如何提高员工品质管理

如何提高员工品质管理

如何提高员工品质管理

提高员工素质初探

一个优秀的企业，他的企业员工必须是具有扎实的业务技术专业

知识或企业管理专业知识，具有丰富的现代企业管理经验，注重企业

员工管理知识的更新，要始终站在现代企业管理的最前沿。 因此必须

转变观念，增强改革意识、创新意识、竞争意识，着力提升员工素质。

一、 必须有一种强有力且成熟并能与时俱进的企业文化为依托

员工素质的核心是敬业精神和奉献意识，这是职工所有素质的基

础，也是员工的文化素质和技术素质赖以不断提高的精神依据。而企

业文化是企业一切行为的道德基础，它是企业人格化的外在体现，是

诚实守信开拓创新的灵魂和源泉，是员工敬业奉献的道德依据。所以

企业文化的成功和成熟与否直接关系到企业的核心竞争力和持续竞争

力的强弱。

二、必须建立能上能下、平等竞争的用人机制

建立一种使人才脱颖而出的选人、用人机制是使员工素质得以持

应，可以适当就高安排其相应待遇，从而为次高素质人才尽快达到高

素质增加动力。

对高素质人才的使用还有一个不能忽略的重要使命，那就是带队

伍。要根据不同高素质人才的具体特点及其待遇情况为其制定带队伍

计划，而最终所带队伍的效果反过来又起到了修正其薪酬待遇的作用。

四、创建学习型企业的培训机制和氛围

学习型企业的机制是建立在一个崇尚知识、崇尚人才的企业文化

的基础上，全体员工认识都统一到素质提高的必要性和迫切性的广泛

认知上，然后在设计一个切实可行的培训规划和计划，则全员素质的

提高就指日可待了。

这里有几个方面的问题必须重视，一是必须让所有员工都能清醒

的认识到企业领导层提升全员素质的信心和决心；二是企业必须在员

格零件时，要做好标识并单独存放，通过自检可以及时发现本工序存

在的质量问题，并及时采取相应的纠正措施，减少不合格的数量和杜

绝不合格的装配流入下工序。

2、互检意识，对于上工序流过来的，我们员工应仔细检验，认为

合格才可以进行本工位装配等。如果查到上工序流下来的装配零件存

在质量问题，应及时反馈上工序或相关部门，以便及时采取措施处理，

坚决做到不制造不合格产品、不接收不合格产品、不传递不合格产品。

例如：在汽车装配过程中，零件自身明显存在不合格等缺陷时，员工

盲目地装配、专检人员未及时发现，流入下工序后装配出来为废品、

大量浪费了人力和物力。

3、专检意识，通过员工的自检和互检后，作为专职的检验人员，

更应该有强烈的质量控制意识，对汽车存在的缺陷应及时发现并及时

知识的重要性是不可替代的。重要岗位（直接影响汽车质量的岗

位）的人员在文化层次上要有一定的要求，具备一定的知识，其理解

能力和接受能力相对就要强一些，这对于提高他们的质量意识相对也

要容易些。

三、加强员工培训，走好“三大步”

1.做好新员工培训，奠定良好基础

最近，车间在不断引进新员工，他们当中大部分人员是刚毕业的

学生，没有实践经验。面对这些新员工，培训是至关重要的。有句话

总结得很好：培养一种良好的习惯比纠正一种坏习惯要轻松得多。新

员工培训也应该做好以下“三个阶段”：

首先，在新员工上岗之前进行意识和专业知识的培训。新员工没

有从事过相关工作，对汽车装配的认知度较低，上岗前就要为他们进

班组长是生产车间最基层的管理人员，大部分时间是在生产第一

线，他们可以发现很多不规范行为。在班前或班后进行通报，让员工

理解此行为的危害性，防止类似行为再次发生。对于汽车质量状况，

也要及时告知员工，当发生不合格时，或许员工会提出许多管理人员

不知晓的现象或好的建议，这有助于分析问题和采取相应的措施，同

时也会增强员工参与质量管理的积极性。

四、管理者加强质量意识是关键

“没有不合格的员工，只有不合格的管理者。”这句话说明了管

理者意识的重要性。基层管理人员就是生产队伍的指路人，员工就按

照管理人员指明的方向前进。如果我们对一些违规现象视而不见，不

制止、不纠正，员工就会逐步淡化质量意识，违规现象就会不断增加。

通常人们都知道，一只狮子率领一群绵羊可以打败一只绵羊率领

的群狮。这个比喻很有意思，在体力上后者要强过前者百倍不止，但

我们不要忘记的是占据前者思想的是狮子勇往直前、所向披靡的王者

气概，而后者其实早已退化成一群披着狮皮的“绵羊”。由此看出领

导的作用是强大的，质量意识的加强应是自上而下的。管理者的意识

和行为对员工会起到潜移默化的作用。我们应该把确保汽车质量当成

一种责任和使命，而不仅仅是为了完成考核指标。

4遍，这个简单的事实相信你我他都遇到过，质量也不是一天二天就能

够做好的。

质量决定品牌，品牌决定企业的发展前景，而员工的质量意识又

决定了汽车的质量。因此，转变和提高员工的质量意识将是一项重要

的、长期的工作。

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