为保持高度一致，而完善的鼓励机制的建立，可以较好地解决这一问题。

鼓励机制通过一套理性化的制度安排来反映鼓励主体与鼓励客体的互相作用，从物质、

精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆〞，

有什么样的鼓励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，鼓励机制是连接企业文

化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目的的关键驱动因素。笔者以典型案例为例，

阐释如何运用鼓励机制推动企业文化落地。

阿里巴巴

软鼓励营造开放的文化气氛

文化建立一直是阿里巴巴开展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里〞可以掀起一场

互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建立过程中，鼓励措施特别是软鼓励的有效运用发挥了

重要作用。

尊重员工意愿，提供表达空间

“阿里味儿〞是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管

的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻〞。

用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不管对错;即便

是高管的观点也经常被员工“减芝麻〞。(“减芝麻〞表示不同意)

这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不

公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒〞的支援，但随后高管及时回应，说明原因和意

见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对〞的情况下，由CEO出面，把HR的

负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。

阿里坚持的原那么是“即使是毒草，也要让他长在阳光下〞。正是在这种潜移默化的培养

中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使

阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。

施行赛马机制，激发创新冲动

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马〞就是很好的例子，员工只要有好的

想法和创意就可以提交到阿里的工程委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为

其装备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的工程都是通过“赛马〞成立的。在阿里的

1

***

历史上，就有刚刚转正的员工提交的工程脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领

域内全国第一梯队。

“放任〞的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置

信，比方一位刚刚入职的员工“不务正业〞，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技

术难题，部门主管也欣然承受，而这对于双方来说都是一种“冒险〞：员工毫无打破，高管

难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

自由晋升和转岗，不拘一格

在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由〞原那么。比方阿里员工的晋升并不是

由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，假如认为自己到了晋升的某一个层

次和程度就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进展考核，员工做述职报告，评委来投

票决定。再比方，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无

条件放行。这是阿里包容精神最直接的表达。

当然，自由不是无原那么地放任。为了将自由而活泼的“分子〞纳入到整个组织的有机体

中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比方，晋升恳求是自

己提出的，但是判断的标准是透明公开、详细而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一

些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核到达一定的程度。这样就

会防止员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。

可见，阿里巴巴鼓励机制的关键点在于充分尊重员工开展的意愿，并为员工提供自由开

展的平台，而这种“软鼓励〞是阿里“开放、创新〞文化的真实写照，是阿里持续进展变革

创新的重要推动因素。

华为

双重鼓励建立艰辛奋斗的团队

目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供给商。在华为，文化口号非常多，如“胜

者举杯相庆，败者拼死相救〞，“狭路相逢勇者胜〞，“烧不死的鸟就是凤凰〞，“以客户为

中心，以奋斗者为本〞……但艰辛奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每

个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向将来的共同承诺。

物质鼓励：增强员工归属感

华为在物质鼓励方面采取的是薪酬鼓励与股权鼓励相结合的方式，员工的收入构成包括根

本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才

聚集，另一方面调动了人才的积极性。

华为推行的全员持股制度，是对员工长期鼓励的有效方法。全员持股制度的推行使企业与

员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的开展与自身的

利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步进步。

2

***

多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏〞的理念，建立了一套根本合理的评价

机制，并基于评价给予鼓励回报。公司视员工为珍贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、

生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面获得了进

步就能得到一定的奖励，做到“内外公平〞。

精神鼓励：为员工提供动力之源

华为的精神鼓励主要有荣誉鼓励和职位鼓励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进

展考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋

升看才能，不看资历，只要你有才能，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例

子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提

拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神鼓励

使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高

薪，而且是更加宽广的开展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大

理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不

屈不挠。

物质和精神上的双重鼓励，激发了员工的创业热情，为华为建立一支团结、高效、艰辛

奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化〞的形成发挥了关键作用。

企业文化落地的过程，需要借助鼓励机制，调发动工的自主意识，激发员工的内生动力，

使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软鼓励措施，还是华为的物质与精

神鼓励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的施行起到了关键作

用。当然，单一的鼓励方式作用是有限的，只有综合运用物质鼓励、非物质鼓励(如职位鼓

励、荣誉鼓励、情感谢励、典范鼓励)等多种鼓励手段，才能更好地发挥鼓励机制的作用，

从而推动企业文化的有效落地。

3