TOC TP思考程序方法的活用
任何企业或组织能够有无限的产出吗？答案是否定的，任何系统（企业、组织）至少会存在着一个限制，而这个限制即是系统最弱的一环，唯有从它下手，才能增强整个炼条（系统）的强度。换句话说，这个限制决定了一个企业或组织达成目标的速度，我们必须从克服限制着手，才能以更快速的步伐在短时间内显著提升系统的产出。以下的故事，将简单介绍如何应用TOC逻辑思考方式去找出组织的限制，进行持续的改善。
几位中高阶主管闲来无事，谈论到组织内部有些让他们觉得「不是很舒服」的现象：
1.每个月不赚钱的机率变高
2.销售愈来愈不稳定
3.组织费用高
4.产品种类增多
5.资遣员工
6.质量成本明显升高
7.生产线愈来愈复杂
大伙儿看着这七大现象…
「废话！如果销售不稳定，那么以我们现在的竞争环境，每个月不赚钱的机率就变高了。」突然林总脱口而出。
「这么说，如果组织费用高，那么不赚钱的机率也高啰！」薛厂长好像也开窍了。
「哈哈！如果组织费用高，那么就会资遣员工，这不是我们现在公司正在进行吗？」人资处长说。
就这样，他们把四个现象的因果关系连起来了（图一）
于是乎，经过三个小时的「闲聊」，又额外增加了几个附带现象（以※表示），终于完成一张公司的现况图（图二）。
接下来的10分钟，大家盯着现况图仔细审查那一项才是公司的「限制」。
「我们一直以为组织费用高是问题，拼命裁员，没想到与质量相关的人也会因为公司没前景，而另谋高就，不但没保持公司产品原来高质量的优点，反而变得更糟。」人资处长冷汗直流地述说。
「没想到产品设计上，材料、规格、内部结构以及外观形状，每一项目如果与现存产品有大差异的话，那么就会对生产线造成冲击，由于材料、规格不同，所以要特别去管理『变异』，一不小心，不同生产线，材料用错、程序改错……；内外部结构不同，不同生产线，模子不同，更换机种变复杂……；光处理这些『变异』的人员及设备的费用，就足以拖累组织的成长，而且质量又更不稳了。」薛厂长分析工厂的影响程度。
「最近组织分更细了，沟通上又多了一道墙，『变异』又变更多了，是不是我们的方向都搞错了，怎么办？」人资处长以相当紧张的语气说。
大伙儿都呆了！
「不是产品种类推出愈新愈快愈能争取到顾客吗？没想到它也会使质量不稳定。」
「不过话说回来，顾客只要外表及操作的功能，他不管产品的内部构造以及使用的材料，所以可以推出『旧』的内部构造和材料的『新』产品。」
「如果是这样，就把内部结构，材料及规格维持一致，所有新产品就在这条件之下，设计出顾客所需要的外观，不就可以了吗？质量也会保持稳定。」
「可是产品推出要这么快，公司内部的设计及测试规格又这么严，为了保证能上线，当然要加一些『
保险』，结构愈坚固愈好，线路愈安全愈好，耽误推出时间会被骂得很惨的！」
「说的没错，谁的产品推出愈快，庆祝愈盛大。为了缩短开发时间，大部分资源都被它抢走了，那儿还有时间照顾大量生产时的质量改善，更何况每一种产品都不同，那有办法去专精研究每一个环节。」 「接下来要怎么做？这不单只是开发部设计的事，它还包括市场营销、物料采购、生产制造、设备自动化等部门，可是原本各部门就已经壁垒分明，现在组织划分更细，藩篱更高了，如何让这些人合作呢？」 「再加上目前公司状态不稳，多一事不如少一事，不小心搞砸了，部门主管那承当得起，大家能推就尽量推了。」
「虽然现在已经知道『产品种类增多』是我们的限制，然而它的背
后，却还有一个『隐藏』的限制，阻绝我们去解决核心问题，那就是组织内各部门之间的『高墙』。没错！这些高墙才是我们真正的限制，怎么去打破呢？」人资处长总离不开以组织(人)提出他的观点。
「如果所有部门主管能够历经我们刚刚所做的过程，那么大家就有共识了，不是吗？」
「对呀！部门主管们一致认同公司的核心问题后，再让他们实际参与解决核心问题的部属也经历此过程，这样不就可以在有共识之下，同心协力去面对共同的核心问题。」
「你们谈了这么多，难道还不了解『销售不稳定』才是我们的限制吗？一旦消除『销售不稳定』的核心问题，所有『不是很舒服』的现象才会一扫而空。」林总以凝重的语气说。
「不过你们说的对，唯有透过以研讨会(WORKSHOP)的方式对核心问题有共识后，才有机会解决核心问题。」林总继续说。
「好！就这么办，咱们近日就以研讨会(WORKSHOP)的方式来进行。」
几个月后，公司顺利地解决问题步入正轨，不过『新的限制』又产生了 (因为原来的限制已经去除了) ，于是，同样的过程、研讨会再来一次，只是针对不同核心问题而已。
本故事是作者以其对TOC的认识、以及实务上的经验所杜撰而成。其实限制理论 (Theory of Constrain ,TOC) 早有一套持续改善的程序：
1. 找出系统限制（如前所述，可以现况图找出组织之限制）
2. 充分应用系统限制
3. 非限制的环全力配合限制
4. 打破系统的限制
5. 回到步骤(1.)，找出下一个限制，别让惰性成为限制
TOC也是一套能用逻辑、系统的思考方式去解答我们在持续改善时，所产生以下的问题：
1. 要改变什么？(What to Change？)
2. 要改变成什么？(What to Change to？)
3. 如何改变？(How to Cau the Change？)
